沃爾瑪中國朱曉靜：穿越周期，在不確定中創造確定

　　11月28日，由中國連鎖經營協會（CCFA）舉辦的“CCFA新消費論壇——2022中國零售領袖峰會”在江蘇省蘇州市舉行，本次大會主題為“堅定信心，韌性增長”。

　　沃爾瑪中國總裁及首席執行官、中國連鎖經營協會副會長朱曉靜女士出席會議，並發表題為《穿越周期：在不確定中創造確定》的主題演講。以下為演講內容摘編——

　　去年的年會在上海，我分享的內容是：我們已進入一個新的零售發展周期，從增量市場進入到以存量市場為主，零售企業的核心制勝能力也從規模擴張能力轉為獲客與留客能力，企業需要堅持長期主義，做難而正確的事。當時這個觀點，和裴亮會長提出的“從外延式擴張轉入內涵式發展”不謀而合。

　　今年七月，CCFA在深圳舉辦中國國際零售創新大會，當時我的分享內容是：在不確定性中，我們要回歸零售的本質，也就是提升商品力、提升供應鏈整體效率，為顧客和會員持續地創造價值。我們認為要走“難而正確的路”，這條路之所以“難”，不在於難以想到，而在於難以做到，並且是持續地每年、每月、每天、每個小時去做到，是“千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金”。

　　管理學家亨利·明茨伯格在《寫給管理者的睡前故事》中談及“時代變革”時，有一段有趣的文字：“當一位CEO坐在筆記本電腦前準備一篇發言稿時，電腦會自動打出這些字：‘我們生活在大變革時代’，之所以如此，是因為在過去50年裏，幾乎每篇演講都以這句話開頭。這點從來沒變”。所以，變化是唯一的永恒。

　　我的第一個體會是：再難的市場，也有增長的空間和機會。

　　“周期波動”有如四季變化，是市場經濟逃不掉的規律。寒冷的冬天的確有挑戰，在經濟下行周期，有的企業甚至行業領先企業也會削弱、迷失甚至出局。有些企業的第一反應，是要確保熬過冬天活下來。但中國傳統認為，冬至一陽生，陰極、陽起、萬物生。冬天有孕育一切的基礎，往往是新的開始。商業領域，很多卓越的公司都是在市場下行的時候抓住機會發展壯大的，並且要穿越好幾個經濟周期，才能真正確立其歷史地位，驗證他們安身立命的準則的含金量。這其中，不斷經受過考驗的公司之一就是沃爾瑪。沃爾瑪是從美國小鎮起家的，它一家小店起家發展到今天，經歷了至少8次大的經濟衰退的洗禮。

　　有兩組數據：一組是行業平均增速。在20世紀70到80年代大部分時間裏，受經濟衰退影響，美國零售行業的平均增速只有2%，同一時期沃爾瑪有38%的逆勢增長。到1990年，沃爾瑪也正是延續了這樣的勢頭，成為美國第一大零售商。

　　另一組數據是門店的新增數量。沃爾瑪花18年時間，穩健地把開店數量提升到276家。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾經回憶説，人們想到沃爾瑪總是有這樣一種印象：它是一個憑空設想出來的東西，然後在一夜之間取得了成功。其實沃爾瑪和所有的成功一樣，只不過準備了很長時間。後來，從276家發展到後來接近2000家的過程中，沃爾瑪又大致經受了三次市場衰退的考驗。

　　説起經濟衰退，沃爾頓先生在1991年時説過這樣一段話：“有人問我對於經濟衰退的看法。我想了想，決定不要參與其中”。從1991年到1994年，美國經歷了嚴重的經濟衰退，幾乎同一時期，沃爾瑪逆市而上，大力投資於科技與供應鏈建設，市值增長近三倍。

　　下行和放緩的市場，同樣有巨大的機會。這種巨大的機會，恰恰來自市場的巨幅變化。在經濟下行周期，消費者行為改變、心理改變，産生了創新的空間，創造了企業彎道超車、加速發展的機會。

　　沃爾瑪起家時，也面臨一個大的變化。當時，許多在小鎮成長起來的美國人，在從二戰戰場回來後，涌向了工作機會更多的城市，小鎮的商業開始衰落。但小鎮顧客和他們那些搬到大城市去的朋友一樣，也想買到好的商品，希望得到好的價格。這種需求被當時的零售主流忽視了，因為當時的零售行業有一個思維定勢，認為人口小於五萬的鎮子不足以支撐一家大型一站式零售業態。

