| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
投資銀行家到底在做些什麼事？這個問題一直讓人迷惑不解。隨着時間的推移，各種新的發展讓人更加迷惑，諸如商業銀行和投資銀行的區別日益模糊，投資銀行內各個部門各項職能的相對重要性發生了變化，而且這些機構總的説來比較神秘。也就是説，只有極少數根本性的東西還或多或少保持着原樣。投資銀行的業務大體上可以分為“企業融資”和“銷售交易”兩大部分。
正如大多數人閉上眼睛所能想到的那樣，一個投資銀行家與企業高層管理人員之間的相互影響就是投資銀行的企業融資功能。這是我1994年來到倫敦後的整個生活，也是本書所要講述的重點。執行企業融資職能的銀行家從兩方面為企業服務。他們籌措資金，就是所謂的“融資”。他們為“交易”提供建議，通常冠之以並購的大名。有些情況下，投資銀行家同時做這兩件事，因為他們做並購顧問時，需要通過融資的手段來協助完成項目。
籌措的資金來自於第三方，包括富有的個人、共同基金、保險公司、養老基金，通常是在IPO（股票首次公開發行）中出售股票，也可以是垃圾債券等。投資銀行代表一家公司去尋找投資者，將特定的證券以特定的價格賣給投資者的過程就稱為“承銷”。儘管“承銷”這個詞似乎意味着一旦投資銀行沒能找到買家，它就應承擔起責任，自己出錢買下這些證券，但這種情況極少發生。在通常情況下，承銷商只需做到“盡最大努力”來為證券找到買家。並購建議可以針對一項收購——就像我們試圖為希斯頓集團所做的，也可以是整個公司的剝離、出售或者合併。
銷售交易業務（不是本書的主題）主要指企業融資部門所涉及的公司證券的買賣交易。不過，銷售交易的客戶對象不再是那些公司，而是為資産尋找豐厚回報的機構投資者和富有的個人。銷售交易和企業融資兩大業務部門時常會有衝突，原因之一就是各自所代表的客戶存在着內在矛盾——投資者希望得到盡可能高的投資回報，而發行者希望資本價格越便宜越好。近期有一些對投資銀行的指控，針對的是它們濫用股票分析報告，偏向發行方而有損投資者，以及企業融資部門操控着給銷售交易部門的本應客觀的研究報告等問題。
不管在銷售交易部門還是在企業融資部門工作，投資銀行家的角色基本上就是一個介於交易雙方的中間人。不管是股票交易員促成兩個機構投資者之間的股票交易，銷售人員推介新股發行，還是並購專家出售一家公司的分支機構，這些人同樣都是中間人。在這些項目中，他們都是“代理人”而非“當事人”。
最近幾年對投資銀行的許多爭議，就是源於很多投資銀行決意或多或少地跨越代理人界限，變成了交易的當事人。自營交易戰略通常是指投資銀行用自有資金去承擔風險，這使得在特定時間段內，有些投資銀行的銷售交易部門成為投資銀行主要利潤來源。儘管贏利本身沒有什麼不對，但問題在於這些錢是否損害了其他投資者的利益。行業分析師認為，投資銀行所獲得的這些利潤不像正常交易那樣可以預測，而且沒有規律，因此難以估值。從企業融資方面來説，投資銀行決定自籌自營股權基金，直接與企業客戶以及其他專做兼併的基金形成競爭關係，會引發對客戶的忠誠度、保密性以及利益上的衝突問題。近幾年來，針對這些問題，包括摩根士丹利和瑞士信貸第一波士頓在內的幾家大型投資銀行已宣布打算將自營股權基金剝離出去，成為獨立主體。
投資銀行純粹的“代理”功能並不意味着它們不承擔財務風險。儘管免責聲明寫進了發債或招股説明書，但投資銀行在推銷證券的時候其實已經為這家公司的發展前景做了隱含的擔保。
類似的，公司董事會和管理層在決定一項並購之前也依賴於投資銀行的建議，儘管依賴程度較輕。偶爾，對於投資銀行沒有充分保護投資者的利益，憤怒的投資者和公司客戶會訴訟成功；美國證券交易管理委員會（SEC）也會成功採取執法行動。最近的兩個案例是，羅恩?佩雷曼成功地控告摩根士丹利對Sunbeam的出售未進行充分的信息披露，判決其支付高達15億美元的罰款；還有花旗集團同意支付265億美元，解決已破産的世通公司的股票和債券購買人提出的訴訟。
如果一家投資銀行被捲進過多的負面事件，即使沒有個人或政府的訴訟，這家投資銀行想要拿到下一個項目也會難上加難。
就如我之前談到建議書時所説的那樣，投資銀行之間的座次排名部分取決於所謂“排行榜”。一些第三方公司對各種排名進行統計，然後指出哪家公司在特定時間段內完成的某一産品交易最多。儘管貌似客觀，但實際這些數據很容易操縱，這使得很多公司都能找到某些證據宣稱自己位列三甲。比如，在並購排名錶裏，你可以按交易數量排名，也可以按交易總價值排名；可以只算國內，也可以包括全球；或者只算某個數量級以上的項目；或者只算某個特定行業裏的項目；當然，你還可以選擇適合自己需求的時間段。不過，投資銀行自己心知肚明哪家才是特定産品真正的領頭羊。整個市場的領導者就是那些持續出現在最賺錢的産品排名錶前幾位的投資銀行。
投資銀行業最賺錢的兩個産品是並購顧問和IPO主承銷。並購項目的利潤取決於提供服務時盡可能減少投入。在IPO業務中，投資銀行找到認購股票的機構投資者，並從募集資金中提取多達7%的回報。（這個百分比在金融交易中稱為“買賣差價”。）在競爭壓力之下，其他各種産品（包括債券和增發等）的收費大幅減低，而IPO的收費為何還能保持這麼高？這對於大多數人來説始終是個謎團，對調查投資銀行之間是否串謀的司法部來説也是如此。
1990年至1991年間投資銀行業的不景氣造成了大範圍的人員解雇。1994年，當我到達倫敦的時候，投資銀行剛剛緩過神來。摩根士丹利和高盛是市場領導者，不過，高盛已經逐漸恢復元氣，而摩根士丹利卻更加衰弱，除了近幾年的低迷，還有一個原因是摩根士丹利在1986年IPO後，大部分能幹的合夥人離開了公司。在這點上，兩家公司的文化差別很大。
