傳統媒體轉型的十大難題

發表于  2015/06/05 13:55   約7分鐘


  在傳統媒體深陷困境的今天,唯有進行徹底的轉型才能有生的希望,而轉型又受制于一係列的難題,這些難題是什麼呢?如何有效解決這些難題呢?

  時間窗口還能開多長?

  縱觀世界企業轉型史,能夠成功轉型的都具有兩個顯著特點:一是在傳統業務還有著豐厚利潤的時候就開始轉型進入朝陽産業,一般這個時間點為盈虧平衡點前的5—8年;二是自身積極主動地轉型。

  至于傳統媒體的轉型,作為一個大投入、長期培育的係統工程,必須在傳統業務尚能盈利的5—8年前就開始主動轉型,如果沒有這個5—8年的盈利期,則就難以積累足夠數量的轉型資金。

  目前,傳統媒體應首先認真審視是否還有5—8年的盈利期,一般來説,很少的極為優秀的傳統傳媒集團可能才滿足這個條件,如果不滿足這個條件怎麼辦?可以有兩個途徑:一個是尋求大量的政府扶持資金支持自身轉型,另外一個是引入戰略投資者,實現存量資産的變現。

  互聯網+思維還是傳統思維?

  互聯網+帶來了第三次工業革命,已經成為整個社會和商業的底層架構和標配,這就要求所有企業、組織和個人都得具有互聯網思維按照互聯網的規律來運作,傳統媒體自然也不例外,如果不能實現“互聯網+”,就一定會被互聯網所顛覆和革命。互聯網思維是“用戶體驗為王”,即以用戶為導向,以體驗為核心,而當前很多傳統媒體實質上依然採取的是“內容為王”思維,並沒有把互聯網當成基礎架構來看待。

  在確定了以互聯網思維指導轉型之後,傳統媒體還要實現絕大多數員工和管理層觀念的徹底改變。核心是一把手和班子成員的觀念轉變,然後再通過培訓和內部創業等方式來實現中層和基層員工觀念的轉變。而另外一家擅長做內容的期刊集團,雖然也在積極探索互聯網業務,但是由于採取的依然是“內容為王”思路,其互聯網業務一直處于巨額虧損狀態並難見起色。

  股權結構是否合理?

  多元化、相對分散化的股權結構是科學公司治理機制的前提,否則就難以形成有效的制衡機制。而我國的很多傳統媒體由于尚未轉企改制,還是完全國有的事業單位資産,而轉企改制之後的企業也基本上是一股獨佔或者一股獨大,這種高度集中的股權結構導致公司治理機制不合理,容易形成“內部人控制”或者無人真正負責局面。

  傳統媒體解決股權結構不合理可以採取如下路徑:一方面大力推進轉企改制,在轉企改制後的企業中引進戰略投資者實現混合所有制改革,並通過“特殊管理股”制度安排來保證對導向的有效管理;另一方面做好管理層和骨幹員工持股制度,以實現管理層和企業長期利益的綁定。在這方面,百視通通過上市在一定程度上實現了資本社會化,並通過增量持股實現了小范圍的管理層持股,混合所有制改革邁出了一小步。

  是否有一個優秀的一把手?

  在當前的管理體制下,傳統媒體能否成功轉型的關鍵是是否具備一個優秀的一把手,由于傳統媒體的資産規模相對較小、收入較低但風險卻很大、體制更落後,真正優秀的人才大多會選擇其他類型的國有企業而不願意選擇傳統媒體,在某種程度上,傳統媒體的一把手多是官員或者文人,而缺少真正的企業家。一把手的選擇權在上級主管部門,因此,上級主管部門應選擇既懂政治又懂企業的優秀人才來擔任傳統媒體的一把手,唯有如此,才可能真正順利推進轉型。

  權力高度集中嗎?

