為了“脫胎換骨”,華為、美的、蘇寧都幹了什麼?

發表于  2017/11/03 06:30   約12分鐘

  進入新時代,市場對中國企業、中國企業家的要求提高了,消費者對産品服務的要求提高了,所以必須要變的是應對不確定的觀念、思維方式、行為方式;要變的是如何適應互聯網的要求,提升領導力,去創新客戶價值方式,真正去突破組織人才上的障礙,企業最需要變的是組織與人。如何持續釋放組織的活力,如何不斷激活人的價值創造力,這是企業永遠下不完的一盤棋。

傳統企業如何從一艘船真正變成一個艦隊?

傳統企業如何從一艘船真正變成一個艦隊?

  企業的戰略轉型係統變革有很多方面。其中,組織和人才問題是核心。作為中國企業,在這樣一個新時代,要多問問自己以下問題:如何適應新時代的要求,去創新業務領域,去進入新的産業領域,去轉變經營目標,轉變市場定位,轉變企業的價值定位?如何基于目標去改變成長路徑,改變商業模式,改變競爭策略?

  從這一點來講,新時代的變與不變,核心是組織與人的變革,目標是如何使組織與人始終充滿活力和價值創造力。今年華為在上海召開戰略會議,召集了全球的專家去研究華為未來的發展戰略。任正非及時給大會發了一封信:不要把太多的精力用在所謂的戰略上,在互聯網時代,在這樣一個新時代,方向要大致正確,但組織必須始終充滿活力。他認為,如果組織僵化,不能充滿活力,即使戰略方向找對了,但組織跟不上戰略的要求,人才跟不上戰略的要求,也會失去戰略性的發展機遇。

 

大企業轉型失敗和小企業活不長做不大的原因分析

 

  大企業失敗的原因,只有少部分是源于對外部機會的誤判,大部分是因為無法調整內部組織以適應已經改變的世界與新機會。大家知道,諾基亞、摩托羅拉曾經都是智能手機時代技術的先驅者。它們不是沒有看到智能手機的發展方向,不是沒有加大對智能手機的技術創新的領先的投入,但為什麼從功能手機到智能手機這個轉型時期最後失敗?就是因為整個組織跟不上,人才跟不上,無法調整在功能手機時代所積攢的組織慣性,懶于組織變革,無法調整組織的航道,建立起與轉型相匹配的新組織能力與人才隊伍。所以,很多大企業、優秀企業,不是因為老板抓不住機遇,看不準未來,而是因為組織能力和人才的慣性把整個戰略拖累了,落不了地。

  小企業活不長、做不大的原因是什麼?我認為主要原因也不是企業家沒有抓住風口和機會。很多企業家能夠抓住中國經濟發展過程中的各種風口和機會,但為什麼做不大?是因為企業的成功完全依賴企業家個人的成功,受制于企業家有限的生命、時間和精力。企業完全靠老板一個人,打造不了一個團隊,構建不了一個組織體係,企業家就會成為衝鋒隊隊長和救火隊隊長。不靠組織去捕捉機會,不靠組織使得戰略機會能夠落地,沒有打造一個團隊,沒有構建一個不依賴于個人的組織體係,完成不了從機會成長到組織成長的轉型和從個人能力到組織能力的轉型,這是很多小企業活不長、做不大的關鍵原因。

  由此可見,唯一不變的是組織能力的提升。中國企業尤其很多民營企業發展到今天,真正到了一個需要靠組織能力提升的時代,我們稱之為“企業家精神+組織能力提升”的時代。這個時代,一要弘揚企業家精神,二要真正抓企業內部的資源再配置,抓企業的機制和結構的轉型,抓隊伍建設。

 

華為:企業發展史就是一部組織與人的變革史

 

