耿裕華：“南通鐵軍”的鑄造者，用建築銘刻時代的記憶

　　新華網上海12月14日電（羅沛鵬）從“世界屋脊”拉薩到壯美瑰麗的雲貴高原，再到東北三省、新疆庫爾勒……南通四建集團董事長、達海控股集團董事局主席耿裕華和他的南通“鐵軍”用成百上千幢建築作品丈量着廣袤的神州大地。這些優秀的建築傑作綿延在時代的脈絡裏，在與城市、自然的共處中“凝聚”成無聲的詩、立體的畫，也見證了耿裕華和南通四建一路走來的團結、進取與拼搏。

　　從上世紀80年代深耕行業至今，耿裕華親歷了中國建築業從改革開放初期的剛性受限需求發展為今天的支柱産業；也感受到房地産市場從增量時代轉入存量時代的“陣痛”與徬徨。這位建築老兵不曾停下前行的腳步，繼續以初心、以熱忱為這個時代貢獻着自己的力量。近日，在復旦大學EMBA成立20周年之際，耿裕華作為傑出校友接受了新華網的獨家專訪。

　　打響“鐵軍”名號，在青藏高原締造建築奇蹟

　　提到耿裕華，很多同行會想到他頭頂的全國優秀施工企業家、全國建設系統勞動模範、全國建築業新技術應用先進個人等諸多“光環”，以及在他的領導下，南通四建歷年來所獲得的幾十樽代表中國建築行業工程質量最高榮譽獎的魯班獎“小金人”。而在這些盛譽背後，卻是耿裕華幾十年如一日的初心本真、匠心大義。

　　1981年，耿裕華從南京建築工程學院工業與民用建築專業畢業後走上工作崗位。三年後，24歲的他迎來了人生中的一次“大考”：受組織委派趕赴西藏，擔任江蘇援藏建設項目、也是西藏首傢具有國際水準的四星級旅游涉外綠色飯店——拉薩飯店工程指揮部技術負責人。

　　在當年中央援藏的43項重點工程中，拉薩飯店創下了幾個紀錄：它是“一號工程”，也是“交鑰匙”工程，更是在國內9個省市援藏建設中，施工難度、規模和技術要求最高的工程項目。

　　“我們當時的施工條件非常艱苦，但大家心中卻充滿了鬥志，每個人每一刻都在全力以赴。”耿裕華清楚地記得，工程是在1984年7月動工，次年9月就要投入使用。這期間需要克服高寒缺氧、自然環境惡劣、冰凍層施工等種種困難。在9層高、從頂至地垂直誤差不到8毫米的拉薩飯店的每一塊磚瓦中，都融入了耿裕華和南通四建人的無數心血和汗水。

　　飯店歷時14個月順利竣工後，南通四建不僅為江蘇省捧回了第一座魯班獎，更被西藏自治區稱讚為“高原建設鐵軍”。耿裕華坦言，這段經歷為自己日後的事業道路帶來了決定性的影響，令他對建築行業、以及建築本身有了更深刻的理解。

　　“建築不是‘空殼’，而是一個帶有社會核心價值觀的成長性空間，更是一部用石頭泥漿記錄的時代變遷史。”耿裕華堅信建築人需要有一種改天換地的豪情，而在40余載的職業生涯中，他也始終以堅韌不拔的“援藏精神”為引領，帶出了一支能打硬仗的隊伍。

　　1988年，尚不到而立之年的耿裕華被任命為南通四建副總經理。8年後，工作出色的他又被組織安排出任南通四建總經理。在耿裕華的領導下，南通四建從一個縣域建築小企業迅速成長為全國聞名的建築集團，也讓“鐵軍”成為了南通一張響亮的城市名片。

　　在一次接受香港鳳凰衛視採訪時，耿裕華曾談到過南通建築創造一個又一個當代建築“奇蹟”的原因，是源於他早年在家鄉獲得的滋養和啟迪。“那裏是一片年輕的土地，居住着來自四面八方的‘移民’。”周圍蓋起來的房子各式各樣、卻“沒有一個是標準的”。心靈手巧、吃苦耐勞的南通“移民”們用不同的地域文化詮釋出對建築最淳樸的表達，而“創建全國第一所建築職業學校”的文化底蘊也為南通建築業發展奠定了堅實的人才基礎。

　　不走尋常路，做建築行業“股改第一人”

　　2000年年初，南通四建迎來了企業股改。彼時的南通四建施工産值突破10億元，一躍成為江蘇省大型企業集團；並通過ISO9002質量體系認證、連續多年榮獲“魯班獎”。耿裕華深知在一個成功的企業推行改制，遠比面對“失敗”的企業要困難得多。他也再一次以一個鐵軍將領的勇氣和魄力迎難而上，並開創性地提出了"先買後改、多層持股、以股聯心"的股權構建方案。

