家庭關係與企業關係的衝突,是家族企業難解的結,三環模式無疑為人們解"結"提供了一種思路。

　　家族企業,即同一個主要家庭有&&的企業。其範圍從街頭的夫妻店到擁有上萬僱員的跨國企業集團。據統計,全世界80%以上的企業是家族企業。這其中不乏世界上最大、最成功的企業,例如Wal-Mart、杜邦、摩托羅拉、松下電器等。在美國,90%的企業為家族企業,幸福雜誌所列的500家大企業中40%由家庭所有或經營;在歐洲,家族支配了許多中小型公司。例如法國50-100人的企業中,90%是家族企業,且家庭企業的産值佔總産值的65%以上;在亞洲,家族企業雖然因各個國家的歷史、文化不同而有所不同,但有一點可以肯定,即除中國大陸之外所有經濟發達的亞洲地區,家族企業都在數量上和規模上佔居了主導地位。這充分顯示了家族企業旺盛的生命力!然而,這種有家族背景的企業形式也存在着自身的問題,以致影響到家族企業作為“企業”的長遠發展。

　　一、雙重關係的衝突:家族企業的癥結

　　家庭關係本質上依靠血緣、親情和感情來維繫,而企業中的關係需要相應的規範和制度約束,顯然這兩種關係存在本質的不同。而在家族企業中,這兩種關係以特殊的方式相互溶合相互滲透,這既有積極的影響也有消極的後果。

　　家庭所有或經營的公司能夠從家庭成員處獲得資金、經驗和情感上的支持，他們共有的傳統、價值觀念和語言,使得口頭和非口頭的信息能在家庭、企業內迅速傳遞和溝通；配偶及兄弟姐妹由於共同的成長環境和長期的相互了解,更能懂得彼此説話的主要意義和隱含內容;建立在家庭血緣、親情基礎上的企業合作更加可靠;更重要的一點是,它可以以整個家庭利益(即家族企業的利潤水平、盈利能力等)的名義,要求成員做出自我犧牲。

　　但這兩種關係過分“親密”,會使得企業家庭成員角色模糊。一方面導致個人職責的模糊和不均等,因為很多家庭企業並沒有明確劃分出家庭成員在企業關係和家庭關係中的職責,而多憑自覺性和企業創立者(很多情況下他亦是家庭關係中的權威)的欣賞、重用程度決定,因而帶有很大的隨意性；另一方面,造成企業領導權威因家庭關係的影響而削弱、失效。因為家庭關係侵入企業中後,企業領導者在對企業實施管理、控制權力時,多會考慮對家庭關係造成的影響,尤其會猜測家庭權威的態度。因此,在處理企業關係中很難真正對家庭成員動用企業權力。

　　家族企業因家庭關係,易造成對人才的不公平對待,限制依才用人及分派工作的自由度,這必然會防害非家庭成員的職業生涯發展和工作升遷;而且,家族企業的文化特徵也決定了企業中非家庭成員的“局外人”態度,缺乏對企業的責任感和忠誠心。面對企業規模不斷擴大,世界經濟日益信息化、知識化,某些家庭成員的知識、能力已不能適應新形勢的要求,以至於阻礙企業走上管理專業化的道路。這些似乎已成為世界各國家族企業所面對的共同問題,如何解釋,又如何解決呢?

　　六、七十年代有學者把家族企業當作系統來研究,即認為家族企業實際上由兩個重疊的系統構成,即家庭系統和企業系統。這兩個“圈子”各有自身的標準、角色地位、價值觀和系統結構。正是由於相同的個體必須履行雙系統職責,才造成了家庭企業矛盾衝突的出現。換句話説,使兩個系統都能得到滿足、有所發展是所有家族企業的心願,這對家族企業存在的一些特殊問題具有很強的解釋力,但還不夠充分。

　　二、三環模式:家庭企業的三系統模型

　　美國克林.蓋爾西克等人所著的《家庭企業的繁衍》一書中介紹了一種用於解釋家族企業系統的三環模式。三環模式即把家族企業&&成三個獨立而又相互交叉的子系統:企業、所有權和家庭。家族企業的任何個體,都能被放置在由這三個子系統相互交叉構成的七個區域中,和企業有多種&&的人,存在於兩個或三個環的重疊區域。

　　l區:雖是家庭成員,但既不在企業工作，亦不擁有企業所有權;

　　2區:非家庭成員,是企業所有者,但不在企業工作；

　　3區:既不是家庭成員也不是企業股東,只在企業工作;

　　4區:是企業股東的家庭成員,不在企業工作；

　　5區:在企業工作並擁有股權的非家庭成員;

　　6區:在企業工作但不具有股權的家庭成員;

　　7區:在企業工作並擁有股權的家庭成員。

　　三環模式具備嚴密的理論性與現實的實用性。不僅解釋了家族企業中個人間的衝突、職責矛盾、權力界限等産生原因,而且有助於分析家族企業內部各系統間複雜的相互作用,並為人們研究家族企業出現的問題提供了一種思路、一種工具。例如在4區的某人(是企業股東的家族成員,不在企業工作),希望企業能增加股息;而6區的人(在企業工作但不具有股權的家庭成員)則希望減少或暫停股息發放,因為他們要將資金用於企業的再發展中,以創造更好的事業發展機會。其他區域間的人也存在各種各樣的矛盾,三環模式能幫助我們了解、分析處於不同系統位置關係的人,他們的利益、關注點以及矛盾和衝突,並在此基礎上針對各個系統的特點,設計相應的結構和計劃以盡可能協調好三方面的系統關係,推動家庭企業長期持續穩定地發展。

