“企業家族化，您説我是該愛還是該恨？愛恨交加！愛的是每次我們企業遇到困難，用上的、團結的還是自己的親戚等家族裏的人，讓企業平穩度過難關。這當然是好，是愛。但另一方面，在企業管理的鏈條中，最容易出問題的也是自己的家族裏的人，這就變成了恨！”浙江台州民營企業創新眼鏡廠總經理盧昌滿面對記者説。

　　“不怕大家笑話，我今天從重慶來到北京中央黨校學習，主要是為了在不久的將來，接替我的父親來管理企業。家族企業也並沒有什麼可怕的！它並不代表落後的生産力，國外也都有家族企業，我國的香港也不少，而且不乏大公司大企業。只要是建立在科學的管理和決策基礎之上，非家族企業相比有過之而無不及，相反比一般企業更加團結……”來自重慶市萬州區的20多歲的潘楚琴在學習班討論會上不無感慨地説。

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　　方太是個典型的家族制管理模式的企業，因為三位掌權的老總都是茅家人，産、供、銷、人、財、物都放在茅家人口袋裏。

　　那麼我們來看看方太老總是怎麼説的：目前輿論上有否定家族制一説，我認為對這個問題應當持辯證的態度，具體問題具體分析。據美國管理學家統計，國際上80%以上的企業是家族企業，家族化並非中國的專利，在國際上也具有普遍性。中國大部分民營企業還屬於中小企業，一般都要經歷三個發展階段，由個人奮鬥起步，第二階段動員家族奮鬥，發展到較高層次後，聘用社會人才共同奮鬥。因此，對企業家族制問題不必走極端，各企業完全可以根據實際情況，因廠制宜，合理設置。我的主要觀點：“民營企業不搞家族制不行，完全家族化更不行。方太走的路子是‘淡化家族制’。”

　　民營企業創業初期，市場經濟的大環境還相當不成熟，家族化對企業起到了很大的作用，絕大多數的民營企業是靠兄弟姐妹的血緣、街坊近鄰的地緣、同學戰友的學緣而共同創業辦起來的。民營企業由於資金有限，相當一部分是以家庭為單位的生産方式。並在改革開放十幾年來，創造出了民營企業的多种經營模式，其中尤為突出的，就是以浙江南部地區為代表的家庭經營模式，也叫“溫州模式”。在這些家庭工業之間，既有細緻的分工，又有多種形式的合作，一個鄉或一個村以生産一種産品為主，鄉與鄉、村與村、戶與戶之間通過市場形成一條龍配套生産。在民營企業初創階段，這種由血緣、地緣、學緣關係上結成的強大聯盟，蘊含了共同的需求、利益和情感。大家共同佔有生産資料，職工是企業的主人，上下級之間是平等合作關係。他們相互扶持、共謀發展。即便是當企業出現挫折時，共同的利益也能把他們凝聚在一起，同舟共濟、共渡難關。不可否認，我國民營企業正是在這樣的條件下逐步完成原始積累的。

　　遼寧營口市萬通貨物代理公司的老總在談到企業發展階段家族化管理時説道：“企業做到了一定的程度，就要突破現在的家族化管理，建立起一套符合企業發展的現代化企業制度，這時候問題出現了，就要面臨戰略和戰術方方面面的問題，需要外腦的支援，就需要招聘人才，進行不斷的創新和開拓。”

　　****總經理接着説：“為了企業的發展，這些年我在金錢、招工、協調等問題上，曾得罪了很多親戚朋友。比如去年我街坊一位大叔請求到我們廠裏找份工作，幾十歲的人了不要吧鄰里鄰親的，要吧，讓他幹嗎呀！最後只好安排一個很不重要的位置，之後這位大叔反而不滿意了，鬧出滿城風雨的閒話。這種痛苦，誰能理解？所以在企業發展到一定階段就要淡化家族化。”　

　　家族和民營企業，這有點像自幼無父母的孩子，在親戚鄰居的幫助下長大成人並事業有成，然而成功的同時帶來的還有更多的苦惱，整日糾纏在“家族的陰影”之中，報不完的恩，還不完的願。指責是親戚鄰居的錯嗎？不能！但，為什麼受傷的總是我！

　　黑貓白貓逮住老鼠就是好貓

　　我國民營企業家族化的愛恨情仇似乎並不是中國企業的專利，美國90％的企業是家族企業，英國70％的企業是家族企業，我國港澳&的企業也有很多是家族企業，那麼我們民營企業就非要走出家族企業這座“堡壘”嗎？

