“好孩子”的全球化理念：做“鯰魚”不做“鯊魚”

  與“好孩子”創始人宋鄭還的對話，經常會回到一些看似與商業無關的起點。

  小時候，母親曾給他講過的一個“投胎”故事：閻王爺問兩個小鬼兄弟，你倆想做“吃別人的”，還是“給別人吃的”？聰明的哥哥搶答要做“吃別人的”，弟弟卻説想做“給別人吃的”。結果，哥哥投胎成了乞丐，弟弟成了富豪。

  這個故事如一顆飛鳥銜來的種子，在他心中早已長成一片森林。它也解釋了36年商海沉浮，無論面對何種誘惑與困境，宋鄭還總能回到那個最根本的問題——我們究竟在為世界“創造”什麼？

  如今，當許多民企深陷“出海”或“出局”的糾結時，宋鄭還和他的“好孩子”用行動給出了穿越全球化回頭浪的答案：構建一個“全球育兒生態圈”，而非單向輻射的商業帝國。這種以格局應對變局的“世界觀”，值得眾多中國企業學習。

學會“自己打倒自己”

  1988年，數學老師宋鄭還接手瀕臨倒閉的校辦工廠。為了擺脫無米下鍋的經營窘境，他不得不學着遞煙敬酒拉關係，換來的卻是輕視和退貨。“産品沒有價值，只能靠送禮維持關係”，這曾讓他感到無地自容。

  正是這種對“價值”的渴求，讓他喊出了“做世界上沒有的産品”。當他發明的四功能嬰兒車一炮而紅，面對鋪天蓋地的倣冒和低價競爭時，他沒有去打價格戰，而是選擇了一條更艱難的路——“自己打倒自己”。

  以持續創新讓模仿者永遠追趕，成了他直面競爭的底層邏輯。這意味着，企業的生存權並非來自市場恩賜或政策扶持，而源於為社會持續創造獨特價值的能力。

  宋鄭還所追求的“價值”，並非零和博弈下的勝利，而是為消費者解決痛點、為行業樹立標杆、為社會貢獻“好”産品的增量貢獻。

  “安全是1，其他都是0。”為此，他設立了“好孩子安全日”，將兒童安全座椅的碰撞測試標準，從全球通行的50km/h提升到瘋狂的80km/h。他痛心於中國作為全球最大的兒童安全座椅生産國，國內使用率卻不足0.1%的現實。

  “就算企業做得再大，再多幾個世界第一，我們的企業還是不完整的。”他這種超越商業利益的責任感，正是其價值觀的體現。

“做鯰魚不做鯊魚”

  1993年，德國客商的一句“嬰兒車不是這樣製造的”，讓宋鄭還從“中國第一”的自滿中驚醒。當他帶着創新嬰兒車闖入美國市場時，再次碰壁。

  這次挫敗催生了“好孩子”的“OPM模式”：用自己的産品和專利，貼上當地知名品牌的“船票”出海。他想起兒時看鴨群下水的場景：“鴨子們在岸邊擠成一團，起初都不敢先下水。只要有一隻跳下去，其他的就都跟着跳了。”

  宋鄭還願意做那只先跳下水的鴨子——“投資我先投，賺錢你先賺”，用這種共贏的心態在全世界交朋友，而不是樹立敵人。

  “我們要做激活全球資源的‘鯰魚’，而不是吃掉別人的‘鯊魚’。”這種“鯰魚哲學”，貫穿了“好孩子”全球化的始終。

  從“借船出海”，到2014年並購德國高端品牌Cybex和美國百年品牌Evenflo，“好孩子”的增長邏輯不是簡單的“吞併”，而是以“融合”實現全球資源配置。

  一次，他在飛機上偶遇Cybex創始人馬丁，用不太流利的英文描繪了一幅藍圖：“你有了‘好孩子’，可以補上了研發、製造、標準的短板；我有了你，就獲得了頂尖的品牌經營能力和時尚基因。”