緊隨這兩家市場領導者之後的就是美林了。美林是唯一一家從零售經紀業務起家，建立起龐大機構業務的大型投資銀行。正因為此，它有時被同行看低。但是到了20世紀90年代初期，美林一直穩坐證券承銷霸主地位。不幸的是，監管和市場兩方面力量開始擠壓行業的利潤空間，美林因其市場份額而遭到重大衝擊。1975年之前，經紀公司根據政府制定的佣金率從交易中獲得豐厚利潤。1975年，證券交易管理委員會取消了股票交易的固定佣金，小型經紀公司被擠出了市場，使得美林這樣的市場領導者的地位更加鞏固，但同時承銷和交易業務的利潤空間也受到打壓。證券交易管理委員會&&的另外一些規則使得企業能夠更簡便、更低廉地將證券直接銷售給機構投資者，而無須通過收費高昂的投資銀行。
由於這些基本業務的贏利空間受到擠壓，美林只得集中精力去拓展利潤更高的業務，比如並購。1988年，公司任命年僅35歲的傑克?利維（Jack
Levy）擔任並購業務主管，當時競爭對手並沒有特別關注此事。原來美林的特點是，它們的銀行家主要與各家公司的司庫和首席財務官&&，而不是&&做戰略性並購決定的CEO。從競爭對手那裏挖來幾位銀行家之後，利維開始大展拳腳。到了1996年，美林終於在美國國內並購業務排行榜上奪冠，當然在國際並購市場上，美林尚無法向高盛或摩根士丹利挑戰。這個里程碑式的成功讓利維無比歡欣，到了年末，他為下屬製作了一個視頻短片，片中他模仿傑裏?馬圭爾美國電影《甜心先生》中的角色。——譯者注（Jerry
Maguire）的樣子叫道：“讓我看到錢！”
20世紀90年代初期的投資銀行界裏，另外一些公司要麼在那裏拼命掙扎，要麼想方設法把自己定位成細分市場上某個産品的權威。在細分市場的領頭羊中，有兩個名號值得關注，一個是並購市場的第一波士頓，另一個是“垃圾債券”市場的帝傑。
第一波士頓早就是一家綜合性投資銀行。在20世紀80年代的並購浪潮中，布魯斯?瓦瑟斯坦（Bruce
Wasserstein）和喬?佩雷拉（Joe
Perella）的團隊開始為客戶提供戰略性並購建議，使第一波士頓成為客戶除摩根士丹利和高盛以外的另一選擇。身材矮小、脾氣暴躁、唯我獨尊的瓦瑟斯坦可能是那個年代最出名的銀行家。但在1988年，這兩人離開第一波士頓建立了由他們自己名字命名的專業顧問公司。他們的離開促使第一波士頓和它的歐洲盟友瑞士信貸（Credit
Suisse）合併，並把決策總部放在瑞士。在並購品牌創始人離開的情況下，經受洗禮之後的瑞士信貸第一波士頓（CSFB）依然可以時不時地在整個90年代闖進全球並購諮詢商的前三強。
帝傑投資公司由唐納森、勒夫金和詹雷特三位合夥人於1959年創辦，主要從事小型公司和初創企業的承銷業務，與大投資銀行們所服務的藍籌公司相比，這些小型公司有更大的發展潛力。儘管帝傑最早成功推動了用自有資金成立股權基金這一頗具爭議的業務，但直到80年代它的規模還相當小。然而，在1990年邁克爾?米爾肯的德崇公司破産之後，帝傑得以在90年代中期一躍而出，執垃圾債券市場之牛耳。
垃圾債券是由那些規模小、成立時間短、負債高，換言之，風險大而無法獲得傳統的低成本資金的公司發行的債券。發行垃圾債券的公司被穆迪（Moodys）和標準普爾定義為“投機”級別，與那些取得“投資”級別的資金充裕、有名望的大公司形成對照。垃圾債券發行者除了支付較高的利率之外，還向投資銀行支付更高的“買賣差價”，使之成為債券市場上最有利可圖的業務。而給“投資”級別的藍籌公司融資已經是個成熟業務，買賣差價非常小。但是，儘管垃圾債券業務贏利豐厚，大投資銀行還是樂意與福特汽車、AT&T這樣的公司做生意，而不願意與出現財務問題的克萊斯勒或才起步的麥考移動通信等公司打交道。這種矛盾心態使得細分市場的玩家有機會成為這個極具吸引力的業務的領導者。
真正使一家投資銀行走下坡路的原因往往是重大醜聞、資本危機、能幹的合夥人大量流失，或者，通常來説三者同時發生。所羅門兄弟公司通過耍弄小聰明，尤其是在固定收益市場建立獨特的結構，終於在20世紀80年代一步步爬到了綜合融資排名榜的頂峰。但是，公司失控的交易文化導致了敗落，在邁克爾?劉易斯（Michael
Lewis）的《説謊者的撲克牌》該書中文簡體版由中信出版社2007年1月出版上市。——編者注一書中有詳細敘述，作者講述了他作為一個年輕的債券銷售員在公司走向1987年崩潰的那幾年裏的經歷。20世紀80年代後期，所羅門的事業大廈開始出現裂痕。1987年，所羅門曾經非常賺錢的抵押資産債券交易的締造者劉易斯?拉涅裏（Lew
Ranieri）離開了公司。隨後的1991年，公司又遭受了國債市場醜聞的致命打擊。儘管公司暫時得到了沃倫?巴菲特的一筆投資（不屬巴菲特的成功項目之列）而茍延殘喘，但到了90年代末期，所羅門先被桑迪?韋爾（Sandy
Weill）的美邦銀行合併，後又歸入龐大的花旗集團。後來，花旗停止了在所有場合使用“所羅門”這個名字。
能使投資銀行走上坡路的原因通常是一系列引人注目的交易，外部投資者或實力強大的母公司提供增資，偶爾也靠有利的政策變化。20世紀90年代初期，諸如JP摩根等主要商業銀行還受制於著名的1933年《格拉斯-斯蒂格爾法案》，只能在商業銀行領域經營而不能涉足證券承銷業務。即便受此制約，這些機構還是在過去至少10年裏大筆投資於投資銀行業務，並期待着該法案最終失效的那一天。他們聘用有名氣的銀行家，鑽現存法律的空子，利用資金實力，憑藉龐大的商業銀行貸款資産，來壯大在債券市場的實力。JP摩根更可以利用其在國際借貸市場上長期積累的關係，強化其在美國以外市場上並購顧問的顯著地位。
