中國的家族企業經過短短 20年的發展，已經成為中國經濟的一個重要組成部分。但“長不大”的問題卻一直困擾着家族企業的發展。有人認為，中國傳統的“肥水不流外人田”的心態是中國企業長不大的重要原因，並由此斷言家族企業沒有發展前景。但有資料顯示，全球 65— 80％的私人企業是家族企業；而在財富雜誌 (Fortune)500強企業中，也有 40％的企業為家族所有。

　　現在，讓我們走近家族企業，走近那些關注家族企業發展的經濟學家。透過對家族企業的現狀分析，找出中國家族企業長不大的真正原因，看看中國家族企業的“長大”之路到底該怎麼走。

　　現狀：成也家族敗也家族

　　作為首家上市的中國家族企業，“天通股份”及其創業者潘廣通父子格外引人注目。在浙江海寧郭店鎮，與潘氏父子同時起步的企業有 30余家，但 10幾年後，只有天通成了氣候：成了國內軟磁行業最大的企業，號稱“中國軟磁王”，佔據了國內 35％的市場份額。

　　同樣在浙江，“柳市現象”引起了經濟學家們濃厚的興趣。正泰、德力西等企業在低壓電器行業的崛起同樣令人側目。

　　家族企業在創業初期所具有的優勢已得到了廣泛的認同。

　　剛剛在 6月 8日上市的深圳太太藥業集團董事長朱保國認為，家族企業不會形成股東間的矛盾，因為特定的血緣關係，大家相互了解，很難起糾紛，不像其他企業，股東之間動不動就鬧起來了。正是由於這種特殊的優勢，才使得相當一部分家族企業發展很快，甚至影響和控制了整個行業，比如四川希望集團。

　　潘建清則認為，在創業初期，家族制功不可沒。家族制在血緣、地緣、學緣關係上結成了強大的聯盟，蘊含了共同的需求和利益。

　　其實，與普通企業相比，家族企業最大的優勢在於管理成本方面。創業初期，家族企業能以較低的成本迅速聚集人才，團結奮鬥，甚至可以不計報酬，在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本的積累；同時，家族整體利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員，而且在執行上成員之間更易達成共識。

　　此外，家族成員的心理契約成本低，彼此間的信任及了解程度遠高於其他非家族企業的成員，從而使家族企業具有很強的凝聚力。

　　和其他企業一樣，家族企業也有其與生俱來的通病，最突出的表現在“人”上。

　　企業做大需要突破的一個瓶頸首先就是管理，而在家族企業中，任人唯親的問題相當嚴重。這種“近親繁殖”的後果，就是使家族企業在用人方面選擇面越來越窄，可用的人越來越少；家長制的管理體制及創業初期的成功則使許多老闆昏了頭，自以為是，而這恰恰又排斥了社會上更優秀人才的加盟；另外，家族企業通過血緣關係建立起的信任，也會在自覺或不自覺中對其他員工産生不信任感。一方面缺乏人才，另一方面又缺少留住人才的環境，家族企業便會止步不前，甚至走向沒落。典型的例子國外有王安電腦，國內有三株和愛多。

　　“成也家族，敗也家族”。正如對家族企業頗有研究的雷丁所言，家族企業既是一種高效的工具，也可能成為失敗的根源。

　　上市：不太好走的“獨木橋”

　　天通股份總經理潘建清説，企業一旦做大，就要趕快淡化家族色彩，家族企業同樣面臨制度創新。太太藥業董事長朱保國則認為，家族企業要做大只有兩條路，上市或者賣給大公司。

　　這種説法在近期的家族企業上市熱中得到了印證。今年以來，天通股份、康美藥業、用友軟體、太太藥業、廣東榕泰等一批家族企業紛紛上市，而股市之外更有眾多家族企業在焦急地等待。股市一下子造就了 10幾位億萬富翁。

　　上市之類一夜“漲”大的家族企業，就如中國的股市一樣，往往有很濃的泡沫成份。這種“大”並非真正意義上的“大”，真正做大需要扎紮實實的基本功，要有相應的現代企業制度和靈活的用人機制，而這些恰恰是家族企業的“軟肋”。

　　廣東榕泰甫一上市就以 30.80元開盤，令人瞠目。隨後用友軟體開盤達 76元，當天最高漲到 100元的市場表現更是令人匪夷所思。對股市的反應並不能給以太多的指責，本來股市上最大的道理就是投資者擁有充分的選擇權力。

