平安銀行：一直走在整合路上
如果將2003年底收購福建亞洲銀行作為起點，中國平安從無到有打造現有的銀行平台足足花了10年時間。而這10年，實質性的一躍其實只在最後一步——隨着原平安銀行與深發展完成吸收合併，2012年底一個總資産體量在1.6萬億元的中型商業銀行框架才最終浮出水面。
這10年的關鍵詞正是“整合”。從最初的福建亞洲銀行，到競逐廣發行鎩羽而歸，再到鯨吞深商行，最後合併深發展，中國平安為贏得銀行牌照可謂殫精竭慮。若非最終抓住了新橋退出深發展的契機，中國平安能否實現銀行板塊如此迅速的擴張仍是未知因素。
十年三變
2003年12月底，中國平安攜手剛剛成為股東不久的滙豐銀行，買下了旗下首家商業銀行——福建亞洲銀行，易主之後的福建亞洲銀行，也很快更名成平安銀行。
這一番小試牛刀，已經看出平安此後對銀行模塊的根本戰略思路。一則，中國平安彼時已經圈定銀行平台將重點推動信用卡、個人理財和房地産按揭等幾大塊業務；二則，出於綜合金融一站式平台的考慮，旗下銀行模塊必定要與公司基本標識完全一致；三則，為了實現綜合金融協同效應最大化，中國平安必定會對銀行實施絕對控股，以確保發展話語權。
只不過，由於福建亞洲銀行身為中外合資銀行，而2003年中國尚未向外資銀行全面放開人民幣業務，因此，第一代平安銀行空有發展意願，卻毫無用武之地。
下一次機會很快來臨。2004年底，啟動戰略重組的廣發銀行向海內外戰略投資者廣撒英雄帖，但最終的結果無疑令參與其中的中國平安感到失望，花旗領銜中國人壽、國家電網和中信信託最終在2006年成功奪得廣發行80%股權。馬明哲一舉囊括一家全國性商業銀行的願望落空。
不甘失意的中國平安轉身就以49億元對價將深圳市商業銀行89.24%股權收入囊中。這筆發生於2006年7月28日的交易，甚至比2006年11月花旗正式簽約成為廣發行控股股東還要早3個月。
將深商行收入囊中之後，當時已經出任平安首席金融業務執行官的理查德旋即主導了第一次兩行合併。中國平安很快宣布通過深商行吸收合併原有小平安銀行，並與2007年8月將深商行更名為平安銀行。此後兩年時間裏，暫時沒有新收購目標的中國平安將注意力大半放在對交叉銷售模式的探索之上。一直到2009年6月8日，一度被市場盛傳的平安接盤新橋資本成為深發展新股東的消息成真。
這一次出手，馬明哲終於有望拿到夢寐以求的全國性銀行牌照。而以平安銀行2013年一季度末數據計，中國平安旗下銀行模塊總資産已經突破1.8萬億元，已是一家不折不扣的中型股份制銀行。
爭議不斷
熟悉平安銀行人士稱，這種伺機而動靈活多變的並購策略是平安最終得以贏得現有銀行平台的根本所在。
不過，平安激進的管理和擴張思路，卻不可避免與傳統的商業銀行文化形成正面衝突。平安正式入主深商行之後，引入的豪華管理團隊很快將深商行原有團隊換血。
最終沉澱在平安銀行的核心高管，除理查德?傑克遜這樣的架構操盤手，大多數高管的特點均為業務主導型。“這就和傳統的銀行高管架構有很大不同，總行層面的高管通常只是統籌和支持，而一線的分支行行長才是直面客戶的。但平安銀行的模式更加垂直，特別是分管大區的副行長，實際上也就是超級業務員，要直接對轄區業績指標負責。實際上也這更類似於民生等提倡的事業部制，也就是追求前&營銷資源的整合效率。”華南一位資深銀行業研究員對記者&&。
正是由於這一特點，平安銀行一線員工的考核體系也由此引發諸多爭議。反對者認為平安引入的營銷考核體系狼性極重，是對員工生産力和創造力的壓榨；讚同者則認為考核體系公開透明，而且完成指標獎勵兌現亦相當爽快。
在平深整合期間出任深發展行長的理查德?傑克遜曾經對記者&&過對外界爭議的不解。“我看到很多媒體在談論我們的保險公司文化，但我的確不知道這其中有什麼特別。因為我本人在跨國公司有過超過20年的從業經歷，這些考核做法都是一樣的。”這位出身花旗保險業務部門的銀行整合專家對記者坦承。
但是已經離職的平安銀行員工的評價亦值得參考。“整套體系對營銷指標過分關注，而商業銀行與客戶的關係是長期互動關係，負債和資産都與客戶有直接關係，隨經濟周期出現波動是正常情況。但是考核指標通常沒有彈性，一次性消耗掉客戶潛力還是長期互利，這不會在考核體系中顯現出來。”一位近期離職的平安銀行零售部員工對記者説。
而這，或許正是深發展此前分管零售業務副行長劉寶瑞與新東家之間的無解之結。劉的零售銀行“太極圖”模式，從根本上講是在當時深發展資源約束框架下，通過增強客戶黏性來形成長期業務往來的傳統營銷模式；而攜數千萬壽險客戶而至的新東家中國平安，冷眼旁觀銀行業風雲10年之久，早已等不及這種一步一個腳印的發展路徑。
剛剛起步
因此自2012年底平安銀行新行長邵平空降而至之後，至今的組織架構調整關鍵詞依然是“整合”。只不過邵平主導的整合併非外部牌照資源的整合，而是內部管理潛力和業務增長能力的整合。這亦是理查德?傑克遜與邵平二人所承載使命的根本差異。
以近期完成的“9+5”事業部制為例，大刀闊斧削減和合併成本中心，並多方組建利潤中心成為核心思路。其中準利潤中心共有9個，分別為貿易金融部、離岸業務部、資産託管部、投資銀行部、金融同業部、票據業務部、機構金融部；利潤中心則有5個，分別為房地産、能源礦産、金融市場、信用卡及消費金融、私人銀行。
“其中根本的區別是，準利潤中心不直接對客，主要是分行和大區的支持部門，通過虛擬考核來厘定成績和資源；而利潤中心則是直接對客，或者直接掌握資金運用，其考核也很簡單，就是看業績説話。”平安銀行一位中層部門負責人對記者説。
在前&部門大動干戈調整之前，平安銀行另一項重要整合，也即後&系統資源的整合也在今年初緊鑼密鼓實施完畢。而與之相對應的後&管理部門整合，實際在去年下半年已經基本塵埃落定。“基本都是打亂重組，有的與集團並，有的是兩家銀行並，現在來説都差不多了。”平安銀行某後&業務部門人士稱。
“9+5”事業部制框架作為前&整合的階段性成果，平安銀行下一步能否即刻發力將成為看點。平安銀行在2011年中即充分討論的中長期發展綱要，目前已經過去兩年。但是，其第一步強調的通過3~5年發展，以對公業務為主、零售業務打好紮實基礎的願景，卻才剛剛開始上路。