JP摩根在海外的相對成功只是個特例，並不代表一般的規律。儘管全球融資和交易的總量分別超過了美國國內，但大多數美國投資銀行的全球業務在20世紀90年代初期還相對較弱。文化和法律的壁壘以及當地已有的競爭者對於成功發展海外業務都是重大的挑戰。儘管投資銀行靠着美國國內排行榜還能自我吹噓一番，但真正對海外市場卻影響甚微。另外，到海外工作雖然聽上去挺誘人，但對經驗豐富的銀行家來説卻是職業生涯的終結：充滿風險，且升職機會渺茫。每當宣布調任某位銀行家到海外機構擔任主管，儘管通常的解釋是那裏的市場變得越來越重要，但事實上大多數情況是這位銀行家因內部爭鬥失利而被放逐。不管投資銀行如何宣揚自己全球一體化機構的形象，真正的決策機構還是在紐約的公司總部。
這一情景與我於1994年7月進入高盛倫敦分部時所看到的完全一致。倫敦辦公室仿佛是在獨立的小天地裏運作，偶爾從紐約來一兩個銀行家才讓人感覺到公司與美國的&&，他們或是過來開個會，或是從倫敦轉道別處。在美國市場，高盛或許是IPO的領頭羊，但在英國市場卻完全不是那麼回事。我從來沒有經手過融資性交易。雖然我還稍許記得點曾經向客戶建議過並購項目，但對於實際上如何執行項目完全沒有概念。然而，也就是在幾個星期裏，高盛接手了英國10年來最贏利的IPO項目，我居然成了項目聯絡人。
雖然名義上我可以直接向桑頓匯報，但我在高盛的正式職位在倫敦的通信、傳媒和科技部門，簡稱CMT。這個部門的頭是律師出身的斯科特?米德（Scott
Mead），他身材矮小、頭上禿頂，愛鑽牛角尖。米德對我很友善，並不因為我沒有經過他面試就進來而生氣。他有點害羞，一點也不像我想象中的資深銀行家——特別是混跡於傳媒業裏的銀行家。很快我就了解到，實際上米德與傳媒業務本身不相干。當時歐洲的通信業務主要就是處理外國政府為國有電信公司私有化而發出的詳細的徵求意見書（RFP）。一旦被選中，投資銀行要做的就是將這些官僚化的國有機構脫胎換骨成有活力的公司，然後向公眾發行股票。由此涉及的法律法規千頭萬緒，正好使米德這位愛鑽牛角尖的前律師大有用武之地。米德以前在哈佛讀書的時候跟桑頓住得很近，這層關係使得桑頓放心把自己在傳媒業方面的任何戰略決策都交給他來執行。
米德最後憑藉德國電信（Deutsche
Telecom）和沃達豐（Vodafone）兩個項目帶來的鉅額收入而在公司內出名。2002年，米德因上了倫敦街頭小報而一時名聲大噪——他的秘書因偷了他五百多萬美元鋃鐺入獄，而在相當一段時間裏，米德居然對失竊一事渾然不覺。這一事件和其後的審判深度揭露了人性的弱點，甚至被拍成了英國電視劇。但在1994年，無論公司內還是公司外，沒有什麼人知道米德，他於1988年到倫敦，之前在紐約待了兩年。
即使米德不給我壓力，我也有自知之明，除了7年前對家禽行業的研究給我留下殘存的模糊記憶之外，我對投資銀行所知甚少，更不了解傳媒行業。我所有的就是做律師時形成的基本研究能力，做説客時撰寫簡明扼要的觀點的能力，再有就是在大學裏學到的一點數學知識。我打算根據工作的實際需要來改進自己的這些能力技巧，使之精益求精。
大多數投資銀行家害怕在同行面前露短，事實上很多專業人員都是這樣。好在我沒什麼可臉紅的。很明顯，一個前任航空公司經理當上了CMT部門的高級經理，當然會丈二和尚摸不着頭腦。因此，我很容易放下身段求教於那些聰明能幹的年輕分析師，向他們學習行業的基礎知識。儘管那些年輕的英國小夥子對於要指導我這個比他們大上10歲的美國人並不總是感到心情愉快，但是他們的確在我真正成為投資銀行家的第一年裏幫了大忙。
剛開始的那幾週，我基本上在手忙腳亂地準備建議書，這與我7年前在信孚銀行的經歷基本相同，但有一個重大區別。高盛內部業務機構化的程度非常引人注目。在信孚銀行，凱彼曼根據早上讀《金融時報》得到的信息給客戶打電話；而高盛在1994年已經在歐洲建立了相當成熟的客戶關係系統，每個地區都配有專人負責與當地各大公司&&。高盛從1969年開始就在倫敦設立了辦公室，當時主要為了向英國機構出售美國股票，其次還為那些美國公司提供服務。直到20世紀80年代中期，高盛才把重心放在了投資銀行業務。桑頓就在業務剛剛起步的那個時候被派來開發並購業務。10年間，高盛在通往成功的道路上磕磕絆絆——最著名的事件是與英國企業家羅伯特?麥克斯韋爾（Robert
Maxwell）的合作，他是傳媒界重量級人物，也是個大騙子；這個令人尷尬的合作最終讓高盛付出了巨大的代價。麥克斯韋爾於1991年離奇死於加奈利島的私人游艇上，讓高盛和其他很多機構共同替他承擔了全部責任（最終高盛支付了超過25億美元，來填補麥克斯韋爾佔用員工養老金的虧空）。到我入職時，高盛已經在英國站穩了腳跟，特別是在很有油水的並購領域。
同樣令我印象深刻的是涉及投資銀行各個環節的“生産流程”機構信息化。儘管那時還處於前互聯網時代，但我們的電腦已經可以完整連續地整合任何公司的第三方信息——從時事新聞、公開招股文件到顯示項目完成和項目執行情況的資料庫，應有盡有，再加上高盛自有的內部信息（包括與客戶關係的歷史記錄、對方主要&&人以及高盛各個部門的項目執行人員名單）。這套軟體包含了專有的公司內部數據庫以及公司自己開發的系統。公司還開發了另外一些複雜的應用軟體，通過簡單的數據錄入就能分析出潛在的並購業務機會。更新的標準信息數據根據不同主題分類，很方便就能調出來。公司內部的溝通文化使得員工能夠在短時間內獲得任何已有的涉及到個人、公司或業務狀況的資料。
