作為國有五大商業銀行之一的交通銀行愈發窘迫，在2015年營業收入被招行反超之後，2018年上半年的凈利潤也首度被招行趕超。2018年上半年，交通銀行在營業收入負增長1.78%的同時，凈利潤、營業收入等業績指標被招商銀行越拉越大。而剖析兩家銀行的發展軌跡就會發現，這基本上代表了中國銀行業轉型的兩種路徑：一種是堅持提前布局零售轉型，走輕型銀行發展道路，實現轉型突破；一種是銀行業黃金十年帶來的“規模情結”依然存在著巨大的慣性。

　　國內銀行業重新排座次？

　　在中國銀行業內，交通銀行一直處于一個尷尬地位：盡管在序列上位列五大國有商業銀行之一，但其資産規模、利潤等主要指標，又和傳統四大行不在一個量級。同時，又面臨著股份制商業銀行“領頭羊”招商銀行的趕超壓力。尤其是近年來，招商銀行在鞏固其零售業務的優勢下，對公業務和金融市場業務蓬勃發展，而相比之下，交行增長則略顯疲態。

　　2017年，交行歸屬母公司股東凈利潤超過招行約7億元。而今年上半年，形勢發生了反轉：上半年招行歸屬母公司股東凈利潤反超交行約40億元。兩家公司的半年報數據顯示，截至2018年6月30日，交行歸屬于母公司股東的凈利潤為407.71億元，同比增長4.61%，資産總額為93227.07億元，較上年末增長3.15%；而招商銀行資産總額為65373.40億元，但凈利潤已經達到447.56億元，增速更是“一枝獨秀”高達14%。

　　其實，另一個更能體現銀行盈利能力的營業收入指標上，招行在2015年就實現了對交行的超越，交行的焦慮感也正是由此而生，但三年的憂慮並未給交行帶來實質上的進取。2018年上半年，招行實現營業收入1261.46億元，較上年同期增長11.75%，而交行上半年營業收入僅為1018.65億元，出現了1.78%的負增長。

　　不過，雖然凈利潤、營收等指標被甩開，交行這半年來資産品質卻有所好轉。截至2018年6月末，交行不良貸款規模較年初增長4.4%至715.12億元，不良貸款率較年初下降0.01個百分點至1.49%。撥備覆蓋率較年初上升16.25個百分點，達到170.98%。

　　“零售轉型”成決勝關鍵

　　近年來，隨著經濟形勢的變化，以及金融環境的改變，銀行業經營挑戰重重，中國銀行業轉型也是國內各大銀行最為關切的方向之一。“這是我國銀行業首個中型銀行在資産規模明顯較小的情況下，營業收入和凈利潤超越大型銀行的案例，具有非常大的示范效應。”中國人民大學重陽金融研究院高級研究員董希淼分析稱，2015年中報的時候，在資産負債規模相當于交通銀行70%左右的情況下，招商銀行的營業收入就已經趕超交通銀行，而如今招行凈利潤也超過了交行，搶眼的表現令人不得不刮目相看。

　　董希淼表示，招行的零售轉型較早，零售業務發展比較好，定價能力強，負債成本比較低。而現在零售業務是整個銀行業的穩定器，招行可以説走在了前列。而分析交行中報可以看出，一方面交行的業務收入主要來源的利息凈收入減少，中間業務收入也減少。中報顯示，交行上半年實現利息凈收入人民幣606.58億元，同比減少人民幣6.75億元，在營業收入中的佔比為59.55%，是其業務收入的主要組成部分；實現手續費及傭金凈收入人民幣211.82億元，同比減少人民幣0.79億元，降幅0.37%。另一方面，被視為發展新動能的零售轉型速度不穩。在交行將信貸資源向零售傾斜的同時，該行零售金融業務上半年僅實現稅前利潤111.03億元，和去年同期的145.09億元相比，大幅下滑了23%，在全行的稅前利潤佔比中下降至23.4%。

　　而在銀行業都在發力零售業務的背景下，交行在零售轉型上的速度不穩，成為被其他銀行碾壓的“隱患”。以另一家股份制銀行平安銀行為例，提出零售轉型20個月，今年上半年其零售金融業務就貢獻了近七成利潤。

　　此外，交行近年來的高管人事變動，也在一定程度上對整體經營造成了影響。彭純在2013年底回歸交行擔任行長一職，彭純是一名“老交行”，市場對此也頗為期待，但這似乎並未能止住交行的頹勢，而這四年正是招行完成對交行超越的四年。

　　今年2月，彭純接任董事長一職，6月份任德奇履新交行行長。任德奇日前在交行2018年半年度業績報告會談及履新後的經營思路表示，會“堅持好已有的發展戰略，將已經推出的改革做實做優”。交行在半年報中披露了深改方案的部分新進展，上半年該行啟動了深化改革的三件大事，重點深化人事、科技、風險管理改革。其中，在人事方面，任德奇表示，要進一步加快人才激勵機制改革，精準激勵關鍵族群，穩步推進職業經理人制度，打開、打通幹部人才發展通道。“人才是第一資源，事業發展靠人才。”任德奇直言。面對不利局面，如何帶領交行重返五大行的輝煌，可能是交行新高管團隊需要面臨的第一個重要難題。

　　優化業務結構　實現效益提升是王道

　　分析認為，招商銀行在資産負債規模不如交行的背景下，營業收入和凈利潤反而“彎道超車”，這對我國銀行探索發展路徑、改變目前普遍存在的“規模情結”有所警示，只有不斷優化業務結構，實現效益提升才是王道。

　　實際上，在國內銀行業普遍倚重高收益高産出的對公業務的2004年的時候，招行就已經明確提出了“將零售銀行業務作為發展的戰略重點，逐步推進零售銀行業務管理體系和組織架構變革”。其實，直到2010年招行實施“二次轉型”，國內大部分銀行迫于經營環境出現了劇變才反應過來，開始紛紛布局零售業務，而此時招行在零售業務板塊早已大幅領先同行，在國內市場形成了客戶、産品、渠道、品牌等差異化優勢。

　　董希淼認為，第一要走輕型化發展之路。那些資本輕、效率高的銀行，將有華麗轉身的更多機會。因此，當下不少有遠見的銀行已經爭先恐後地提出“輕型銀行”戰略。其次要下大力氣加大結構調整力度——業務結構要逐步綜合化，更多發展財富管理、交易金融、投資銀行等非信貸業務；收入結構做到多元化，通過提供基礎産品和增值服務，借助優勢産品的研發和服務的創新，大幅度提高真實的非利息收入比重，減少對利差收入的依賴。第三，重視發展零售業務。