當下，廣發信用卡以“三優三進”戰略為錨點，在守住用戶基本盤的基礎之上，實現年活躍用戶大幅增長、不良率低於行業平均水平。

  調整期的分化與抉擇

  信用卡行業告別“跑馬圈地”的時代，消費動能待培養、睡眠卡清理導致的規模收縮，當下的信用卡行業既要控風險，又要尋找增長空間。各家銀行卡中心根據自身資源和市場環境，採取了不同的戰略路徑，形成了明顯的分化趨勢。

  對廣發信用卡而言，調優結構、主動收縮之路早已開始。廣發信用卡選擇以“優風控、優客戶、優管理”重構底層邏輯築牢根基，以“進融合、進協同、進服務”增強動能以破局新的發展階段。廣發信用卡通過發展模式轉變與經營管理變革，推進信用卡業務融入大零售發展格局，打下了穩的基礎，形成了進的態勢。

  “無人區”的融合與探索

  面對行業調整中各種方向的分歧，廣發信用卡以“進融合”為核心，推動信用卡業務與財富管理、私人銀行、儲蓄、理財等零售板塊深度融合，推動臻瑞系列高端卡以及周五臻選活動成為這一戰略的標杆性載體。該系列産品及活動通過AUM聯動年費減免、卡版定制、高端餐飲權益等設計，將信用卡從支付工具升級為連接消費與資産管理的橋梁。例如，廣發借記卡的持卡人可憑資産規模享受米其林餐廳優先預訂、機場貴賓廳等優享權益。

  “周五臻選”品牌活動則聚焦中高端餐飲賽道，通過打造全新的品質消費場景，攜手全國47城數百家品質餐飲名店推出大額優惠，實現翻倍讓利。通過全行融合的零售客戶標籤體系的深度應用，廣發信用卡能夠自動識別高端白金卡、鼎極卡用戶、儲蓄卡月日均資産在10萬元以上的信用卡用戶以及其他高凈值優質客戶，並推送周五臻選活動。數據顯示，自“周五臻選”上線以來，該活動覆蓋的高凈值客群已貢獻近數億元新增消費，月均消費額較大眾客群高出30%。此外，渠道、産品、權益、服務、&&等等一系列融合探索，構建出了信用卡高質量客戶服務體系，實現了全年卡貸聯動累計撥貸同比大幅提升。

  傳統信用卡業務依賴利息與手續費收入，廣發信用卡將單一信貸産品轉化為綜合金融服務入口，通過高凈值客戶的黏性，為財私、零售業務導流。數據顯示，信用卡與零售、財私業務聯動後，高凈值客戶人均資産貢獻得以持續提升，印證了生態化服務對客群質量的優化效應。

  “深水區”的風險與出路

  儘管新的發展模式初見成效，廣發信用卡仍需直面行業共性難題。市場飽和新增用戶困難、場景滲透壓力加大，以及産品權益的運營挑戰，都在考驗着戰略定力。2024年，廣發信用卡透支貸款餘額、交易總量等均有所下降，與此同時不良率略有升高。這絕非廣發信用卡一家獨有的現象，且廣發信用卡的指標下降低於行業平均水平，尤其是風控水平居於股份行前列。

  廣發信用卡以“優風控、優客戶、優管理”為核心，構建抵禦風險的屏障。在前端重塑以質為先的客群策略鎖定優質客群、中端資源傾斜高凈值用戶、後端動態管控高風險資産，實現客群質量的持續調優，打下了抗風險的根基，推動不良率增幅低於同業平均。與此同時，依託線上支付生態廣泛布局與線下真實消費深耕的場景經營驅動，在服務“擴內需、促消費”政策中優化交易結構，將信貸資源向新消費領域和經濟韌性區域傾斜，發力布局低風險優質資産，全力做大優質底盤。數據表明，2024年廣發信用卡場景分期餘額較年初實現大幅增長，高風險資産規模同比快速下降，資産組合抗周期波動能力得到了有效提升。

  在行業普遍陷入“收縮保安全”的局面時，廣發信用卡通過主動優化，實現風險與增長的動態平衡——既以客群管理築牢安全底線，又以場景創新和政策響應打開價值空間，更以資産組合優化提升抗周期能力。在不良率攀升、息差收窄的行業困局中， 廣發信用卡向變革要效益的實踐，為信用卡行業提供了從規模驅動轉向質量驅動的範本。