從我在信孚銀行的經歷開始到現在，投資銀行家的一個關鍵特點其實從來沒有發生太深遠的變化。我在律師行做了4年，律師行裏年輕律師要花上幾個星期時間一稿又一稿地起草法律備忘錄，以便負責業務的合夥人去跟企業裏的助理首席律師交談。而在投資銀行，難以置信的是，只給你兩天時間，你就要拼湊出一整本建議書，去與企業最高管理層進行嚴肅的戰略討論。
正如先前説過的，建議書本身並沒有太多對戰略決策的具體分析，大多充斥着扼要而又模棱兩可的觀點（以便當客戶明確提出不同意見時可以圓滑地否認），還有些華麗的美術符號（方框、箭頭、簡單圖表、圖像、一份報紙、一座無線電發射塔、一台電視機等，來代表討論的業務領域）。銀行家們的勞動成果更像是一本喜劇作品而不像法律文件。新技術和新設備使得製作建議書變得越來越簡單——簡單到只需在電腦上敲敲按鈕就行，但是深思熟慮的思想卻乏善可陳。這並不是説投資銀行家不能或者沒有向客戶提供有價值的、嚴肅的分析，關鍵在於銀行家們在一整本建議書中畫蛇添足的模式，其現實的作用更多是激發客戶的關注並拿到項目，而不是思想火花的碰撞。
所有這一切提出了顯而易見但卻沒有答案的問題：為什麼有頭腦的公司高層管理人員能夠對此容忍？為什麼他們願意花時間跟投資銀行家開會？原因很複雜，但有一點很明顯，會議的議題——籌集資本、私有化、兼併或者剝離——對公司和管理層的未來都有重要影響。因此，即使每次會議上有價值的想法不多，管理人員還是期待通過匯總大量意見來發掘一些有用的點子。並且，一旦出現有價值的想法，銀行家畢竟對某種交易在市場的可操作性有更多的了解（當然有時做的比説的差）。
銀行家有時會得到一些與競爭對手和投資者有關的重要信息，而企業高層管理人員無法通過其他途徑得到這些信息，這一點有時可能更重要。很多銀行家專注於某個行業，並積累了很多行業知識。“在圈子裏”的銀行家容易從關鍵競爭對手的潛在收購目標那裏獲得對戰略上和前景上更為細緻的看法，而同行的高管之間往往不太容易分享意見。另一方面，銀行家可以從銷售交易部同事那裏蒐集到一些信息，從而掌握市場投資者對一家公司的隨機判斷，這也是非常重要的信息。
這種商業模式讓人回想起企業經理協會（CEB），這是企業家戴維?布拉德利（David
Bradley）大膽設想並取得成功的一個産物。當戴維?布拉德利還在喬治敦法律系唸書時，就發現了一個令人興奮的商機——他發現各公司管理層對同行的管理者如何履行同一職能的方式非常感興趣。為此，他創建了一個非常簡單的商業模式來實現這個商機。公司付一筆可觀的訂閱費用給企業經理協會，同時把自己公司的原始信息提供給企業經理協會。企業經理協會收集各個行業主要企業的資料後，經過加工整理，再以匯總的形式出售給各公司。加入這個系統之後，各公司的市場主管、首席財務官和法律顧問們可以判斷出自己不會被炒魷魚從而高枕無憂，因為他們的CEO會發現其他企業的CEO們工作表現比他出色得多。
類似的，公司管理層更願意向投資銀行而不是競爭對手提供翔實的戰略決策需求和對競爭對手的看法。投資者則更願意通過交易員、銷售員或分析師表達他們對管理層的真實看法，而不願意向公司當面表述。因此，投資銀行家成為兩者之間的溝通渠道。所以，信息，而不是建議，才是投資銀行的要害所在。
上述銀行家的工作必然會引發隨時可能出現的利益衝突和信息保密問題，並使銀行和客戶以及潛在客戶之間的關係越發微妙。公司CEO想知道並購的時機，就必須如實告知自己的戰略計劃，這樣才能從投資銀行家那裏得到真實的反饋。但是，如果他感覺信息會很快傳到競爭對手那裏，他就會緘口不言。公司高層管理人員與銀行家的交往多少有點神經質——一方面他們希望有一個唯一“信得過的顧問”，另一方面他們又不想太局限於某位只專注某一行業的銀行家，而想獲得更廣泛的市場信息。
最成功的投資銀行家會盡力讓自己不只是充當行業的二道販子或者市場的二傳手。他們關注基本需求，而這種需求源自於一個令人驚訝的事實，即CEO們往往痛苦而孤獨。他們被裏裏外外各種利益關係所困擾，從生産到銷售到人事安排，就像好萊塢的新秀，在新片首映成功後要面對各式各樣的“好朋友”一樣，CEO必須設法分辨哪些是有私心的要求，哪些是有偏見的建議，哪些是過火的阿諛奉承。找一個顧問來幫忙理清錯綜複雜的信息，提供中肯的建議，這是格外有意義的一項服務工作，可以減輕CEO的負擔。
雖然投資銀行家的顧問工作非常重要，但CEO還是擔心對某個銀行家太開誠布公會有麻煩，因為20世紀90年代初銀行家跳槽頻繁。任何一個團隊成員的離開都會讓公司對投資銀行産生不信任感，甚至僅僅保持原有的信任也越來越困難。曾幾何時，銀行家在同一個金融公司裏度過他整個職業生涯，這種現象很普遍。但是，隨着行業成長，新投資銀行不斷涌入，老投資銀行互相兼併，動輒大批裁員繼而瘋狂招人，更有像格林希爾、格裏切和瓦瑟斯坦、佩雷拉這樣的著名銀行家另立門戶，使得傳統的廝守終身成為鮮見的現象。
只有一個機構例外，那就是高盛。除了退休或轉行，很少有人離開高盛。反過來，高盛不搞“經驗”招聘，即不招那些在別處有工作經驗的人，也不招入門級以上的新員工。高盛內部溝通之所以有效，重要原因就是絕大多數銀行家都在高盛內部成長起來，他們受過同樣的培訓，工作經歷也如出一轍。就像一位前管理委員會成員對記者所説的那樣，以他的觀點來看，“經驗招聘來的人不像自己身體的一部分……和他們無法溝通”。