  互聯網要求企業的權力配置更為分權化,但傳統媒體多採取的仍然是金字塔型的權力結構,這種權力結構不僅不能適應轉型期快速變化的外部環境,而且信息經過層層過濾容易失真。傳統媒體可以向互聯網公司或者“阿米巴”學習,一方面實現組織結構的扁平化,實現權力的分權化,另一方面可以通過組建小組織來積極開拓新業務。

  決策機制合理嗎?

  由于傳統媒體的股權結構不合理,股東大會、董事會、監事會和經營層構成的治理機制就失去了實質意義,其核心是否有科學、合理的決策機制。而當前很多傳統媒體的決策機構卻是典型的“長老會”,一方面參與決策的人員多為採編人員,知識結構不合理,難以為科學的決策提供有分量的支持,另一方面決策效率低下。

  為了構建更為科學、合理的決策機制,一是可以在決策機構下成立相應的專業委員會,並引進外部專家或者內部具有專業知識的中層進入相應的專業委員會,以更好地解決決策科學性問題;二是賦予各專業委員會適當的權限,有效地避免久拖不議、議而不決等決策效率低下問題。

  新業務能夠獲得充分資源嗎?

  一般來説,一方面由于新業務正處于初創期或者成長期,尚未成為傳統媒體的業務支柱,貢獻率不夠;另一方面由于資源分配的權力基本都掌控在傳統業務人員手中,而從事新業務的人員很難有話語權,這就必然導致新業務難以獲得充足的資源,進而影響到新業務的前程。新業務作為傳統媒體未來的核心支柱,在配置資源時應優先考慮,這就需要管理層對此形成統一意見,並在實踐中真正貫徹落實。

  增量轉型思路嗎?

  當前,在傳統媒體轉型中存在“存量轉型”和“增量轉型”兩種思路,所謂的“存量轉型”是指從傳統媒體出發進行徹底的轉型,所謂的“增量轉型”是指從新業務和新項目出發,以增量倒逼存量、以增量稀釋存量。“存量轉型”思路看似決心很大,但是由于體制不配套、員工理念難以跟上,其必然遭受嚴重的阻力,不少傳統媒體的實踐已經充分證明了這一點。

  在當下,“增量轉型”的思路更為可行,一方面可以從産業、互聯網業務和新項目等進行轉型,另一方面把觀念轉變的員工配置到這些增量項目中,當增量成長到一定程度,存量的問題也自然就迎刃而解了。

  新項目採取的是市場化機制嗎?

  互聯網、投資、産業等新項目要想真正取得成功,一定要按照市場化規則採取完全市場化的機制,才能具備真正的市場化能力和核心競爭力,但是很多傳統媒體卻採取的是非市場化機制。無論在互聯網方面,還是在新産業或者新投資方面,都必須採取市場上已經行之有效的市場化機制,例如在投資領域,最高決策機構的投委會組成人員一定是專家。

  新業務高度依賴舊業務嗎?

  近幾年傳統媒體在轉型時,也開辦了很多新業務,但在決定進入哪些新業務時,並不是從市場和用戶角度出發,而是從自身業務資源和優勢出發,這些新業務高度依賴于傳統業務,和傳統業務有著千絲萬縷的聯係。由于不是從用戶需求出發,在運作時效益就難以得到保障,當出現問題時,多採取傳統資源轉移的方式來繼續扶持。當傳統業務還處于上升通道時,這種資源轉移問題不大,但是當傳統業務處于快速下滑通道時,則就有可能成為壓死駱駝的最後一根稻草。

  因此,對于新業務,一定要獨立運行並切斷對傳統業務的依賴,一是要從用戶和市場需求出發;二是給予配置充分的資源;三是成為真正的自主經營、自負盈虧的市場主體。

  當然,轉型的難題遠不止上述十點,但只要我們本著實事求是的態度,切實解決轉型中的各種困難,我們就會有成功的希望。


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郭全中

國家行政學院高級經濟師 /  5 篇文章

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