新華網北京6月16日電（記者郭良、任禹西）從清晨的早餐咖啡，到午間便當，再到下班後的零食酒飲，便利店與上班族的消費行為深度綁定。看似可觀的客流量，讓“開便利店實現財富自由”的想象在創業者群體中不斷發酵。
便利店雖小，但是規模和增速卻不容小覷。中國連鎖經營協會與畢馬威中國聯合公布的一組數字顯示，2023年全國便利店銷售額達4248億元，便利店門店規模達32萬家。國家統計局數據顯示，今年1—4月份，限額以上零售業單位中便利店、專業店、超市、百貨店和品牌專賣店零售額同比分別增長9.1%、6.4%、5.2%、1.7%和1.4%。
從宏觀層面來看，便利店行業無疑是零售行業增長的排頭兵，但聚焦到微觀的便利店，經營者正實實在在地面對着營收壓力。中國連鎖經營協會公布的數據顯示，2021年便利店單店單日銷售額為5117元，2024年已降至4634元。
追根究底，當行業陷入同質化困局，當即時零售、零食折扣店等新業態加速分流便利店的客群，當消費者對商品品質與服務體驗提出更高要求，便利店行業正面臨拷問：作為舶來業態，如何在本土市場構建不可替代的競爭力？對標國際成熟模式，本土化創新的突破口究竟在哪？
同質化、跨界競爭挑戰
“我不太注重便利店的品牌，因為除了自營商品外各家便利店的東西都差不多。”合肥的消費者劉先生説。北京消費者薛女士也有同樣的看法：“便利店商品很類似，比如酸奶、果汁、關東煮、飯糰等，只要好吃就行。”
6月13日，北京市西城區宣武門、南禮士路的三家便利店的貨架上陳列着三明治、飯糰、牛奶等貨品。新華網任禹西 攝
很多消費者都有類似的感受，走進不同品牌的便利店，看到的是相似的商品陳列，這折射出行業長期存在的同質化困局。當品類、産品、渠道、服務等趨於雷同，行業就會陷入價格戰，企業利潤下降是必然的。
此外，即時零售、零食店等零售業態正加速分流便利店的核心客群。依託美團、餓了麼等本地生活服務&&，即時零售構建起“線上下單+30分鐘達”的“超便利”購物體系，消費者足不出戶即可享受鮮食、零食、日用百貨的即時配送服務，這對便利店賴以生存的“應急消費”場景形成直接衝擊。
“我家樓下有便利店，但周末或者晚上我不想出門的時候，就會通過外賣&&來購物。”在廣州的消費者曾女士&&。這種購物方式已成為不少上班族的生活寫照。
羅森投資有限公司副董事長華東的觀察直擊痛點：“便利店的‘便利’本質正在被重新定義——當線上購物解決‘買到’問題，線下門店必須回答‘為何非來不可’。”這是所有便利店需要思考的問題。
零食量販店的崛起也分流了便利店不少客戶。其憑藉品類豐富、低價優勢強勢突圍，通過廠家直採、規模化議價將休閒食品價格壓低，精準滿足了年輕客群對零食的高頻消費需求。中研普華産業研究院的《2025-2030年中國量販零食行業市場全景調研及投資價值評估研究報告》數據顯示，目前，量販式零食門店數量已經達到22470家，並且預計將繼續增長。而這樣的增長勢必會給便利店帶來衝擊。
競爭甚至還來自跨界經營者。今年，三隻松鼠、庫迪咖啡紛紛進軍便利店市場。據三隻松鼠發布的數據，其旗下的一分利便利店已經開了4家門店，更多門店正在籌建中。
圖為三隻松鼠旗下一分利便利店。（圖片來源：企業供圖）
儘管壓力重重，便利店始終在消費市場中佔據重要一席。在接受新華網的採訪時，廣東天福連鎖商業集團有限公司董事長歐陽華金、廈門見福連鎖管理有限公司董事長張利、山西金虎商業集團股份有限公司董事長助理徐萌等業界領軍人物，都對行業核心優勢有着相同的看法，那就是“便利”二字。“這種‘便利’是隨着顧客需求不斷衍變的，只要跟得上消費者，便利店就會永續存在。”徐萌説。
