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譯者序
前言
第一章
與投資銀行的第一次親密接觸
並購組的銀行家們不得不花費大部分時間思考挖掘項目，進行電話營銷，偶爾得到機會就去向客戶正式推銷（pitch）他們的服務，儘管幾乎每次都以失敗告終。投資銀行向客戶推銷金融服務時，通常會使用一種道具，這種在投資銀行家生涯裏舉足輕重的東西就叫做“建議書”。即使在今天，不管是倫敦還是別處，胡亂編就一本本厚厚的建議書可能是從事投資銀行的年輕分析員和經理們最感乏味的事情。[查看全文]
第二章
半路出家的投資銀行家
我在商學院的時候就對高盛的企業文化有深刻認識。規矩刻板，等級森嚴，沒有個性。他們吸引了不少當過兵的、校園運動隊的和信奉天主教的畢業生（凱文三者都是），這些人習慣於服從命令，埋頭拉車。想象一下這樣的同事和工作環境。無休止的面試，每個人都可以投否決票。這不是我的生活。這種事決不會發生。[查看全文]
第三章
獨立王國
在人心險惡的金融世界裏，家族企業的成功部分歸功於家庭成員之間的相互信任。除非確有必要，他們對邀請外部人員加入合夥人隊伍持反對態度，這種心態很容易理解。在高盛，整整50年裏合夥人都來自高德曼和盛克斯兩個家族。另外一個猶太人公司，雷曼兄弟公司出現外姓合夥人的年代更晚。[查看全文]
第四章
“問西德尼 溫伯格吧”
那個時代唯一的象徵性人物就是西德尼?溫伯格。從1930年開始到1969年去世，他一直是高盛的掌門人。溫伯格所代表的價值觀——忠誠、謙卑、獨立、公眾服務意識、詼諧幽默——現如今經常被念叨，卻很少被實踐。這些價值觀所帶來的一些特殊規則雖然長久以來一直被沿用著，但看上去卻無可挽回地過時了。競爭對手認為，這些價值觀和規則只不過是用來裝點高盛這塊牌子而已。
第五章
投資銀行家到底在幹些什麼
説到底，投資銀行是一種推銷員業務，儘管投行家們不願承認這一點，特別是在高盛，大家都認為單純的“推銷員”工作檔次要比投行低。做推銷員最難的就是打電話，特別是給陌生人打電話。只要銷售清單裏有資産要賣，不管這資産是否存在爭議，都是推銷員給別人打電話的絕好理由。如果你掌握得當，你可以通過這個機會對一家公司有很深入的了解。如果對方&&對購買沒有興趣，追問一下對方為什麼，就可以使你在很大程度上了解對方的想法。“或許我們可以一起吃個午飯，那樣就更能了解您對X公司哪方面感興趣？”如果這筆生意對這家公司具有戰略意義，那就更好了。如果你出售的是他們想要的資産，那麼高管們是很樂意被你騷擾的。如果你很有禮貌地對待他們，經常給他們提供信息，並真正地了解他們，那麼，你在為自己做事的同時也是在為客戶提供服務。我有很多關係良好的客戶關係一開始都是這麼建立起來的，通過推銷點東西給他們——有時候成功了，有時候沒成功。[查看全文]
第六章
並購文化
現在，我每天都在做的事情就是一個接一個地兜售出版公司，可以這麼説，並購是紐約投資銀行家工作的主要內容，也是他們長久以來一直幹著的行當。事實上，投資銀行是在20世紀60年代企業聯合的購並狂潮之後，才將注意力集中到並購的前景上，並認為憑藉自身的能力或資格會取得源源不斷的業務。
第七章
約翰 桑頓的崛起
桑頓以驚人的速度從管理委員會的普通成員一躍成為總裁，並成為接替喬恩CEO職位的漢克?保爾森的接班人，直到後來被那撥幾年前和他一起策劃喬恩下&的人趕出局。桑頓在高盛的職業軌跡正反映了市場高漲以及隨之而來的崩潰，如何重塑高盛及至整個投資銀行業。
第八章
摩根斯坦利
有效地共享公司的知識資源，這是高盛在行業利潤率下降的情況下仍然保持華爾街最佳投資銀行的關鍵因素。然而，對我來説，摩根斯坦利能讓我全權負責一批客戶，並靠自己的能力去爭得項目，付出這樣的代價實在不算什麼。這裡有一幫傳媒體行業組的專業人員為我提供互補的專業技術和客戶關係，有堅實的股票研究人員支持，還有包括喬?佩雷拉和其他參與我入職過程的高級銀行家的支持。對於這樣一份全新的工作來説，很難找到比摩根斯坦利更能讓我大展拳腳的舞&了。[查看全文]