儘管米德對我很禮貌，但是我在高盛沒有受到熱忱歡迎，這點並不出人意料。我的確是個經驗招聘來的人，但卻沒有真正的投資銀行從業經驗。大家並不清楚我是如何被招進來的，也不知道我能做些什麼。當時，我並不理解對外來人的這種懷疑態度有它的歷史淵源。高盛歷史上經驗招聘的首次嘗試是在1918年，新來的合夥人叫瓦迪爾?凱金斯（Waddill
Catchings），進高盛之前他是蘇利文康威爾律師事務所的律師，後來又在JP摩根當過銀行家。他在20世紀20年代幾乎令高盛遭受到滅頂之災。高盛發源於高德曼（Goldman）和盛克斯（Sachs）兩個家族，他們是19世紀從德國來的猶太移民家庭，早先沒有什麼財力，只做過零星的放貸生意，美國內戰之後他們從布衣小販發展壯大。這些“從乞丐到富豪”的真實事例最終向那些地位神聖的本地銀行發起了挑戰，那些銀行因為有着新英格蘭的血統，通常被稱為“揚基”公司，它們只從社會名流家庭發展合夥人。
在人心險惡的金融世界裏，家族企業的成功部分歸功於家庭成員之間的相互信任。除非確有必要，他們對邀請外部人員加入合夥人隊伍持反對態度，這種心態很容易理解。在高盛，整整50年裏合夥人都來自高德曼和盛克斯兩個家族。另外一個猶太人公司雷曼兄弟公司出現外姓合夥人的年代更晚。高盛直到1906年才成為綜合性的投資銀行，當年它和雷曼兄弟公司一起承銷了盛克斯家族一個遠親擁有的小型郵購公司，這家小公司就是西爾斯（Sears），當時它們花了三個月的時間才把1
000萬美元的發行承銷出去。但是，這第一宗交易“開創了高盛的新紀元”。
正如猶太人被排斥在戲劇業之外，因而開闢了早期電影業的“獨立王國”一樣，猶太人依靠家族成員之間的緊密關係積極發展起投資銀行業務，原因就是他們被排除在已有的商業銀行業之外。他們一方面運用金融創新，竭誠為小企業提供金融服務（特別在零售和輕工業領域），另一方面依靠與歐洲家族金融公司的&&，在歐洲市場大規模地配售美國證券。當年金融界的邊緣角色改變了全球金融市場的格局。最終，連最具揚基血統的JP摩根這樣的銀行都要與這些德裔猶太人合作，以確保一些大型證券發行的成功配售。摩根對猶太人影響力不斷擴張的現象極為不滿，在千禧之年，摩根不那麼準確地宣稱自己的公司是紐約碩果僅存的兩家“由白人組成的公司”之一。
1917年，當亨利?高德曼離開之後，家族中顯然找不出合適的接替者，瓦迪爾?凱金斯在當時看上去是最合適的人選。這個有魅力的南方人是個天生的推銷員，他也是個有名的作家。他最暢銷的一本書《致富之路》（The
Road to
Plenty）引起了強烈的衝擊，在書裏他鄭重宣稱經濟將會繼續無限增長，這種大膽預言不用説與高盛在金融業極端保守的風格截然相反。凱金斯和盛克斯家族的後代在哈佛讀書時已成為朋友，這就使得這些風格上和立場上的差異反倒變成了互補而不是威脅。
對高盛來講，不幸的是，凱金斯説服公司接受了他的經濟理念，將當時盛行的投資信託産品進行打包後推向市場。投資信託産品被出售給公眾時承諾給予重金回報，結果越來越多的人參與進去。1929年，高盛的銷售交易公司破産，它可能還不是玩這種金字塔游戲的機構中結局最慘的。但是，因為凱金斯的名氣太響，高盛受到了格外的關注，他們愚蠢地用高盛品牌向公眾推銷投資信託産品，而且還倒楣地推銷給了當紅娛樂人物之一的艾迪?坎特（Eddie
Cantor）。坎特不僅和其他投資者一樣向公司提起訴訟，而且還把這一醜聞寫進了他受人歡迎的喜劇之中和他的書裏。
把高盛對經驗招聘不感興趣全部歸咎於凱金斯也許不太妥當，但公司在這方面的狹隘視野確實可以追溯到凱金斯。更準確的表達應該是，凱金斯事件使公司更加傾向於只從內部培養人才。經過60個年頭，這種傾向依然如故。
儘管如此，我還是被約翰?桑頓錄用了，在高盛這塊小小的海外領土上，他説了算。倫敦辦公室有超過1
000名僱員，從這個意義上來説，它並不算太小，至少比其他美國大投資銀行在倫敦的分支機構都要大。所以總的來説，新同事除了一點戒備之外對我還算客氣友善，特別是他們發現桑頓對我還挺在意的。
這年夏末的一天，引薦我進高盛的老朋友凱文?辛格剛剛從德國或澳大利亞完成桑頓的使命回來，就跑來看我。
“桑頓想讓我們去埃索沃思。”他説。
“什麼是埃——索——沃思？”我問。
“很有趣，”他説着，“我們可以在車裏談。”
原來，埃索沃思是倫敦近郊一個挺吸引人的所在，差不多是從市區到希思羅機場一半的距離，英國天空廣播公司（BSkyB）的製片室就座落在那裏。英國的有線電視還在起步階段，天空廣播公司是英國唯一一家衛星電視經營商，是英國的電視觀眾們除了英國廣播公司（BBC）或英國獨立電視台（ITV）之外的唯一選擇。天空廣播公司由默多克、培生、格蘭納達和夏熱爾組成的投資財團擁有，業務相當興隆。確切地説，除了在全英國範圍內播送節目外，天空廣播公司還與各家製片公司簽約在付費電視上播映所有最新電影。它交錯着簽訂合約，使得一年裏通常只閒余出一家製片公司留給那些競爭者。然而，正如競爭對手所了解的那樣，一家公司至少需要兩家製片公司的産量才能保證付費電影頻道的正常運行。因此，大筆虧損的有線頻道提供商——或者有線頻道聯盟——想要與天空廣播公司競價和主要電影製片公司簽約，簡直太荒唐了。任何有線頻道提供商想要得到新電影片權，都必須“批發性”採購，正如你想象的那樣，是到他們最大的競爭者對手天空廣播公司那裏去買。天空廣播公司擁有定價權，使得頻道提供商即使買到片權也不會再有什麼競爭力了。
除電影之外，觀眾最願意花錢收看的另外一個節目（不包括色情電影）就是體育賽事的“獨家”轉播。當時，天空體育頻道（Sky