  並購後，宋鄭還放手將集團的品牌管理中心設在德國，交由馬丁團隊運營。短短幾年內，Cybex營收從5100萬歐元增長到超過5億歐元，其強大的時尚基因也反向賦能於“好孩子”。

  如今，“好孩子”已演化成一個“全球有機體”：在美國、德國、中國設立三大“母市場”，生産基地已擴大至墨西哥、日本；擁有全球7大研發中心，設計師來自時尚、航空等跨界領域；管理層來自42個國家，外籍員工佔比超過80%。

  用宋鄭還的話説，“我們不是在中國找，而是在全球74億人裏找人才。”

  這種“全球化就是本土化”的深度布局，讓“好孩子”在應對地緣政治與貿易摩擦時，擁有了超乎尋常的韌性。這暗合了丹尼·羅德里克的全球化“政治三重困境”的解法：通過深度本土化，將企業與所在國利益深度綁定，緩解全球化標準與國家主權的緊張關係，使企業成為受當地歡迎的“經濟穩定器”，而非外來的“掠奪者”。

“連接比擁有更重要”

  在宋鄭還辦公室外的水缸裏，養着十幾條永不停游動的鯊魚，象徵着他“不進則退”的危機感。在我看來，驅動“好孩子”這艘巨輪不斷前行的，不僅是市場競爭的危機感，更是一種深刻的“知識世界觀”。

  著名經濟學家哈耶克曾論述，知識分散在無數個體的頭腦中，任何人都不可能掌握全部信息，最優的經濟秩序只能源於分散知識的自發協作。

  “連接比擁有更重要。”是宋鄭還反復強調的經營哲學。與其説好孩子構建的是全球生産網絡，不如説是“知識網絡”——他們與意大利著名設計學院合作培養設計師，與法國頂尖的香水公司一起研發嬰童香氛，與日本企業共同開發米糠護膚品，甚至將産業鏈管理延伸到法國的香水花田。

  他們不追求控制一切，而致力於成為一個“産業路由器”：通過並購，連接Cybex的時尚基因和Evenflo的渠道能力；通過合作，連接法拉利、阿迪達斯等品牌的文化符號；通過開放，讓自己的檢測中心為競爭對手服務，最終將整個行業知識與標準匯聚於此，成為全球兒童用品行業的“知識樞紐”。

  “過去我們經營資産，現在我們經營能力。”從物理價值向知識價值的轉型，正是“好孩子”持續引領創新的根源。他們每年推出超過400款新品，累計專利已逾萬項，超過全球對手前五名的總和。

  從模仿大閘蟹折疊方式的“口袋車”，到採用航天蜂窩鋁技術的高速安全座椅，這些“爆款”的背後，正是全球分散知識高效協作的結果。

  這種“連接”的哲學，也體現在其BOOM戰略（品牌+線上線下+會員）中，核心是圍繞用戶，連接一切可服務的資源，構建“全球育兒生態圈”。

“未來是好孩子的”

  採訪結束時，我又想起了那個“給別人吃的”小故事。從為消費者創造價值，到為合作夥伴創造共贏，再到為整個行業貢獻更高標準，宋鄭還始終在扮演那個“給予者”的角色。

  這種“給予”不僅成就了“好孩子”的商業帝國，更塑造了其“世界公民”的企業氣質——在民族主義情緒和貿易保護主義抬頭的當下，尤為珍貴。

  當主導制定ISO國際標準時，“好孩子”堅持採用最高的歐洲標準，因為“要為全世界的兒童負責，哪怕是非洲崎嶇土路上的孩子”。這種超越國界的責任感是對“共同善”（common good）的踐行。一個真正的全球化企業，終極目標不應只是利潤，更是為其全球社群貢獻普遍福祉。

  “未來也許不是我的，但一定是好孩子的。”宋鄭還的自信，並非源於市場掌控，而是堅信一個“為全世界兒童服務”、懂得“連接”與“給予”的企業，無論世界如何變化，總能找到自己的位置。

  好孩子靠學習長大。

  （新華每日電訊記者劉荒）