　　著名經濟學家、中國社會科學院高級研究員戴園晨教授認為，由於發展歷史短，我國絕大多數民企創業者都還沒有到需要找接班人的時候，企業發展規模也沒有達到非職業經營者管理不可的程度，同時，現行法律、道德規範缺乏對經營者的有效約束，所以民營企業走出家族制的時機並未成熟。 　　

　　戴園晨教授説，哪些企業需要走出家族化呢？只有當企業發展到需要吸收大量資金來擴大其規模，提高其技術，在産權結構上打破了家族成員的壟斷，這時才需要吸收家族之外的人參與管理。而中小企業規模小，産權不需要向家族外擴散，也就沒有走出家族制的必要。

　　中國十大民營企業之一的浙江溫州正泰集團，年銷售額超過120億元，其股權結構經過不斷調整已經大為分散，但大股東依然是董事長南存輝。南存輝一直説要交權，請了個有美國名牌大學MBA背景的人當副總經理，後來又讓他當了一陣總經理，但最終沒過多久還是解除了他的職位。南存輝為什麼沒交權？因為企業發展歷史很短，創業者都還很年輕，沒有到找繼承人交班的年齡，股權結構也沒有分散到請職業經理人的程度。大多數中小企業的情況與此相似，都沒有到交權的時候。還有很多民企沒到交接棒的時候就倒下了，也不存在接班的問題。

　　但是，那些經過原始積累一路走下來的民營企業早晚要有個二次創業的痙攣期，進行突破，引進外邊的技術、人才、經驗和資金。這樣就打破了以前的産權結構，企業已經進行了初步社會化，企業要面臨一個走出家族化的問題。 　　

　　美國企業的發展歷史可以證明這一點，在19世紀末，家族企業是主流，而此時從公司治理結構來説，是家族主權或者説業主主權，老闆就是經理。到了20世紀初，企業發展越來越大，職業經理人開始進入企業，但經理人資本主義帶來的另外一個問題是企業無法控制，公司官僚主義盛行；到20世紀70年代 ，採取了管理層收購的方式，既激勵了管理層，又讓出資人方便監督控制。

　　對於“廣東民營企業現象”，事實也代表了中國民營企業家族化所存在的問題，專家分析討論的結果可總結為：

　　缺乏公平競爭機制。就目前情況，他是相對最為有效的管理模式。但是，家族化企業具有的固有缺陷決定了這種管理模式無法繼續企業發展。因為在這種模式下可以選拔的人才太局限，缺乏公平的競爭機制。在這樣的環境中，老闆傾向於施行人治管理，對於企業事無巨細，事必親躬。這樣一來，企業發展戰略的的大事被大大小小的瑣事所淹沒，企業失去了方向，發展空間有限，最終導致優秀的人才紛紛離去，造成企業在更為規範的游戲規則下面臨更大的風險。

　　劣幣趕走良幣。這些弊端造成企業難以做大。於是，一些企業嘗試與職業經理人聯姻，但是由於相互的不信任，導致“雙輸的局面”。一方面企業難以做大，另一方面，職業經理人失去一個可以表演的舞&。在經濟學上分析，就是劣幣趕走良幣。這樣多次博弈的結果，最優秀的職業經理人最終選擇到外國跨國公司合資公司打工。

　　儘管以上“廣東民企現象”的分析對於大多數民營企業來説有點以偏蓋全，但是這些至少點出了民企之痛。但痛定思痛，中國民營企業家族化現象出現的種種癥結，要對症下藥，而治理的根本在於制度，建立制度是解決之道。在企業中，這種制度包括三種：股權制度（治理制度）、組織制度與企業文化。股權制度既要保證委託人的所有權不能旁落，又要可以激勵經理人為企業工作。組織制度從企業流程出發，直到績效考核為止，其建設要能夠有效地評估企業人員的貢獻大小。以上兩點是企業看的得的手，而企業文化是看不見的手。從深層分析，它體現了一個企業的企業倫理。在企業內部，這種倫理要求人員從長遠着想，能夠‘吃虧“，從企業利益着想，能夠“飲水思源”。這樣，才能有效地抵禦外部市場中惡劣的誠信環境，通過以上制度的構建，最終達到企業的公平與公正。

　　民營企業的家族化現象既然有利有弊，就揚長避短。如果説非要改不可，就對症下藥，用制度的快刀進行切瘤治症，改良化優。總而言之，民營企業家族化問題不能一刀切，什麼樣的企業適合什麼樣的制度，企業在哪個發展階段選擇什麼樣的企業制度，只要有利於企業生産力的提高和推進企業平穩發展，就是好制度。黑貓白貓逮住老鼠就是好貓。