Sports）擁有英國足球超級聯賽三年的實況轉播權，相當於擁有對美國國家橄欖球聯賽（NFL）的全部轉播權，這可以説是英國市場上的鎮市之寶。在基礎服務方面，天空廣播公司重播眾多第三方頻道的節目（天空廣播公司在很多頻道中佔有股份），還擁有四個全資的自主頻道，這四個頻道包括了24小時天空新聞和旗艦頻道天空一台。天空一台播放《辛普森一家》、《貝弗裏山90210號》等廣受歡迎但英國廣播公司官僚們卻不屑一顧的娛樂節目。
所有這一切都由設在蘇格蘭的高技術客戶服務中心來支持，各地用戶通過撥打免費電話可以迅速得到任何關於賬單或服務的信息。這算是英倫島國冰冷氛圍中的一點溫情吧。
聽起來像是在談論一部印鈔機。
但情況並非一貫如此。曾幾何時，天空衛視的經營虧損差點拖垮了默多克的整個新聞集團王國。天空衛視和主要競爭對手英國衛星廣播（BSB）之間的爭鬥成為其他很多書的題材。為得到付費電影頻道的播放權，各家衛星轉播公司試圖通過競價把對手打敗，而大的製片公司則笑彎了腰。一旦達成休戰協議，成立了天空廣播公司之後，默多克立即派他的CEO山姆?奇斯赫爾姆（Sam
Chisholm）去好萊塢重新展開“友好的”談判。當塵埃落定，奇斯赫爾姆這個粗俗、嗜煙酒如命、為人極其好鬥的傢伙坐擁的事業可以與美國直播電視公司（DirectTV）相比。美國的直播電視公司擁有ESPN（娛樂體育節目網）、HBO（家庭影院）、Showtime（娛樂時間電視網）、Cinemax（電影&）和STARZ頻道，回聲星通信公司（Echostar）是它唯一的對手，而有線電視與之相比只是個微不足道的競爭對手。就像吉米?卡格尼在經典電影《白熱殺機》結尾時放聲大叫的那句&詞：“媽，世界之巔啊！”如果人們把山姆?奇斯赫爾姆看做新西蘭版的凱金斯，那也是可以理解的，據説有些高管就是這樣形容他的。
奇斯赫爾姆除了掌管天空廣播公司之外，還是新聞集團（News
Corp）的董事會成員，負責默多克在亞洲的收費電視業務。凱文以前見過奇斯赫爾姆和他的團隊，那時桑頓在幫香港巨頭李嘉誠27歲的兒子李澤鍇把星空衛視（Star
TV）的大部分股權出售給默多克。星空衛視是亞洲最大的衛星電視平台。這個項目充分顯示了桑頓的能力，一方面，他從默多克這裡得到了對星空衛視的鉅額報價（星空衛視的資産並不像他們説的那麼值錢），而新聞集團的團隊也因他帶來了這一項目而對他深表感謝；另一方面，他充分保護着自己的客戶李澤鍇的利益。
在驅車前往天空廣播公司總部的路上，我從凱文那裏得知天空廣播公司想要IPO上市。因為業務已經好轉，默多克已經開始從天空廣播公司退出，以獲取現金去償還公司的鉅額貸款。IPO可以使默多克一下子加快償清另外6億英鎊的貸款，潛在的也可以將那些不受他待見的小股東的股份買回。由於有了充足的現金流，他也可以在歐洲做進一步並購而不攤薄自己在新聞集團的股權。凱文不打算參與這一項目的日常執行，所以他把我介紹給天空廣播公司財務部，作為桑頓在CMT部門的聯絡人。很明顯，這是執行項目，不是推銷項目。桑頓利用自己和默多克以及奇斯赫爾姆的關係，使高盛在這次天空廣播公司上市項目中擔任了主要戰略顧問的角色，據我所知，他們讓桑頓領導這個項目，而在此之前沒有做過任何正式推介。我還得知，默多克的其他合夥人事先都不知道這個項目，只是最後才通知他們，那時這些人除了接受之外沒有其他選擇。
從高盛的角度來看，保密是事關競爭的要害之一。高盛已經在英國並購市場佔有一席之地，但是在股票承銷市場上還只是個小角色。高盛曾經在1987年為英國石油（British
Petroleum）做過一次非常高調的大宗包銷（大宗包銷是指投資銀行根據自己的資金能力直接大額購入股票，然後立即轉手賣給機構投資者從中獲利，這是高盛很成熟的特色産品）。1988年，桑頓自己運用創新的反收購手段幫助雷卡公司（Racal）生存下去。高盛在該公司旗下的沃達豐IPO時擔任主承銷商。但是高盛從來沒有在純英國公司的大型IPO中擔任過全球“簿記管理人”。簿記管理人實際上就是負責最後一天把證券配售出去的那家銀行，換句話説，它要找到實際上哪些投資者會以發行價購買股票。這個項目不僅僅是一個簡單的IPO，它會成為十年來最重要的項目。高盛明白，一旦IPO消息公開，很難保證自己的位置不被英國同行搶走，那些同行在市場上與客戶有着深刻的歷史淵源。
此外，一旦其他“合夥人”得到這個消息，像拉扎德兄弟公司那樣的資深英國公司將會不可避免地擠進項目來擔任重要角色。培生公司是拉扎德兄弟公司的股東之一，也是天空廣播公司的第二大股東。一方面培生公司跟新聞集團有微妙的關聯，另一方面拉扎德兄弟公司和高盛是同行冤家。培生的CEO弗蘭克?巴洛（Frank
Barlow）之前也曾經是星空衛視的主要競購者，他跟往常一樣請拉扎德兄弟公司做顧問。桑頓在項目執行過程中多少傾向於新聞集團，無疑沒給巴洛留面子，這也使對方一直耿耿於懷。很快，巴洛就要第二次下不來&了。
天空廣播公司的CFO理查德?布魯克（Richard
Brooke）是個親切、謙遜的人，他是天空廣播公司少數幾個從英國衛星廣播留任的人之一。他有個害羞的矮個子助理，叫羅傑?布蘭德（Roger
Blundell），羅傑有着一頭閃亮的紅髮，配着張娃娃臉。基於人們對奇斯赫爾姆的評價，我剛開始以為接下來的事情會有壓力，後來很快發現布魯克並沒有進入天空廣播公司的核心層，他只是專門處理與監管有關的那些令人頭疼的事務。我們討論了有關第一次協調會的時間表、與會人員、會議主題、為什麼要進行“盡職調查”，然後，跟所有投資銀行秘密項目一樣，要給項目起個代號。當時，我對“盡職調查”只知道個大概，後來才慢慢了解，這道程序是投資銀行通過對公司進行調查，以確認最終投資者買到的東西貨真價實。為了確保所有人都知道這個項目需要高度保密，天空廣播公司IPO項目就取名為“沉默計劃”（Project
