新一輪國企改革深化提升行動啟動以來，南網超高壓公司天生橋局（以下簡稱“天生橋局”）深入貫徹落實黨中央關於深化國資國企改革的戰略部署，着力提高核心競爭力和增強核心功能”的根本要求，深刻把握改革核心要義，聚焦“幹部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”三項制度中的堵點、難點，以機制創新為引擎，系統謀劃、精準施策。通過構建“剛性考核、競爭上崗、動態薪酬”三大機制，有效破除“鐵交椅、鐵飯碗、大鍋飯”的固有格局，在實踐中探索建立了更加符合現代企業治理要求、更具活力的市場化經營機制，全面激發了組織與員工的活力效率，為企業高質量發展注入了強勁動能。

  一、剛性考核打破“鐵交椅”，以契約精神倒逼“庸者下、劣者汰”

  針對幹部管理中存在的“能上不能下”、“論資排輩”等頑疾，天生橋局以深化經理層成員任期制和契約化管理為抓手，並向下延伸至全體中層管理人員，建立了一套基於崗位、職責、貢獻的剛性考核退出機制。一是劃定剛性退出“標尺”。 從年度及任期業績考核、關鍵任務推進、風險控制、團隊管理等多個維度，針對性制定了15大類55種不適宜擔任現職的情形，使幹部退出有章可循、有據可依，避免了“下”的隨意性和模糊性。二是實施“紅黃牌”預警干預。改變以往“年終一考定乾坤”的模式，創新實施中層幹部季度考核“亮牌”機制，每季度根據業績完成情況和重點工作表現進行量化評分與排名，對末位者亮黃牌約談、對連續末位者亮紅牌並調減績效工資系數，實現動態預警與壓力傳導。三是強化考核退出的“硬約束”。堅決摒棄“和稀泥”，將年度綜合考核結果與幹部任免直接挂鉤。對排名靠後且部門績效不佳或連續兩年靠後的幹部強制退出。2023年以來，已調整6名不適宜擔任現職的幹部，佔管理人員總數的31%，幹部隊伍危機感與責任感明顯增強。

  二、競爭上崗打破“鐵飯碗”，以賽場機制推動“能者上、平者讓”

  為盤活現有人才資源，拓寬選人用人渠道，天生橋局在骨幹員工層面大力推行競爭性選拔，變“相馬”為“賽馬”，營造了公平競爭、人盡其才的良好環境。一是全面實施“年度+任期”考核。 在專業技術人員、班組長等核心骨幹群體（佔比近1/3）中，推行“年度考核+任期考核”的複合評價模式，年度考貢獻，任期看發展，引導骨幹員工既立足當下，又着眼長遠。二是構建多維度評價體系。 打破單純以領導評價或單一業績指標論英雄的傳統，構建了“業績貢獻+專業能力+民主測評”的多維勝任力評價模型。通過量化評分、述職答辯等多種方式，對骨幹員工的綜合能力與崗位匹配度進行精準“畫像”，確保評價結果全面、客觀、公正。三是大力實施競爭性上崗機制。對專業技術人員多維度評價處於後20% 的崗位，實行“起立競聘”，原崗位人員需與其他競爭者同&競技，對連續兩年評價為“基本稱職”的班組長崗位，實施100%公開競聘。近三年通過競聘選拔骨幹24名，“90後”骨幹佔比從13%提升至25%，有效優化了隊伍結構，在全局範圍內形成了“比、學、趕、超”的良好氛圍。

  三、薪酬改革打破“大鍋飯”，以價值貢獻實現“優者獎、績優者得”

  針對內部分配中的平均主義傾向，天生橋局大刀闊斧進行薪酬體系改革，堅持薪酬分配向價值創造者、關鍵崗位和一線苦臟險累崗位傾斜，真正讓業績決定收入。一是加大績效激勵力度。對工資總額結構進行戰略性調整，全覆蓋將員工績效工資佔總收入的比重提升至60%以上，對專業技術人員和一線生産人員實施100%量化績效考核，顯著增強收入彈性，強化“績效優先”的分配導向。二是貫通績效考核體系。建立“企業-部門-員工”三級貫通的績效考核體系，部門績效結果直接決定部門績效工資總額及A級員工比例，員工個人績效結果在部門內部進行強制分佈，並與個人績效工資精準挂鉤，確保企業目標層層分解、有效落實。三是合理拉開收入差距。針對年度內的重大專項任務、技術攻關項目等設置專項獎勵包，實行“一事一議”、“即時激勵”，對在急難險重任務中做出突出貢獻的團隊和個人給予重獎。2023年，天生橋局同級人員年度總收入最大差距倍數達到1.57倍，牢固樹立“工資是幹出來”的鮮明導向，員工工作積極性和工作效能持續提升。

  接下來，南網超高壓天生橋局將繼續堅持市場化改革方向，不斷鞏固和深化三項制度改革成果，在更深層次、更廣領域探索激發人力資源活力的新路徑、新方法，為國資央企在新時代新征程中實現更高質量、更有效率、更可持續的發展貢獻新的更大力量。