  華為的每一個發展階段都貫穿著組織的不斷的轉型,不斷的變革,人才機制的不斷創新。轉型變革的目的就是保持整個組織始終充滿活力,人才始終充滿持續奮鬥的精神,這是企業不變的真理。企業如何去加大管理的變革?從1995年到2009年,全球共有30多家咨詢公司為華為進行管理的變革,真正幫助華為打造組織能力。華為一共花了300多億人民幣的咨詢費,去構建起它龐大的、內在的組織能力和組織體係。

  如何通過變革,有節奏地構建起中國企業具有全球競爭力的管理體係?這是中國企業發展到今天,必須要去思考的問題。華為的人力資源管理從最早的市場部正職集體辭職到競爭淘汰機制的引入,到華為通過研發呆死料大會去追求産品的品質,在面向全球化的過程中,如何打造全球化的組織,如何構建以主業務流程為核心的係統管理平臺,如何最終做到以奮鬥者為本的分配制度的改革……每一個階段伴隨著每一次戰略目標的提出,背後其實都是始終去保持組織能夠支撐戰略的活力,以及人才價值創造的奮鬥的能力。
任正非提出,華為為什麼要變?就是要真正建立起以客戶為中心,以生存為底線的管理體係和組織體係。一個企業將來能不能支撐幾百億上千億,背後的組織和管理係統平臺是組織成功的關鍵。在研究華為的整個發展史的時候,更多的還是要從組織與人才的機制創新這個角度來研究華為的成功之道。

 

美的:“三個去”和“789工程”

 

  大家可以看到,美的一直保持持續的增長,尤其是去年和今年,在整個家電企業、整體經濟面臨下行時期,美的通過變革仍然實現了高速成長。企業的追求不變,目標不變,但組織與人不斷在變。美的的發展史,本質上也是一部組織變革與人才變革的發展史。從美的最早的直線職能制,到1997年的事業部改造,再到2001年到2007年的超事業部的改造,再到2007年後的矩陣式組織,到最近方洪波所提出來的“三個去”——去中心化、去權威化、去科層化的內部組織改造,構建起美的的“789工程”。這也是代表未來中國企業組織變革的一個發展方向。

  如何構建起面向客戶的組織管控體係?過去,一個集團的組織結構,主要是專業職能,比如財經、人力資源、法務等;但現在,對很多中國企業來講,要提升企業內在的組織能力、管理能力,必須把散放在各個事業部的很多的職能提升到集團總部,這就是所謂集團的平臺化管理。美的通過變革,打造了七個平臺——物流平臺、電商平臺、售後平臺、創新平臺、金融平臺、國際化平臺、採購平臺。過去這些職能都是散放在事業部的,形成不了合力,形成不了整個集團的資源配置和對各個業務單元賦能的能力。

  如何構建起集團的平臺化管理體係?如何來提升平臺化的組織管理能力?這是中國企業現在所面臨的最大挑戰。要真正使整個企業去面向市場、面向客戶,提升整個集團的整體的、係統的能力和資源配置能力,以及對各個經營單元的支持、服務和賦能的能力,這是中國企業在轉型過程中所面臨的很大的問題。

 

京東:三大組織變革策略

 

  最近,京東提出了三大組織變革策略,就是要建立客戶導向的網絡型組織,建立價值契約的鑽石型組織,建立竹林生態的生態型組織。這三大組織,我認為也代表未來的企業組織變革的發展方向。

  第一大變革策略是客戶導向的網絡型組織,就是組織如何真正做到從客戶導向出發,來構建平臺架構,去開放任務市場,將組織內部的管理關係從單一的垂直關係轉變為有更多利益相關人加入的網狀關係。這是一個全新的、授權賦能的管控體係。既要授權賦能,又要進行有效的管控。授權要前移,要去貼近客戶,貼近消費者,依據客戶需求去靈活組隊,對員工的評價是隨時隨地的網狀評價機制。