Hush）。
為什麼讓我來執行這個項目？我真的不清楚。雖然6年前桑頓參與過沃達豐的上市工作，但是在實際操作層面，桑頓、凱文和我加在一起恐怕也難以完成一個IPO。為什麼派我這樣的外行來做這個關係到公司聲譽的大項目？凱文解釋説，在高盛獨特的公司大文化背景裏，還有好些更強烈、更狹隘的子文化。資本市場部（ECM）——公司裏負責分派股票的部門——由高盛另外一個好鬥的人埃裏克?多普金（Eric
Dobkin）執掌，他的風格好像是從紐約打出來的重拳。他一言九鼎，資本市場部在這個小個子雪茄愛好者的領導之下，穩坐IPO市場第一把交椅，IPO和並購一樣是投資銀行業務中利潤率最高的。他在投資銀行界極有口碑，高盛內部和華爾街都將他視為傳奇人物（在紐約，金融界自稱為華爾街；而在倫敦，則稱為金融城）。雖然倫敦資本市場部的大部分僱員是桑頓親自招來的，但是他似乎還想找一個完全只效忠於他的人。
其後不久的第一次項目組內部會議上，人們對我的態度從剛開始的冷淡一下子跌到了冰點。這些人有不滿情緒。當我講話的時候，沒人把它當回事，好像我根本不存在。在場的人，包括兩個年輕分析師尤里卡?林登（Ulrika
Lindgren）和吉恩?馬克?修伊特（Jean Marc
Huet），資本市場部倫敦負責人邁克爾?埃文斯（前加拿大奧林匹克划艇運動員）等，他們以前就共事過，每個人都顯得那麼自信。無疑這是個最強的團隊，為了完成這個史無前例的大項目，每個成員都經過精挑細選。他們那麼生氣，不僅因為他們需要手把手地教我，更因為我沒付出任何努力卻擠進項目組裏來。
項目組裏還有蒂姆?邦廷（Tim
Bunting），他是企業融資方面的資深銀行家，在資本市場部待了很長時間。邦廷稍微有點胖，一口壞牙，經常看上去像是剛從公園長凳上睡覺醒來。他頭上頂着蓬亂的金色短髮，身上穿着條紋西裝（口袋或接縫處經常裂開着），整個人看上去像個不修邊幅的教授。但是他對宏觀戰略總是有一流的判斷力，對項目運作的理解無人能及。
最後，項目組還有一位叫菲格爾?奧迪斯科（Fergal
ODriscoll）的高級經理，他長得結實而健康，卻有點害羞。很明顯，菲格爾是因為我而被派到團隊來的，至少也是從聖三一學院出來的，雖然他比我晚很多屆，但至少我們有共同的話題可聊。當然，跟其他組員有私下的交流之前，很長一段時間裏我和他們只有正式工作場合上的接觸。
我在會上基本不發言，看上去大家都對此感到滿意。他們跟我從來沒有眼神交流，甚至在我做解釋説明的時候都不拿正眼看過來。但至少，我開始對“盡職調查”的內容有點感覺了。基本上，接下來的幾個月裏，我們要對天空廣播公司的主要管理人員進行業務訪談，然後再跟律師坐下來共同起草招股説明書，描述公司的組織架構、日常運營、財務狀況，以及股票發行的相關事項。
儘管我對自己的工作職責剛剛有點頭緒，但是接下來的幾週還是有很多難題。分析師們會意外地忘記通知我參加跟天空廣播公司的會議。不知何故，整個團隊的電話留言到了我這裡經常時有時無。我試圖引起別人的注意，但是沒有用。我試圖當面抗爭，他們保持緘默。我不願意去向桑頓發牢騷，只能竭盡全力去了解更多並裝得信心百倍。
好在盡職調查的工作非常適合我這種好奇心強、性格外向的人。比如問別人業務運作如何、主要決定因素和風險在哪，這個過程讓我着迷。我發現人們喜歡談論自己所從事的事情，尤其喜歡在一個充滿好奇心的外行面前誇誇其談。因此，當部門老總們講業務的時候，其他人都打瞌睡了，我依然興致勃勃地聽着，從簽署賽事轉播權、衝破重重阻力推銷廣告、與監管部門周旋，到管理電話中心或衛星傳輸等。會後，我沒有急急趕回辦公室跟同事們一起接着幹活，而是留下來向客戶多提幾個問題。結果，當我們開始動筆寫的時候，我比同事們更了解客戶公司，因此，在沒完沒了的起草招股説明書的過程中，我的貢獻凸顯出來。
儘管我的處境窘迫，但我真的喜歡跟天空廣播公司的人打交道，這實實在在救了我的命。天空廣播公司推崇完全以結果為導向的公司文化，走平民路線，討厭炫耀和虛偽的做派，這基本上也是默多克的文化。要與那些創作出全世界家喻戶曉的《辛普森一家》的人打交道，靠炫目的學位和自命不凡的態度是完全行不通的。儘管我的政治觀點與默多克帝國的右翼立場相距甚遠，但是我內心深處傾向於這裡所散發出的反潮流的氣息。過了一段時間之後，我跟他們的關係日臻融洽，至少客戶對我（而不是我們高盛團隊）更加信賴。
雖然沒有向桑頓抱怨同事們的冷遇，但我跟凱文談起過。有一天，他過來説“桑頓想讓你來做分析師報告”。很快我了解到，在英國，路演開始之前公司管理層要向分析師們做一場全天的報告會，而路演則是做一連串的幾十場45分鐘的介紹。分析師們通過這個報告來準備財務模型，並且在IPO之前寫出研究報告，投資者則通過這些分析報告尋找到新發股票的價值所在。當組員們聽説由我來負責寫這份報告時，他們的態度第一次由淡漠變成了發怒。
當菲格爾聽説自己不參與這個任務時，在房間裏惡狠狠地咆哮着説：“好吧！”
不久憤怒就演變成一種暗暗自樂，他們在看我的笑話。好在將錯綜複雜的法律文本（這裡指招股説明書）變成簡單的故事，並且寫出要點，恰是少數幾件我比較拿手的事。在我最需要伸手求援的時刻，過去4年律師加説客的生涯拯救了我。
戴維?錢斯（David
Chance）是奇斯赫爾姆的副手，英俊而又鎮定，負責公司日常運營。當我們把最終稿交到他手上時，他看後顯得很驚訝，問是誰準備的材料。我略帶膽怯地舉起手。我正想象着高盛其他組員臉上會露出怎樣的失望表情，他卻説：“做得太棒了！”
