在近日由廣州市商務局指導，世界中餐業聯合會、紅餐網聯合主辦的2025 中國餐飲品牌節(第 34屆HCC餐飲産業博覽會)上，善志餐飲戰略諮詢創始人朱明軍圍繞 2025 中國餐飲品牌節 “蝶變・躍升” 主題，深入探討餐飲企業突破競爭、實現高質量發展的核心路徑，從戰略思維構建、母店模型設計、創始人權責定位到未來行業核心競爭力，給出系統性見解。以下為專訪內容。
01.本屆品牌節以 “蝶變・躍升” 為主題，您如何理解這一主題在餐飲行業的雙重內涵？
朱明軍：“蝶變・躍升” 的核心，在於打破傳統觀念、吸收新思維。過去，餐飲人普遍聚焦産品口味、服務質量、運營管理、營銷效果等維度，這些維度固然重要，但如今它們已不再是 “競爭力”，而是行業競爭的 “標配”。最可怕的誤區是，很多企業仍停留在 “過去的優勢” 裏，執着於戰術層面的優化，卻忽略了戰略層面的升級。
戰術層面的工作，比如運營、營銷、供應鏈等，完全可以交給專業的人， 企業合夥人、板塊負責人或外部高手，把專業的事交給專業人做。而 “蝶變” 的關鍵，是從 “戰術思維” 上升到 “戰略思維”。只有選對戰略方向，企業才能突破規模瓶頸，實現真正的 “躍升”。
02. 在當前餐飲行業劇烈洗牌的背景下，企業實現“躍升”最需要突破的核心瓶頸是什麼？
朱明軍：現在很多餐飲企業都在 “搶流量”，但往往流量爆發一兩個月後就迅速流失。根本原因在於 “底層邏輯沒跑通”：流量吸引來的消費者，要麼因體驗不符預期而失望，要麼是衝着低價折扣而來，缺乏長期留存的動力。
我認為餐企躍升的核心突破點，是 “重塑品牌母店模型”。做連鎖餐飲，母店模型是根基 ——母店不盈利，一切努力都白費。母店模型的設計必須從戰略層面出發：既要構建競爭壁壘，用産業化思維規劃長遠發展；又要在品牌定位上做到 “出手就是第一”，找到自身的獨特價值、與競爭對手的差異化，讓品牌價值與消費者的情緒價值精準匹配。
有了紮實的母店模型，企業才能高效複製：哪怕當前規模小，也能快速成長為連鎖品牌；反之，若母店戰略模型薄弱，即便企業暫時規模大，最終也會走向沒落。
03. 在數字營銷日益普及的今天，餐飲企業應如何平衡“戰略熱詞”與“戰略本質”？
朱明軍：這個問題很關鍵，核心在於 “戰略要高瞻遠矚，戰術要腳踏實地”。戰略層面，要 “以終為始” 思考企業未來方向。戰術層面，則要扎紮實實做好基礎工作：産品品質、運營管理、體系搭建，把每一個細節落地。而這一切的落腳點，依然是 “母店戰略”。
打造母店模型，不是簡單找設計師做裝修、升級幾款産品，而是從戰略層面實現與對手的區隔，做到 “出手就是第一”。抓住了母店戰略這個 “本質”，才能真正平衡戰略與戰術，避免陷入 “追熱詞、輕本質” 的誤區。
04. 能否具體講講母店模型設計、品類賽道選擇、盈利模式重構這幾個方面的核心邏輯？
朱明軍：很多人誤以為 “開家店就是母店模型”，這是極大的誤區。母店模型的構建，第一步是 “向外看”：分析外部市場競爭環境、行業趨勢、消費者需求；第二步是 “向內看”：結合企業自身的核心優勢，不能看到什麼火就模仿什麼，比如看到某類品牌火就抄款、照搬産品，這種沒有根基的模仿毫無意義。
要從頂層設計出發：先結合外部趨勢與內部優勢，明確品牌戰略定位；再思考 “品類如何做出差異、賽道如何切入大規模市場、模式如何實現差異化與利他共贏”，以此撬動更多合作資源。
區域選擇上，要遵循 “能成為區域老大就進入，不能就不進” 的原則；對標品牌選擇上，要找 “力所能及且短期內可超越的對象”，比如霸王茶姬早期對標茶顏悅色，規模超越後又對標星巴克，再通過系列戰略戰役實現突破。
我們服務過的魅廚集團就是如此。圍繞戰略梳理産業鏈，我們建議其暫停老品牌，新品牌 “芝小官毛肚火鍋” 直接以 “海鮮自助、好毛肚不限量” 切入。消費者從未聽過 “毛肚免費”，憑藉這一差異化快速起量，再通過單品牌做大産業鏈，進而縱向拓展品牌矩陣。
05.您強調 “創始人做戰略，專業人士做戰術”，但很多創始人仍沉迷於産品研發、營銷細節。從您的經驗看，創始人在戰略落地中最典型的認知誤區是什麼？該如何調整？