　　但選擇的盲目性，不僅給股市埋下了隱患，也使眾多家族企業面對突如其來的橫財不知所措，甚至昏了頭。

　　這麼説並不是在指責家族企業上市，只要股權結構明晰，有合理的法人治理結構，上市無可厚非。但我們的家族企業長期在市場中摸爬滾打，早已習慣了某些非市場化的手段，尋租而來的經濟利益使他們忘記了自己頭上還有法律這柄利劍。老習慣在新規則面前無所適從，尤其是信息公開化、透明化等規則，更是讓某些家族企業不知所措。

　　這裡試舉一例。

　　深圳太太藥業是一家典型的家族控股企業，在各家上市的家族企業中控股比例最高。公司總股本 27108萬元， 5家發起人股東合計佔 74.18％的股權，社會公眾股僅佔 25.82％。上市前，該公司在招股説明書中列舉了一系列項目，大致包括新藥研究開發中心建設，以及伊貝沙坦、西布曲明、托特羅定片、扎萊普隆膠囊、拓撲替康等西藥項目，當然還包括部分投入到原先的口服液生産線擴建 (1.8萬億元 )等項目。但是，在今年 5月 8日上市募集到了 17億資金後，情況發生了戲劇性的變化：首先，公司聲稱鋻於部分使用募集資金投入的項目在新股發行募集資金到位前已用銀行貸款及自有資金投入，現募集資金到位，遂決定提前歸還銀行貸款，總計還款額達 1.42億元。隨即公司又決定投資記賬式國債 3.6億元。 6月 27日，該公司再次發布公告，再次對國債投資 2億元。短短一個月間，太太藥業的募集資金已有 7億元的使用出現變化。

　　這樣的事情告訴了我們什麼 ?

　　在社會信用體系有待修整的時代，家族企業的企業家個人道德風險在股市上尤為乍眼。畢竟中國沒有那麼多的史玉柱。一旦這種風險的積累危機凸現，神話也就破滅了。

　　當然，資本市場並不是更相信家族企業，投資者更多相信的是神話，一個可以使其一夜暴富的投機而非投資式神話，資本市場的一時溺愛只會把家族企業寵壞，而絕不會使其長大，至少不會健康地真正長大。

　　但家族企業要做大，又離不開大量資金的支持，而在這方面，中國的家族企業面臨的環境恰恰十分惡劣。首先，國有銀行系統的主要服務對像是國企，銀行貸款也分“血緣”，論“姓”別，使眾多家族企業在成長過程中患上了“貧血症”；發行企業債券對家族企業來説更是可望而不可及的一道風景；就連家族企業目前急於搭乘的融資快車——上市，對大多數家族企業來説，也只能存在於幻想之中，畢竟股市容量有限。

　　家族企業做大的最大難題是融資，這個問題到底該如何解決 ?

　　大部分研究家族企業制度的專家認為，從維護中國經濟發展大局和市場經濟秩序的長遠角度出發，家族企業的資金鏈條離不開銀行的支撐；而這其中要做的工作，就是如何將個人信用為銀行所承認、接受。為此，有專家建議，應盡快建立和完善我國的風險投資擔保制度。

　　解讀：外國的“月亮”為何比中國的“圓”

　　國外的研究資料表明，無論從企業壽命還是從經營業績方面來看，海外華人家族企業的狀況都遠遠強於國內的家族企業。

　　中國社會科學院世界經濟與政治研究所康榮平研究員認為，這是由於中國文化與西方文化的不同使然。在中國人的心目中，“家”字佔據了相當重要的位置，家文化的影響是最大的。而海外華人受西方文化的影響，在家族企業的管理模式等方面形成了中西合璧的優勢。一方面為了企業的發展不惜以犧牲股權為代價走公眾化之路；另一方面，又以“大家”的心態摒棄了中國傳統中的子承企業，而企業的發展又恰恰維護了其家庭利益。這一點對於正摸索走公眾化之路的國內家族企業無疑有積極的借鑒意義。對此，剛剛上市的太太藥業董事長朱保國坦言，如果下一代真有能力的話，還是希望他能繼承自己的事業。但如果沒有能力，他也不會眼看著把企業毀掉。

　　同樣剛剛上市的方太集團董事長茅理翔則對此不以為然。茅毫不避諱選自己的兒子小茅做接班人，他認為，刻意選其他人接班的做法是虛偽的，因為中國目前尚未形成職業經理人階層，法律也尚不健全，不可能去冒這個險。茅理翔建議，在交班初期可以增設總經理助理或智囊團，以彌補其經營和管理上的不足。