  未來的組織一定是從過去的科層結構真正走向網絡化的結構。每個員工周圍都是一張網,網絡越密集,説明個體被需要的場景越多。搭建平臺架構是基于客戶需求,重新梳理內部的職能分工。前臺部門就是要快速響應和滿足消費者的個性化需求;中臺就是要組件化、模塊化,解決共性的問題,提煉和輸出核心能力。所以,未來的客戶導向的網絡型組織,要具備授權前移、靈活組隊和網狀評價三個基本特徵,這是未來提升管理能力的三大要點。

  第二大變革策略是價值契約的鑽石型組織,就是靠什麼來凝聚大家。靠企業獨特DNA的文化,把具有共同價值觀的人才吸引到一個平臺上,不斷擴大平臺的價值,提供高速發展的空間,幫助人才拓展能力發展的廣度和深度,從而建立起法律契約和心理契約。這個就是鑽石型組織,整個組織變得像鑽石一樣,純粹、透明、堅韌、持久。

  第三大變革策略是要形成竹林共生的生態型組織,這就使得組織與外部環境之間不再是一個惡性的競爭關係,而是一個競合關係,是共生共贏的關係,是開放、賦能、共創、包容性增長的關係。未來的增長是有效的增長,是包容性的增長,是生態性的增長。過去的組織結構,更強調的是一種傳統的線性管理;未來的組織體係,就是一個網狀的、交織在一起的、參天大樹與小草共生共榮的生態體係。這種生態體係,要求整個組織、人才機制、人與人之間的連接方式發生變化。過去講究邊界,全部弄得很清楚,現在是相互交融、跨界、彼此共生共榮的生態圈。
所以,未來企業組織變革的一個發展方向,就像京東現在所提出來的,是一個客戶導向的組織,價值契約的鑽石型組織,竹林共生的生態型組織。核心和華為一樣,就是授權、賦能、激發組織活力。

 

蘇寧:從零售商到雲商的轉型

 

  這幾年,蘇寧從傳統零售商到互聯網雲商的轉型,我認為最核心、最難的也是組織與人的關係的重構。

  蘇寧從過去一個單一的線下零售商發展到今天的三大産業——金融、零售、物流集成商,形成了目前的100個團隊,4000個小團隊。這種組織模式的變革是脫胎換骨的。傳統企業如何從一艘船真正變成一個艦隊?蘇寧提出了組織變革的八件事,包括提升組織執行力、專業能力,激發組織活力等。

 

未來組織變革的趨勢

 

  不管是華為、美的、蘇寧還是京東,這些企業之所以能抓住中國經濟發展過程中新時代的機遇,主動擁抱變化的核心就是組織激活和人才能力的提升。

  從組織進化的角度來講,企業組織從最早的農業文明時代到工業文明時代的職能型組織、科層化組織、垂直的金字塔式結構,到今天智能文明時代的細胞體組織、生態化組織、扁平的網狀結構、開放式的産業生態,這是一個大的趨勢。

  眾所周知,最穩定的是傳統的農業文明時代的組織結構,3000年歷史。工業文明時代,科層制、垂直的金字塔結構,經歷了300年的歷史。智能文明從1959年開始到現在,只有50多年的歷史,卻把過去幾百年幾千年都沒有走過的急速變化都濃縮進來了。因此,這個時代必然是一個變化的時代,必須要主動擁抱變化。

  由于科技的革命,智能時代的到來,組織也面臨著急速的變化。組織總的變化特徵是“四個去”——去中介化(壓縮中間層,形成平臺化管理)、去邊界化(過去有邊界,劃得都很清楚;現在要跨界,要形成生態)、去戒律化(過去講究這個中心那個中心,講究程序;現在強調個體力量,強調自主,強調創新)、去威權化(過去組織運行靠威權;現在大家都是合作夥伴,都是創客,都是價值創造者),這是組織從科層制向生態化轉型的一個基本特徵。(作者: 彭劍鋒 中國人民大學教授、博士生導師)

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