我認為，核心文化、核心業務、核心競爭力，三者構成企業獨一無二的品牌核心價值。  
以春秋集團為例。春秋集團建立於1981年，既伴隨着改革開放進程，又誕生於上海這座具有活力的城市，本身是有故事可以講的。我們最初成立的是一個旅行社。旅行事業的發展，是因為經濟、文化得到了發展，它是和國家的發展、和社會的發展緊密相連的。  
在我們的品牌戰略裏，首先注重企業的核心文化，我們叫做“奮鬥、遠慮、節儉、感恩”，我們所有的規劃、所有的工作都圍繞這8個字。其次我們注重核心産品，也就是核心的業務，我們聚焦的是人的出行的需求，所以旅行和航空是我們最重要的兩個業務。然後是我們的核心競爭力，我們已經成立了40多年，核心夥伴不僅有國內供應商，也包括日本、泰國、馬來西亞、印尼等國際供應商，在數量和質量上齊頭並進。

我們企業高質量發展的“密碼”可以歸納為“三化”。首先是企業文化，我們有1萬多名員工，如果沒有“主心骨”，就會朝着1萬多個方向去思維。企業文化就是我們的“主心骨”，我們的企業文化是把出行安全放在第一位。其次是標準化，如果沒有統一規定，1萬多名員工做出來的事情就可能五花八門，也可能不符合受眾的需求。最後是信息化，幾十年前都是人力密集型，現在我們的營收利潤已翻了好多倍，但是我們的員工並沒有像過去那樣增長，因為我們依靠信息化謀發展。  
春秋集團應該是旅行社裏邊比較早擁抱數字化的企業。我們在1993、1994年就做了局域網，後來做了互聯網系統，2004年、2005年，我們組建了包括配載系統、值機系統等系統，並取得了知識産權，在當時那個時代，這些成為我們企業的核心競爭力之一。再到如今的智能化，人工智能會自動抓取，為我們研判客戶的需求提供支撐，同時它也可以針對用戶的畫像或者個性需求來推送和定制服務。

不管是春秋旅游還是春秋航空，與國際市場相比較，春秋集團的國內市場佔比都更大。很多人發現，春秋的業務反彈能力特別強，是因為我們一直是把國內的消費放在首位，我們非常了解國內市場，非常了解中國消費者。  
我們與國內各地的資源方&&密切、互動良好。比如我們很關注浙江，很關注烏鎮的戲劇節，我們把它變成了我們的一個産品，效果很好。另外我們在一部分領域還做資源投放，比如我們關注都市旅游，就在廣州投放了美食觀光巴士，在廈門把十幾個景點串在一日游線路上。每一個城市我們投放的資源都不太一樣。  
布局國內市場時，不能只看眼前，要去做戰略分析和規劃，甚至洞悉或預判即將流行的生活方式。我們在十幾年前就開通了上海到長白山的直飛航班，很多人都不能理解。那是因為我們研究了世界上的體育運動後，認為滑雪一定會慢慢地越來越受喜歡。事實證明，經過十幾年的培育，我們這趟航班到了冬天一天四班都不夠。所以我建議，在國內布局市場時，要看重規劃，但同時要有耐心，去培育市場。

我對國內旅游加快復蘇是一直抱有信心的。  
復蘇也帶來一些新挑戰，我們發現現在的消費群體的消費特點變化非常大。比如我們在上海的觀光巴士，原來的換乘率是很高的，游客坐十幾分鐘就要下去玩，但是今年大家都喜歡坐在三米多高的觀光二層上面，兜兜風、看看天際線，這也是一種新變化。這也要求我們要調整觀光車上的講解和配置，讓游客在觀光車裏有新的體驗。  
另外，大家對航空業的完全修復要給予信心，也要保持耐心。其實不是航空公司不努力，而是因為在過去的三年裏，有一部分航空專業人才流失或者暫時流失了，而一個特別專業的領域重新歸位或者整裝待發，需要時間去修復。  
監製：翁璟 策劃/採訪：馬江 統籌：宋越 文字：王薇 胡炎楨 徐景萱 拍攝：宋越 夏越嶠 歐陽雨軒 剪輯：宋越 歐陽雨軒 圖片編輯：戰曉菁