　　儘管仁者見仁，智者見智，但華人家族企業在不同環境中的不同表現，確實值得我們認真加以研究。尤其是海外華人家族企業的不俗表現，更是有許多值得國內家族企業借鑒的地方。

　　首先，海外華人家族企業十分注重企業繼承人的選拔和培養。

　　李嘉誠為了培養孩子獨立生活的能力和掌握現代科技，將兩個兒子都送到了美國留學。次子李澤楷的零用錢，是他在課餘兼職，通過做雜工、侍應生掙來的。

　　除了學校學習，企業家們也非常重視子女的“實戰”訓練。李嘉誠在兒子完成大學學業後，就一步一步地將他們領入商界。開始，他們都在加拿大施展拳腳。在異國他鄉經過一番磨煉之後，李氏兄弟相繼回到香港。

　　1989年，李澤鉅任長江實業公司執行董事， 4年之後任副董事長、總經理， 1994年任集團副主席。在此期間，還曾任香港匯業銀行非執行董事、和黃集團執行董事、港燈集團董事等。而李澤楷回港後，先加入和黃資金管理委員會，出任董事經理，後來又任香港衛星廣播有限公司副主席。他們都是按部就班、一個&階一個&階地向前發展。

　　青出於藍而勝於藍。數年前便有人預言，李嘉誠兩位兒子在商界初露才華，當兩位兒子獨當一面之日，便是“李超人”退出“江湖”之時。果然， 1998年初，身為香港長江實業主席兼董事長的李嘉誠便向新聞界宣布， 1999年 1月 1日起，他將卸任退休，由其長子李澤鉅接任。

　　其次就是引入股份制。

　　有人曾説：股份制是人類最偉大的發明之一，其對人類的貢獻，不亞於蒸汽機。的確，股份制這種源於西方的現代企業資本組織形式，有利於所有權和經營權的分離，有利於提高企業和資本的運作效率。

　　華人在海外經商，便於觸摸世界經濟的脈搏，很早就在他們的企業中借鑒、採用或全面實行了股份制。

　　到了今天，海外成功的華人企業，大多數都引入了股份制，更有其中的佼佼者成為了上市公司。雖然從個人所控股份看，還是代代相傳，但從更寬層面看，他們已經不僅僅是在為本家族勞作，而且是在為天下人打工了。

　　另一點比較重要的是創造中西合璧的管理模式。

　　海外華商為了家族企業蓬勃興旺，除了採取措施培養好企業繼承人、實行股份制以外，就是建立了一種中西合璧的管理模式。新加坡學者林學勝對新加坡的家族企業做過深入研究。他認為，李光前家族的管理模式是華人經濟現代化的範例。李光前家族企業管理模式內容豐富，其要點是：第一，在家族成員中，按其地位及作用，合理分配公司股權，免去了爭奪家産的糾紛。第三，始終保持家族對企業的控股權，不會産生大權旁落。第三，推行西方現代管理原則，把企業的所有權與管理權分離，形成一種法治精神取向的家族管理法。當董事的家族股東只扮演決策者的角色，實際管理及執行則放手由專業經理和屬下負責。

　　總之，李光前家族的管理模式，是西方現代管理與儒家理想的結合，它把小我與大我融成一體。正因為如此，企業充滿了活力與凝聚力。儘管李光前先生於 1967年病逝，但 30年來其家族企業不但沒有解體，反而有了很大發展。

　　歸宿：走出小“家”融入大“家”

　　中國的家族企業不可能在短時期內很快提高其公眾化程度，但從發展的角度來看，結合中國的國情，家族因素在家族企業中的作用肯定會日漸式微。

　　原因之一是我國的計劃生育政策，一對夫婦只許生一個孩子，家族中最重要的元素——人口的數目將大幅降低。原因之二是社會人口的流動性日益增加，無論是橫流 (如搬遷 )還是縱流 (如升遷 )，都將使血緣關係變得淡薄，家族文化所固有的封閉性也日漸被打破。原因之三是隨着國家和社會的進步，國法的立法和執法工作將得到強化，正式制度的約束將替代“信任”之類的家族因素中非正式的積極成分。

　　曾有人預測，家族企業遲早要消亡。或許正是為了不讓這種預言成為現實，國內的家族企業紛紛走上了公眾化之路，上市無疑是其中重要的一步。但正如家族企業的締造者們的創業經歷一樣，家族企業公眾化要做的工作還很多，還有很長的路要走，甚至要走許多彎路。不過，為了更好地發展壯大家族企業，公眾化乃是必由之路，尤其是入世在即的大背景下，公眾化對於家族企業來説，更顯得尤為迫切。 (中國經濟快訊周刊/大眾網/關銳)