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5月23日消息，聯想集團高級副總裁王曉岩今日在2010北京全球婦女峰會上發表了主題研究，她分享了聯想並購IBM
PC業務的歷程，並透漏經過整合後的穩定發展，聯想在上兩個季度連續成為業界增長最快的廠商，全球市場份額在最近的季度創下了近9%歷史記錄。
王曉岩坦言，在聯想宣布這一併購交易時，業界多數人都持懷疑的態度，並不看好這個並購。聯想當時的年營業額是40億美金左右，銷售集中在中國，而IBM PC
業務營業額為100億美金，銷售遍佈100多個國家，整合風險很高。
“那麼五年過去了，結果如何？”王曉岩説：“從聯想的經營結果和整合進展來看，新聯想沒有讓關心我們的人失望。業界同等規模的並購，在整合初期大多會出現營業額大幅下降的情況，但我們在並購之後，營業額不僅沒有下降，還有所增長，集團現金狀況也非常好。”
據介紹，幾年來，在保持業務穩定的前提下，聯想的組織、流程整合步步為營，並且順利完成了CEO的切換，使得公司順利地從“穩定為要”的整合階段進入了“增長為要”的發展階段。
對於聯想並購IBM
PC的成功，數字提供了有力的證明：經過整合後的穩定發展，聯想在上兩個季度連續成為業界增長最快的廠商，全球市場份額在最近的季度創下了近9%歷史記錄。
談及整合成功的經驗，王曉岩總結了五點：第一，要有細緻的調研分析。通過盡職調查，聯想了解到，IBM PC雖然虧損，但基本面卻非常好，IBM
PC與聯想的採購、生産製造、以及産品線都能産生巨大的協同效應。而經過細緻的調研分析，聯想與IBM進行了細緻成功的談判，沒有留下任何的後遺症。
第二，要提前對公司的股權架構和未來的公司治理有一個清晰的、嚴謹的設計。聯想按照“股份+現金”的方式收購IBM
PC，同時引入了國際化的戰略投資人，聯想不僅僅在産品、營銷網絡等方面實現了國際化，並且在股權結構、融資渠道和戰略夥伴等深層次方面也實現了國際化。
第三，要有細緻的整合設計。由於雙方業務的重合度不高，聯想採取了分步整合的策略。並購之初僅整合了採購等急切需要協同的部門，原聯想和原IBM
PC業務則先各自獨立運行；然後才把兩個組織完全整合在一起，形成統一的管理，一個市場部門，一個供應鏈，一個産品開發集團。此外，聯想還對品牌和産品進行了整合。
第四，要有周全的風險評估和防範。據她介紹，在實施並購之前，聯想對並購之後將要遇到的風險做了深入的分析，預見到客戶流失、員工流失、業務整合、文化整合等四大風險，並採取了一系列措施投影圖防範。事實證明，所有對於風險的評估和防範措施，為整合的順利、平穩提供了前提保障。
第五，自身的實力是成功整合的根本。王曉岩強調，對於並購而言，是“小吃大”還是“大吃小”並不重要，重要的是並購一方要有自己的核心業務，要有自己的核心競爭力。核心業務貢獻的穩定利潤能給公司帶來財務上的支撐；核心競爭力則會給新拓展、新並購的業務帶來管理上的支撐，帶來競爭力的根本改善。
據王曉岩透露，完成穩定整合之後，為支持公司的持續增長和發展，聯想針對全球的成熟和新興市場，制定了全球發展戰略。聯想要在鞏固好中國業務和全球企業客戶業務這兩大核心的基礎上，大力開拓新興市場和全球交易型市場。
“我希望通過這個正確戰略的指導，聯想將在中國及全球企業市場防守得力，進一步鞏固領導地位並提升份額，而在新興市場和全球消費市場也不斷開拓，持續增長。”王曉岩説。
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