將分析師報告縮減成路演報告就簡單多了。當我認為一切準備妥當的時候，蒂姆?邦廷叫我去麥克?埃文思的辦公室開電話會議，跟紐約討論路演的事。我到了那裏才發現，所謂“紐約”指的就是埃裏克?多普金。大家都心知肚明奇斯赫爾姆與多普金兩個人碰在一起就是火山爆發和滅頂之災，所以我們盡量避免跟紐約接觸。但是，在高盛，所有的路演都要經過多普金批准。他們要求我把管理層的路演推介材料過一遍。
多普金沒有説話，而是尖叫起來。當時我並不知道資本市場部的人對多普金的懼怕以及他對這個部門的影響力，因此，他的反應讓我稍稍有點吃驚。桑頓一直將倫敦分部作為一個獨立的個體來運作，我正在這個小世界裏艱難地摸索。儘管當時我對高盛倫敦內部的人際關係有了大概的了解，但還沒有理清整個公司錯綜複雜的關係。除了幾天例行的短期培訓之外，我甚至沒有真正到過紐約辦公室。
我們一頁頁地過着材料，多普金大叫着提出問題，我謙恭地回答。最後，多普金點評説：“材料裏要多加點關於新産品的增長以及新産品與增長率互動的內容等。”通常來説，在招股説明書裏強調增長前景有一定道理，哪怕帶點樂觀預測的意味，因為投資者看到未來機會就可能支付更高的價格。但是，天空廣播公司已經有那麼多內在增長的故事，再加上其他內容，我覺得就太過分了。
這時我多少有點疲乏，不知自己為何非要向這個人解釋清楚。當然，如果在這個時候我們按照他的指示做任何修改，奇斯赫爾姆會生吞了我。
不管怎樣，我回答説：“我們的核心業務有着非常穩定的增長軌跡，既沒有明顯的競爭，也沒有太大的風險，我們很容易做出估值判斷。就像您所建議的，公司在未來有可能會推出新的服務內容，但新業務存在技術上的風險，同時面臨同行的競爭，當然基本的問題是，觀眾是否願意付錢購買這些服務。我們有兩種選擇，要麼把推介內容集中在簡單明了的業務上，要麼集中在不太有把握的業務上。”這時，埃文斯和邦廷差不多要急瘋了，連連用手勢暗示我快閉上嘴。從來沒有人這樣對多普金説話。我停了下來。倫敦的會議室裏一片寂靜，眼睛都直直地盯着電話機。
“好吧。”多普金咆哮着。每個人都松了一口氣，多普金接下去談另外一項內容。
不出所料，在招股説明書完稿之前，培生公司的巴洛對奇斯赫爾姆公開抱怨，認為一方面奇斯赫爾姆在新聞集團既是董事，又是負責美國以外所有有線和衛星業務的首席戰略師，這樣的安排有利益衝突；另一方面，奇斯赫爾姆的班子領取高額獎金，按當時英國的標準，給他們那麼多獎金實在過於慷慨。巴洛試圖削減他們的獎金，但他在此事上的喋喋不休反使別的大股東漸漸疏遠他，那些股東更關注的是脫離破産邊緣之後公司股份就被賦予了高價值。跟以往一樣，山姆?奇斯赫爾姆笑到了最後。在IPO後第一次董事會之前，默多克和格蘭納達的CEO格裏?羅賓遜（Gerry
Robinson）把巴洛拉到隔壁會議室，給了他一個極端的選擇：要麼辭掉董事長職務，要麼滾蛋。“弗蘭克，那是大家投票決定的。”
默多克這樣解釋道。那天，巴洛遞交了辭呈。
在路演過程中，主承銷商要全程陪同公司管理層，連續幾週在全球各地飛來飛去，跟潛在投資者見面，出席沒完沒了的小組會議或單獨見面會。奇斯赫爾姆不喜歡跟陌生人打交道，因此要我作為高盛的代表陪他參與幾乎全部路演。儘管我在這方面的經驗不足，但是我敢打賭，投資者對路演的吃驚程度超過了我，特別是英國投資者。奇斯赫爾姆特別不喜歡英國人。英國的基金經理已經習慣於被別人拍馬奉承，聽到有人直接向他們兜售股票不禁感到驚訝。如果一個基金經理在大型會議上提問，而山姆?奇斯赫爾姆認為問題帶有挑釁性，他就會來一段即興講話，説英國人有多虛偽：他們明明想看《太陽報》第三版上的女郎，卻裝模作樣地讀《泰晤士報》；明明想看《辛普森一家》，偏要裝得對英國廣播公司裏的胡言亂語很感興趣。他要求英國投資者一上來就做出選擇。考慮到奇斯赫爾姆的態度，這些基金經理得琢磨着用不同以往的思路去做出分析。但奇斯赫爾姆卻建議，只要盯着價格和認購數就行了。
與那些基金經理有更近距離的接觸時，奇斯赫爾姆的態度就更過分。在一次午餐會上，五個潛在投資者中有一個人魯莽地問奇斯赫爾姆有沒有想過政府會禁止他繼續購買更多體育賽事的轉播權。奇斯赫爾姆把視線從他的午餐盤上抬起來，輕蔑地盯着那個人。
“禁止我？”他衝着那個人大吼，對方完全被他嚇蒙了，渾身發抖，“你認為我們是誰？寄宿學校的學生嗎？沒人能禁止我！”
如果奇斯赫爾姆沒把你當成自己人，他真的很厲害。在一次投資者推介會上，天空廣播公司的首席財務官理查德?布魯克自己回答了一個問題，而奇斯赫爾姆覺得這個問題理應由他來回答。當理查德正在回答問題的時候，奇斯赫爾姆站起來走到他身後做了個鬼臉，咧嘴盯着他看。當理查德講完，奇斯赫爾姆拍拍他的腦袋，仿佛家裏養的狗叫喚得不適時。但是，一旦他把你當成自己人了，他會信任你，並且相當地慷慨豪爽，他是我遇到過的最風趣的人。
這家公司良好的品質讓我們沒費什麼勁就完成了“推銷”任務，股票發行空前成功——我們募集了14億美元資金，並使該公司價值擠進了英國上市公司前50強。不用説，我們在美國的戰績更好——這家公司的顧客全在英國，而65%的股票賣給了北美人。到這個項目完成之時，我跟高盛小組的每個成員都建立了相當良好的工作關係。我的投資銀行技能已經得到大家的充分肯定，我利用自己跟客戶和桑頓的關係處理好各自職責範圍裏的事情。終於，我的名字幾乎被每個人加到他們的發送名單，偶爾他們還會叫我一起去酒吧聚會。
對我個人來説，1994年是個有着重要意義的年份。在這一年裏，我投身投資銀行界，並融入其中。隨着年底的到來，可以越來越明顯地看出這一年對高盛也有着極其重要的意義。但是，不是好的方面。 |
|
|
|
|
|
|
|