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但Paypal在創業初期能實現這一切事情，還得基於一個前提：我們這個團隊必須是一類人！
在PayPal擔任首席財務官的魯洛夫 博塔曾經對媒體説：“Google和PayPal的區別在於，Google希望聘請擁有博士學位的員工，而PayPal希望招收那些曾經攻讀博士學位課程後來卻中途退出的人。”
這也不是什麼嚴肅的規定，只是個調侃而已，而且有失偏頗。不過，單從結果上看，PayPal確實特意招募了不少“輟學者”，甚至，就在多年過去之後的今年春天，PayPal首任首席執行官
彼得 蒂爾又宣布了一個計劃，他的基金會決定尋找一批所謂的20名20歲以下的研究員，他為他們提供資金，讓他們輟學，至少是暫停學業去發展興趣，最後，他又找到了24個人。
我和很多Paypal早期員工一樣，我們也都是中途放棄了學位的人，我不知道這類人有怎樣的共性，也許是愛自由，也許是不在乎，也許是衝動。
自由和公開，這是PayPal在公司管理上留給我最寶貴的東西。彼得 蒂爾在公司管理上奉行完全公開的原則，他主張定期將客戶記錄、營收、欺詐損失、燒錢率之類的公司信息都公布出來，使每位員工都可了解，也可以討論。
曾經在PayPal擔任首席營運官的戴維 薩克斯評論説，PayPal從不提倡“推崇”管理層的風氣，即使在接受媒體採訪時他也公開&&：“在PayPal，衡量一名員工地位的依據並不是他管理多少人，而是有多少人可以阻止他幹自己想幹的事情。”實際上，Sacks在上任後更幫助公司制定了“杜絕不必要會議”的政策，他成了整個公司的“會議警察”，當他看到有人關起門來進行討論時，就會進去坐上3分鐘，如果他覺得這個會議毫無價值，就會當場叫停。而在會議中，員工都可以理直氣壯地拿出自己的論點論據，誰都不可以憑藉自己的經驗和資歷壓人，也沒人會這樣。
當然，另一個客觀條件是，在創業初期，辦公室短缺，大家多數時候相處在同一個空間裏，隨時發表意見也就成了常態。“Paypal人很愛搞分析，”原PayPal的副總裁裏德 霍夫曼對媒體評論説，“PayPal充斥着這樣的聲音：‘這是我的理由’‘這是我的想法’。而不會説‘在我的經驗看來’。”因為在這兒經驗並不可靠。
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