朱明軍：很多餐飲創始人的誤區是 “把長板做太長，卻忽略了頂層戰略”。比如廚師出身的創始人，會天天紮在産品研發裏；運營出身的創始人，會沉迷於服務細節。這些戰術工作當然重要，但不應是創始人的核心聚焦點。
創始人作為企業 “一把手”，必須聚焦五件事：
定戰略。創始人要先確定企業的戰略方向，確保每一步都圍繞長遠目標推進；
定模式：包括單店模式、連鎖模式、商業模式。模式對了，才能實現 “輕資産撬動大戰略”，避免重資産投入帶來的風險；
強品牌：始終保持危機感，每年為品牌注入 “強基因”，比如優化品牌認知、強化差異化，讓品牌成為企業的核心競爭力；
搭班子：找 “價值觀高度一致 + 有成果” 的人。價值觀一致能避免內耗，“有成果” 意味着對方在對應賽道裏拿到過實際成績，能真正解決問題；
定機制：明確 “分錢、分權、分股” 的規則。要讓每一層級的員工（從核心高管到基層員工）都清楚：今年做到什麼成果能拿多少收入，沒達標會有什麼後果。比如設定 “及格線”：完成 60% 目標可按比例拿分紅，未達標只能拿底薪。只有通過清晰的激勵機制，才能實現 “利出一孔”，凝聚團隊力量。
06.從戰略層面看，如何設計 “戰略決策到戰術執行” 的權責邊界？
朱明軍：戰略決策層面，要遵循三個原則：以終為始、先勝後戰、由外向內，同時確保戰略能支撐企業 “可持續盈利、可持續發展”。制定戰略時，創始人要善用 “內部團隊 + 外部外腦”：用好內部團隊是 “有水平”，用好外腦（比如諮詢機構）是 “高明”，兩者結合才能把年度戰略、品牌模式梳理清楚，再交付執行層落地。
戰術執行層面，要推動 “部門向事業部轉型”：從 “雇傭式” 轉向 “合夥制”，讓每個板塊的負責人從 “打工者” 變成 “合夥人”。具體做法是 “獨立核算”，每個部門、每個門店、每個區域都單獨核算利潤，做到 “做得好有分紅，做不好沒收益”。
戰略落地時，還要把目標 “層層分解”：從企業戰略分解到部門目標，再分解到個人任務，確保上下目標一致（上下同欲）。執行過程中，每月對照目標復盤，既保證戰略不跑偏，又能及時調整戰術細節。
07.過去餐飲競爭依賴流量和規模，未來三年行業競爭邏輯將變化。您認為哪些關鍵因素會重新定義餐企的核心競爭力？
朱明軍：未來三年，不管是中小餐企還是連鎖品牌，都必須具備六個關鍵因素：
1.品牌 “出手就是第一”：品牌強則企業強。要從 “賣産品、賣服務” 轉向 “賣品牌、賣文化”，通過獨特價值、差異化和品牌文化，在消費者心智中佔據第一位置；
2.門店 “超體驗”：超體驗不是 “炫酷裝修”，而是讓消費者産生 “哇噻” 的感受，從門頭設計、店內動線，到明檔展示、産品呈現，每一個細節都要超出預期；
3.借力 “文化流量”：文化能為品牌帶來巨大價值。比如川渝文化帶火火鍋、雲南文化帶火米線、貴州文化帶火酸湯，江西小炒也因江西文化出圈。餐企要學會 “文化出圈”，讓消費者在體驗文化的同時，覺得 “體驗好、性價比高”；
4.打造 “合理空間感”：空間設計不能走兩個極端。既不能過於誇張讓消費者不敢進，也不能成本過高導致三年回不了本。設計前要明確兩個核心：一是契合文化動線，二是匹配盈利數據，把需求明確給設計師，才能做出 “消費者喜歡、品牌能控本、流量能持續” 的空間；
5.産品 “超體驗”：重塑産品結構，做到 “小份化、多樣性、高顏值、低價格”。比如傳統中餐常因分量大導致人均消費高，消費者不敢多點。要通過産品結構優化（明確爆款、功能款、輔助款、福利款），讓消費者覺得 “選擇多、顏值高、買單時比預期便宜”；
6.正確 “嫁接流量”：流量的前提是 “底層邏輯通順”。若母店模型、體驗、産品都沒做好，流量只會 “來得快、走得快”。底層邏輯紮實後，再系統布局流量：大眾點評與美團外賣（本地生活基礎）、抖音與小紅書（內容引流）、IP 與直播（深度互動）、會員私域（長期留存），四項營銷結合，才能讓流量實現 “倍數放大”。