　　“按照當時其他行業的改制模式，在國有資産全部退出後，我可以用極低的價格從政府手裏買下企業。”耿裕華清楚，這樣一來雖然進行了剝離，但當時的四建擁有超億元的資産。面對這樣一份巨大的“誘惑”，他出人意料地選擇了拒絕，理由也很簡單：“大家在一起奮鬥打拼這麼多年，我必須對每一個員工負責。”

　　經過和公司管理層反復商榷後，耿裕華拿出了一套全新的改制方案：以集體的名義把企業購買過來後，再以一種被大部分員工認可的方式進行內部的利益重新分配。這一方案不僅確保了骨幹精英層的穩定，避免人才流失，更做到了讓當時四建的6000余名職工沒有一個被買斷下崗。

　　翻開嶄新的篇章後，耿裕華和南通四建的步伐愈發穩健從容。集團在2003年開始施行母子公司體系，通過兼併、收購上下游企業完成了在行業的全産業鏈布局，並成功申報了建築施工特級資質。

　　在經過為期三年的穩步發展後，耿裕華在2006年又開始了一次大動作：設立股東進退出機制，打破股權“世襲”。在該項機制中，規定公司所有股東到齡退休、調離公司、因病去世或在換屆選舉中落選後，都必須辦理股權轉讓手續，在一定時間內退出股東行列；然後再由股權領導小組推薦、董事會同意、股東會通過成為新增註冊股東。

　　對於這一開創了中國股權治理先河的股東“自我革命”，耿裕華總結起來只有一句話：“我希望集團的股權能夠掌握在一代代有理想、有能力、有擔當的建築人手中，讓更多年輕人看到‘躍遷’的希望。”

　　耿裕華的性格中有着蘇商普遍低調內斂的一面，但他在維護員工切身利益時卻是絕對“高調”的。他以自身為表率，信守了“由我主導的改制裏，任何個人都不可以獲取額外利益”的承諾。而當他準備按照章程規定退休時，所有股東的全票挽留，則是對他掌舵企業領導力的高度尊重和認可，更是對他幾十載辛苦付出最真摯的回饋。

　　多學一點東西，多做一點事

　　從技術負責人到集團掌舵者，耿裕華肩上的擔子越來越重，而他也早已習慣了這樣的“負重前行”。就在公司完成股改順利通過市場三年檢驗的2003年，已經在領導崗位上執掌集團“輸出”多年的耿裕華決定重返校園，為自己“輸入”更新的能量。

　　有了再次讀書的想法後，耿裕華很快就鎖定了在國內商學院中有着出色排名和良好口碑的復旦大學EMBA項目，並如願成為了項目的第二批學生。對於這一次的求學之旅，耿裕華的目標簡單而明確：今天多學一點東西，明天或許就能多做一點事。他希望能夠通過系統的梳理，達成知識升級和思維變革，並通過深度學習與廣泛交流進一步拓寬全球視野，洞見行業未來。

　　作為一個純技術出身的企業帶頭人，耿裕華之前並沒有太多機會去接觸營銷學、財務管理、宏觀經濟這些學科。通過在復旦EMBA的學習，他認識到對社會學科的“忽視”可能會造成認知上的誤區。“我認為這一點應該引起所有管理者的重視。因為相對於快步跑，讓企業‘不摔跤’同樣重要。”

　　復旦EMBA帶給耿裕華另一個重要收穫是在企業文化建設上的“脫虛向實”，以及與“互聯網+”更加深度的“結合”。如果説此前南通四建已經與多家企業聯合發起建設的“築材網”，邁出了在數字經濟時代“顛覆”採供關係的一小步；那麼當下集團擁抱互聯網、順應大數據時代、實施企業管理平台化戰略，再到下一階段即將與華為展開更加深度的合作，都可以視為耿裕華與時俱進地運用最先進的管理技術和理念，賦能企業走向更大更廣的舞&。

　　當下，耿裕華已從“指揮家”切換成為一名謀局者，而他仍在“負重前行”。他是達海控股集團的“定海神針”，是復旦大學MBA面試評審專家組專家；也是中國建築業協會原副會長和南京工業大學客座教授，更是一個依然懷揣理想、無畏前行的追夢人。

　　在拉薩城關區民族中路1號，曾接待過多位國家領導人、及美國前總統卡特等多國政要的拉薩飯店風貌一如往昔，而當年大家口中那個“有能力又能幹的小耿”鬢邊已經有了銀絲。也許這就是像耿裕華這樣一批中國建築人畢生所追求的：恪守初心、永不止步，成為這個奮進勃發的大時代的建築“脊梁”。