UU跑腿成立于2015年，在2015年的6月20號正式上線運營，最開始從鄭州一個城市做試點，然後以河南為中心向外擴張，陸續開發了深圳、北京、西安等這些城市，目前在全國已經覆蓋了137個城市，“跑男”也從最開始注冊的70個人擴大到現在130多萬，簽單的大概有將近42萬。
其實我們融資的規劃特別簡單，我們首要做的就是把城市基礎打牢，我們的目標是把UU跑腿覆蓋到300個城市。首先，拓展城市繼續鞏固上下遊關係。所有的産業必須要做産業協同，因此我們做了有好生鮮，它的背後是供應鏈，供應鏈背後是我們整個物流鏈條的延伸。其次，我們有一個新零售的嘗試，我們做了U小優，它是一個基于中小型商家的SAAS平臺，給商家提供一個網絡拓客、維護的一個工具，並給他們賦能，同時結合UU跑腿自身的優勢，幫商家合作達成共贏。當然如果有可能的話我們還會拓展海外市場。

UU跑腿發展的三年歷程中，我一直在強調“新個體”理念。其實“新個體”在我理解，就是對消費升級的另外一種解釋。比如“70後”、“80後”買東西，講究實用，先滿足基本的生活需求；“85後”、“90後”買的是品質,他們除了實用功能還會關注産品的品質，比如，買洗發水就要買一個品牌的東西；而“95後”我們也稱為“九千歲”，買的是一種感覺，他們會為了感覺去做一件事情，而對于這樣的變化我認為是中國大時代的一個變遷。“90後”、“95後”他們是互聯網的原著民，他們從出生就開始接觸互聯網，他們買東西的出發點不會考慮這個東西是怎麼制造的，可能僅僅只是因為自己偶像使用這個東西，就會有強烈的購買欲望，他們“不糾結”、“不將就”、“想要立刻要”，消費靠的就是一種感覺。

UU不是巨頭，我們需要穩扎穩打，如果UU一開始就走補貼的方式，我們確實還沒有實力做這件事。那麼只能尋找能接受更高端服務，更快的速度，更好的服務品質的路子，所以我們的用戶定位就是能負擔起相對時間比錢更加重要，而且更願意體驗優質服務的人群。目前從我們看來，很多人質疑我們的價格比較貴，相對這麼貴的市場價，UU有競爭力麼？其實，我們可以發現，用戶是願意花相對多的錢去享受更好的服務，比如我們叫一個送餐外賣，可能外賣員就在樓下，但是他一次要配送4、5單、大概需要40分鐘才能完成，耗時特別長，用戶體驗不好，而UU跑腿一次只能送一單，速度非常快。另外就是我們的用戶需求也開始發生變化，以前只是讓UU跑腿送個東西，現在更加多元化，比如幫用戶排隊，買東西，甚至搬東西，幹雜活等等。

UU跑腿在探索産業鏈條創新方面主要有三點重要的突破。第一，從我們行業內的特點來説，UU是最早定義行業標準的，統一的送單時效、統一的接單流程，以及我們送到後用戶會收到一個確認碼，這個是我們第一個奠定的。
第二，我們始終認為不可能用一種標準的服務去服務一個多元化的場景，例如，我們不可能會用一個剛送完臭豆腐的保溫箱再去送一個文件、送一瓶香水或者送一件衣服，那種感覺想像一下是挺難受的。因此，我們又把這個行業做了一個二次定位，即把“跑男”分成了幾個品類。比如專門送文件的商務跑男、專門送冷鏈的冷鏈超人、專門做高端的UU特種兵等，還有很多細分，包括我們的城市先鋒隊，我們對于這個行業做了一個細分，對UU來説就是更加細分更加專業更加好。同時，我們還延伸出自己的品牌——有好生鮮，做到同品質最好，完成了整個一係列鏈條布局。
第三，重新構造了眾包體係的管理體系。我們創新地用社交、社群戰隊的方式管理“跑男”。UU從“跑男”注冊開始就全流程參與進來，這也是UU的一個創新。

UU跑腿跟其他即時物流行業最大的不一樣有這幾點：第一，我們是真正的互聯網基因的一個公司，比如説我們團隊在互聯網行業深耕多年，我自己從事互聯網已經15年了，我們很少投廣告，三年投放廣告的資金不超過120萬。
第二，創新不斷。比如UU重新定義了行業標準，UU做了UU公社，做了特種兵，包括這次即時物流行業標準，UU也是主編單位之一，這是UU在創新方面的一個特點。
第三，UU最大的優勢就是我們的社交基因，我們不但把遊戲化、社交化的東西運用到了獲客這一塊兒，也運用到了“跑男”的維護和社群管理上，例如，鄭州分公司只有9個人來運營，管理著6萬“跑男”；西安分公司5個人，管理2萬“跑男”。
第四，我們有一個增長駭客實驗室，增長在我們公司是一個戰略性的存在，能夠抓住各種互聯網紅利機遇，每一期的紅利對我們來説都是一次爆發式的增長，我們的增長不是線形的，而是成波浪形的往上走。