這是今年9月份在德國柏林國際消費電子展上拍攝的海爾展區。新華社記者 張豪夫 攝

  當AI浪潮重塑産業邏輯、生態協同成為組織進化的核心命題，海爾人單合一模式正迎來全新的內涵升級。不久前，由商業生態聯盟、海爾集團、加裏·哈默管理實驗室聯合主辦的第九屆人單合一模式引領論壇（以下簡稱“論壇”），為這一升級提供了清晰的注解：當企業蛻變為生態，每個人都是自主創客，就不再是被動的“工具人”與“燃料”，而是主動創造的“火種”。這種以生態為發展載體，讓個體創新與生態價值共生共榮的新範式，以及“産品會被場景替代，行業會被生態覆蓋”的前瞻視野，為智能時代企業的可持續發展指明了方向。

  20年持續進化：從三次“破界”到生態新生

  從順應網友需求開發的懶人洗衣機，到破解傳統電熱水器核心痛點的小藍瓶熱水器，再到重構生活場景的智慧家居生態，海爾每一次産品創新的背後，都離不開其持續進化的管理內核。20年來，從三次“破界”變革到生態新生，海爾“人單合一”模式的成長軌跡，早已成為企業跨越商業周期的經典管理範式。

  回溯這一模式的起點，早在創業之初，“企業即人”“賽馬不相馬”“員工是源頭活水”等理念就在海爾落地生根。2005年，海爾創始人、海爾集團董事局名譽主席張瑞敏首次提出“人單合一”模式。歷經孕育、萌芽、生長、結果四個階段，“人單合一”逐步沉澱為海爾的核心競爭力。正如海爾集團CEO周雲傑所言，這一模式的靈魂在於“人的價值最大化”基因，而解鎖其進化密碼的關鍵，就藏在張瑞敏總結的三次“砸”與三次“創零”之中。

  1985年的“砸冰箱、創零缺陷品牌”，不僅砸出了海爾對品質的極致追求，更奠定了海爾精神的基石。如今張瑞敏回溯此舉時仍強調：“高質量的産品，是高素質的人創造出來的，不是靠設備贏得未來。”這句箴言，為海爾的每一次變革都埋下了伏筆。2005年，面對“大企業病”的桎梏，海爾毅然“砸科層制、創零距離組織”，大刀闊斧精簡1.2萬多名中間管理層，徹底打破傳統企業的金字塔結構。“企業不是金字塔，而是無數探索世界的小船，每條船都在尋找屬於自己的新大陸。”張瑞敏用生動的比喻詮釋着組織形態的根本變革——好的組織“不是靠合同制束縛創新，而是讓每個人都成為價值的主人”。

  時光推進至當下，海爾正邁入第三次變革的深水區：“砸標籤、創零邊界生態”。這一舉措，是對張瑞敏所推崇的“耗散結構”理論的深刻實踐：越遠離“平衡態”，企業就越有生機。從1.0階段聚焦組織效率的“創零距離組織”，到2.0階段着眼生態共贏的“創零邊界生態”，“人單合一”的進化始終遵循着核心邏輯：“只有自我啟蒙，才是商業模式自我進化的源動力。”

  管理史學家斯圖爾特·克雷納曾言：管理沒有最終答案，只有永恒追問。張瑞敏對此深表認同，他始終警醒：“企業若不敢進化，只會加速走向消亡；唯有不斷自我追問，才能與時代同頻共振。”如今的海爾，正以持續的産品創新與生態變革，續寫着這份對“永恒追問”的最佳答卷。

  全球範式突破：從企業實踐到國際標準

  本屆論壇上，彼得·德魯克歐洲學會會長理查德·斯特勞布授予張瑞敏“終身榮譽會士”稱號，以此表彰其在全球管理創新領域的開創性貢獻。而這種價值認可，早已在海爾海外並購實踐中得到生動印證：收購日本三洋後推行人單合一模式，當年即扭虧為盈；新西蘭斐雪派克、意大利Candy在採用該模式後，市場份額及經營績效顯著提升；美國開利商用冷櫃併入海爾一年後便實現盈利；美國通用家電複製該模式後，5年營收翻番，2023年登頂全美家電市場。

  “股東只會分享價值，唯有人才能創造價值。”張瑞敏的這一論斷揭示了並購成功的關鍵。與傳統跨國並購派駐管理層的做法不同，海爾輸出的是激發個體活力的機制，員工從“被動執行”轉向“主動創造用戶需求”，這正是人單合一“新啟蒙”的核心：“讓每個人自我設計、自我進化，才是以人為本的終極意義。”

  如今，這種實踐已上升為全球標準。今年3月，人單合一硅谷研究中心主任安妮卡·斯泰貝以海爾人單合一模式及智能交互生態實踐為基礎撰寫的ISO56012《創新管理-創新生態系統管理-指南》提案，以98%高票通過，成為首個以中國原創管理模式為基礎的ISO國際標準。全球TOP10商學院中，已有9家引入海爾案例，其中哈佛商學院收錄的相關案例多達35個。這印證了管理大師加裏·哈默的評價：“海爾是世界上最具變性的組織之一”。諾貝爾經濟學獎獲得者埃德蒙·費爾普斯也曾指出，人單合一模式破解了物聯網時代管理難題，開拓了屬於物聯網時代的管理模式。

  跨域生長：從行業樣本到生態共同體

  本屆論壇同期舉行的第二屆零距離卓越獎評選結果，充分彰顯了人單合一模式的跨行業穿透力：來自28個國家、15個行業的95家組織參與角逐，較去年增長36%，德國拜耳集團、漢莎零重力實驗室等41個組織獲獎。擁有160多年歷史的德國拜耳集團，於2023年引入人單合一模式，構建以“動態共享所有權”為核心的新運營模式，組建超100個先鋒團隊，這場變革不僅大幅精簡了審批流程、顯著提升了響應速度，還有望為企業實現20億歐元的成本節約。

  在海爾自身的生態實踐中，張瑞敏提出的“産品會被場景替代，行業會被生態覆蓋”預判正在成為現實。智慧住居生態中，海爾智家通過Uhome大模型連接用戶需求與生態資源，Leader懶人三筒洗衣機經8000多萬次交互研發而成，上市僅7天預約量就達8.8萬台，並衍生出“懶人洗家族”系列産品。“技術再高，不和用戶場景結合，就沒有價值。”張瑞敏闡釋的這一觀點，在此得到完美印證。

  大健康領域的盈康一生與數字經濟領域的卡奧斯，則進一步展現了生態協同的強大力量：前者聯合多方開展腦機接口治療帕金森臨床應用，後者鏈結90萬家企業、5000多家生態夥伴，覆蓋20大行業，匯聚30多萬個開發者。目前，全球75個國家和地區的41萬餘家企業在學習人單合一模式，其中8.2萬家企業已成功複製，15個研究中心自發成立。論壇現場成立的“零距離卓越聯盟”，正推動這種生態協同走向深化，進一步推動人單合一模式的全球化應用與創新迭代。

  站在AI重塑産業邏輯的關鍵節點，人單合一模式早已超越單一企業的管理實踐，成為智能時代生態構建的核心方法論。正如周雲傑所言：“種下人單合一種子最好的時間是20年前，其次便是現在。”當無數組織打破邊界，讓每個個體都成為“點燃創新的火種”，不僅能實現企業的持續進化，更能匯聚成推動全球産業生態升級的磅礡力量。（記者 吳蔚 傅勇）