第九章
門面已破
2000年下半年，牛市走到盡頭，頂尖投資銀行先前佔主流的追求卓越的公司文化和為客戶服務的精神成為時代的犧牲品。取而代之的是明星文化以及由此産生的系統性標準降低，其中包括招聘標準、承銷標準、研究標準、應對衝突的標準、工作質量標準、團隊合作標準以及行為標準。這些低標準不僅出現在投資銀行員工身上，也出現在客戶身上。整個行業面臨著蕭條擴大的趨勢，人們懷疑這些機構能否重鑄曾經的輝煌，抑或是裂痕太深已經無法彌補。正如我們眼前將要看到的，在復蘇的年代裏，人們所做的努力大多是在還舊帳，而不是重新樹立舊時做業務的原則。[查看全文]
第十章
天才銀行家的戲劇人生
銀行家是這個世界上最貪婪的人，這句話沒一點也錯。互聯網突然之間成為一夜暴富的捷徑，那麼，銀行家們從投行這扇門爭先恐後地涌向網絡那扇門又有什麼可奇怪的呢？到目前為止這種説法不僅為廣大公眾所接受，銀行家們也都&&了認同。[查看全文]
第十一章
代表買方
作為買方代表，為收購提供融資則是取得項目成功的關鍵所在。在這種情況下，投資銀行家扮演著兩種不同的有著潛在衝突的角色：一是對交易各方提出客觀建議的顧問，另一是將客戶介紹給公司內部的提供融資的專家。當融資條款對客戶不具備競爭力時，財務顧問的客觀建議是另尋融資渠道，這時，兩個角色産生出明顯的衝突。
第十二章
為能人準備好紅地毯
由於業務環境的惡化已達到不可否認的境地，主要投資銀行在2001年初宣布了第一輪的裁員。對已經10年沒有裁員的摩根斯坦利來説，這個第一輪尤為困難。上一個市場調整是在1994年，大家還記得當年高盛兩輪殘酷的裁員，而當時摩根斯坦利得到了“人才的購入良機”。但是，這次成本和收入之間的巨大差異使這次不可能像上次那樣溫和。
第十三章
投行高層
泡沫破滅時期這些爭鬥的性質以一種詭異的方式進一步強化了牛市時期所産生出的價值觀。如果説牛市標誌著在這些公司中名人文化的抬頭，那麼，代表著熊市的極度個性化的鬥爭就像是一種新的世界秩序的自然延伸，它的邏輯就是，個人利益遠遠高過公司利益。就在不久前，公司和客戶的利益佔據著統治地位，然而牛市使這樣的價值觀遭到質疑。
第十四章
精英神話
這些銀行家們一路走得順風順水，優良的成績，過硬的SAT分數，最好的大學，不錯的工作，頂尖的專科學院，最終確保他們進入頂尖的投資銀行。現在，他們成了華爾街上的失業者，如果還有一線希望的話，他們願意屈就中型投行以謀得一個職位。在網絡潮中離開銀行投身互聯網創投公司的人壓力更大，他們的履歷表因從銀行到互聯網而顯得前後不連貫，個人前景也就更加慘澹。[查看全文]
第十五章
次級小公司之王
我很清楚這種“解決方案”的苦心之處。對哈蘭德來説，我既不佔他部門的編制，也不再擁有傳媒組聯席負責人的身份，但他仍然可以分享我創造的業務收入。他還可以時不時地把幾個出版業大客戶從我手裏挖走，分配給其他銀行家，從而進一步削弱我的優勢和影響力。而對管理層來説，既保住了一名原本就為數不多的能帶來收入的銀行家，又不需要對整個傳媒和電信組進行結構重組。
第十六章
漫長的道別
吸引我加入投資銀行的理由是，我將有能力影響決策者，認識到這一點，我甚至懷疑是否會後悔離開這裡。不管行業整體還是我個人的情況如何糟糕，我仍然應該想想是否還有其他的選擇。是不是有這樣的職位，既可以同樣接觸到決策者，又可以不受制于大機構的繁雜限制？我不知道答案，但我知道這已經無關緊要。不管我如何喜歡投行世界的這些方面，它在我值得為之努力的全部事業中已變得微不足道。我開始意識到前面提到的行業變化已經沖淡了投行所提供的服務價值。
尾聲
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