便利店的“便利”背後折射出的是民生價值。24小時營業模式填補了傳統商超的時間空白，有效解決了居民在非營業時段的生活剛需。同時，便利店還通過代收快遞、代繳水電費等便民服務構建起了社區生活樞紐。
福建百年萬嘉超市管理有限公司董事長楊場寶還指出，便利店行業憑藉“無應收賬款的剛需屬性”構築起了抗風險壁壘，印證了其“民生剛需業態”的穩定性。從就業角度看，深圳市中業愛民便利店管理有限公司董事長代鴻昌提到，便利店行業相對門檻較低，為社會提供了大量崗位。
破局密鑰：商品力、質價比、數字化、出海
作為最貼近民生的“毛細血管”行業之一，便利店行業該如何破局呢？
一是錘煉商品力。同質化競爭下，商品力是關鍵。中國連鎖經營協會副會長兼秘書長王洪濤提出“鮮食+自有品牌”的破解方式。在鮮食方面，要注重在地化經營，比如在山西可以推出符合當地人口味的麵食，在湖北可以主打熱幹面等等。在打造自有品牌方面，十足集團股份有限公司總經理歐再福&&，打造自有品牌需要整合供應鏈、研發、營銷等環節，只有成為真正的製造型品牌便利店，企業才能突破同質化困局。
二是提升“質價比”。湖南新佳宜商貿有限公司總經理伍敏誼舉例：“在縣城，消費者願意為一杯現磨咖啡多走5分鐘的路，但前提是價格比連鎖咖啡店便宜。”他認為，這種“質價比”策略，恰是破解同質化的關鍵——將連鎖品牌的標準化運營，轉化成契合當地消費能力的産品組合。在這過程中，有家便利店有限公司副總經理李見認為，要強化供應鏈與品質管控，産品質量是底線。
三是做好鮮食。“便利店要想立足，首先要明白自身優勢是什麼？”羅森副董事長華東認為，“溫度”是便利店的“殺手锏”。“將冷食、熱食做到極致，讓顧客有對溫度的最佳體驗，這是其他零售模式最難以實現的。”
北京消費者郝先生對此十分認同：“我習慣早上在便利店買早餐，點外賣雖然很快就能送來，但是在配送箱裏捂悶的口感，比不上在便利店現買現吃的那股‘熱乎氣’。”
6月13日，位於北京市西城區宣武門、南禮士路的兩家便利店熱食區。新華網任禹西 攝
四是豐富功能性。歐陽華金提到，便利店可以增設便民服務，例如快遞代收、彩票代銷、跨界聯營、休閒娛樂等，在引流獲客的同時，進一步拉近與消費者的情感聯結。
五是發展數字化。便利店行業的“數字革命”已悄然展開，頭部企業都在堅定布局數字化戰略。見福董事長張利&&，數字化的本質是提升效率和效能，其具備穿透性強、及時性強、準確性強的特點，使店面運營、訂單、營銷、生産等管理環節更精密準確。“需要明確一點，數字化是工具而非目的，不要陷入‘為數字化而數字化’的誤區，它的價值在於讓‘人’更輕鬆，讓溝通更暢快。”
六是開拓海外市場。出海也是便利店突圍的一個重要選擇。美宜佳控股有限公司常務副總經理劉雲&&：“便利店出海與大多數傳統行業“産品-供應鏈-品牌”的出海路徑不同，它天然地是一個需要本地化的行業，我認為便利店出海的本質是服貿出海。”美宜佳已經制定了自身海外發展戰略。
“千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金”，便利店破局之路重在探索和實踐。對於未來發展，王洪濤認為：“當企業放下焦慮，回歸‘便利、溫度、創新’的本質，無論是頭部企業的全球化布局，還是區域品牌的深耕，都將在接下來的整合期找到屬於自己的生存坐標。”