　　但沃爾頓先生嗅到了機會。他於1962年創立了第一家沃爾瑪，也第一次打出了“天天低價”的廣告語。為什麼是“天天低價”？沃爾頓先生給出的答案很簡單，就是幫顧客也就是小鎮居民省錢。

　　幫顧客省錢，並不是讓他們購買更低廉和劣質的商品，而是能夠有機會享受和富人一樣的商品和服務。也就是，同樣的品質，更低的價格，而這後來也成為了沃爾瑪的使命——省錢、省心、好生活（Save money，live better）。“天天低價”對於沃爾瑪來説，並非只是一句促銷口號，而是對消費者的價值承諾。當顧客想到沃爾瑪時，他們能夠非常確定，自己不可能在別的任何地方找到更低的價格，而且他們不喜歡的話可以拿回來退換。

　　回到當下的中國市場。經過現代商業這三十年的發展，中國零售市場規模已經成為世界第一。中國是當之無愧的零售大市場。但是，無論在商品力、品類管理、自有品牌力等方面，還是在減少層層流通環節上的損耗方面，都存在大量潛力空間。在渠道方面，中國的數字化、電商等領域全球領先，但真正的線下線上融合、一體化全渠道方面，目前尚未産生真正成熟的模式。

　　但是，回顧現代企業發展史，我們會看到，實現跨越周期的持續發展，成功的根源往往來自內部而非外部。在這個時候，我們更需要專注於企業內功的建設，也就是人才、組織、企業文化與價值觀。

　　商業模式各有選擇，企業文化和價值觀、組織架構也各有選擇。但關鍵是企業文化和價值觀、人才組織等要素，一定要與商業定位、商業模式全面深度匹配，並且堅定地、不折不扣地執行，帶動團隊的思維、工作模式、績效考核、組織文化的更新迭代，並且確保這是一個有機的、整體性的變化。這其中，內功的打造，最主要的因素是企業管理者和團隊的自律，也就是中國人常説的“心性”。

　　我想分享一個“每天前進20英里”的故事——

　　從美國西海岸的聖地亞哥到美國東北部邊境緬因州，這基本上是美國大陸上的最長距離，大約為3000英里。這段路程的地貌十分複雜，而且經常會遭遇天氣變化。如果要徒步走完這段路程，最佳方案是什麼？

　　美國商業作家吉姆·柯林斯在一個春天組織了三批人進行了這個試驗，實驗要求到達終點就是勝利。

　　第一組選擇在好天氣時快速行進，一天徒步40至50英里，壞天氣不行進；第二組隊員信心滿滿，出發就很有激情，每天行進50至60英里，看似三個月就能到達終點；第三組選擇每天行進20英里，天氣惡劣時他們要走20英里，天氣晴朗他們也只行進20英里。

　　五個月後，第三組出人意料地先到達了終點。原因很簡單，第一組容易被好天氣誘惑，被壞天氣干擾，無法堅定地執行計劃；第二組很有信心，但急於求成，後來漸漸松懈下來，便失去了鬥志；而第三種旅客不論天氣好壞、路途泥濘，內心總是能保持良好的自律，他們有明確的規劃和嚴格的執行，不被干擾和誘惑，每天堅持二十英里，最終走完全程抵達目的地。

　　吉姆·柯林斯最終得出結論：執行一項任務，有明確規劃，嚴格執行，保持自律不被誘惑，就會成功。

　　“20英里法則”就是自律法則：始終恪守上限和下限，無論順境、逆境始終保持一個節奏。困難時期咬牙堅持每天前進20英里，不會因為天氣惡劣而蜷縮不前，也就是要把基礎的事做到、做好；順風期也不得意忘形，不會因為風和日麗而走過多的里程，也就是不追求過度的、透支的數據增長。

　　保持這樣的節奏，讓我們有確定的聚焦點，這對動蕩市場周期的企業增長和管理尤為重要。因為只有接受不確定性是市場常態、變化是恒常，在不確定性中建立確定，才會為團隊創造安全感。歸根結底，確定性和安全感是自己給的，也只有自己才能給。