　　三、解決家庭關係和企業關係的衝突:家族企業成功的保證

　　儘管上文指出家族企業存在諸多的問題,但今天仍有許多非常成功的家族企業,其中還不乏一些百年的長壽企業,像美國的杜邦公司等等。總結他們的成功之處就在於,能很好解決家庭系統和企業系統之間的矛盾衝突,沿着專業化的管理形態發展企業。實際上,企業走上專業化管理主要出於事業上的需要,即由於企業本身規模擴大、業務繁雜、競爭劇烈、外部環境變化迅速等原因,驅使企業不得不採取專業化的管理方式。這是對任何企業都適用的道理,但就家族企業這種特殊形式而言,關鍵是在三個相互關聯、相互影響的系統裏設立一定的結構,實施相應的計劃,以規範三環模式中七個區域的責權利關係,保證哪個環裏的問題由哪個環系統自行解決,而不影響其他環系統的正常運轉。根據三環模式設計的各系統結構和計劃:

　　1．在所有權系統中建立股東大會和指導者董事會(或顧問董事會)結構,並做出相應的計劃安排。

　　股東大會由全體股東組成。由於家庭企業規模不一,從大到小,且家族控股份額和成員人數不同,所以家族企業的股東人數也很不一樣。如果公眾持有相當的股份,則家族企業的股東大會與一般的股份公司的股東大會就沒有什麼區別了。

　　建立指導者董事會被國外許多研究家族企業的專家認為是對家族企業作出的真正“貢獻”。如果説股東大會是為了方便大小股東了解公司運營情況,討論公司存在問題的場所,那麼董事會則是一個解決問題的組織。只有通過董事會中介,所有者利益才能形成政策傳達給高級管理層。成立指導者董事會有三個基本目的考慮並代表所有者利益制定並掌握公司的長期戰略;做總經理的首席顧問。顯然這種安排可以使總經理由於董事會的緩衝作用而少受干擾,有利於管理專業化的發展。

　　對家族企業而言,如何激勵指導者董事會中的非家庭董事,如何提供足夠的刺激以調動他們的積極性,如何選擇家庭董事,如何處理家庭董事和非家庭董事之間的平衡問題等,是指導者董事會能否在家族企業中發揮作用的關鍵。無論用什麼方法,有一點必須明確,即建立家庭企業的指導者董事會,是為了幫助經理人員充分行使經營管理權,並與所有者的目標相協調;吸引家庭以外的“腦力"對企業進行監督和管理。

　　專為家庭企業而設立的指導者董事會,要想解決企業存在的問題,至少應注意四個重要計劃的安排。第一,要與企業的高級經理聯合,進行企業的戰略安排與設計。第二,了解並參與家庭系統財産計劃安排,一方面幫助穩定、團結家庭系統,另一方面,及時調整所有權系統結構。第三,指導者董事會還要建立同時兼顧三環系統的兩個計劃:一是連續性計劃,即確保在企業系統和家庭系統中的領導連續性問題；二是預防性計劃:即為預防家庭、企業、所有權群體中發生的未預料到的、巨大的事件做準備。

　　2.在家庭系統中建立家庭委員會並安排家庭計劃。

　　所有的家庭都有一定的組織系統,而作為與企業如此親密的家庭必然具有與眾不同的家庭系統結構——家庭委員會。家庭委員會應定期召集家庭成員,用家庭的權威和身份來討論與企業所有權系統相關的問題。成立家庭委員會的主要目的,是希望為家庭成員提供一個能清楚表達他們的價值觀、需要、對企業的期望和家庭保護的場所。這樣做有利於明確家庭系統和企業系統的分界線,並為那些不在企業工作也不擁有所有權的家庭成員提供表達意見的機會,大大降低因家庭關係不和,對企業經營、決策可能造成的不良影響。家庭委員會要承擔起解決日益擴大的家庭網絡的衝突,必須制定較為規範的程序。例如制定並嚴格遵守家庭會議時間表;確定家庭會議上的主持人和領導者;考慮聘請專家幫助組織家庭會議等。

　　家庭委員除實現其家庭討論場所的功能外,還應為整個家庭制定類似於企業戰略計劃的家庭計劃。可以想象得出,家族企業的家庭計劃必然與其控制經營的企業緊密相關,必然會對企業系統和所有權系統産生影響,使它們做出相應的反應,起到調節三系統關係的作用。

　　3.在企業系統建立一個管理水平發展組,並制定相應的管理水平發展計劃。

　　管理水平的發展在任何一個企業中都是個連續的過程,但建立一個好的管理結構必有助於企業經營的成功。為家庭企業而建的管理水平發展小組應由企業人事部負責人及企業主要部門的高級經理組成,其主要目的是為企業設計一份管理水平發展計劃。計劃的內容是小組對企業將來人員需求、安排的規劃,以及家庭和非家庭人員的職業安排。也就是説,在管理水平發展小組制定管理水平發展計劃的過程中,必須注意使企業裏的家庭繼承人、一般家庭成員和非家庭成員團結合作,對企業系統的需要和家庭系統、非家庭成員的需要進行平衡。計劃的設定,一方面要為企業的家庭成員,尤其是繼承人提供職業機會,為他們潛能的發揮及將來承擔家庭經營的重大責任而做準備;另一方面,還要支持重要的非家庭成員經理職業升遷及發展,明確他們在家庭企業中的事業機會和能夠得到的最高職位。

　　以上是根據三環模式設計的系統協調方案,即各環系統通過建立相應的結構和計劃進行協調。如果這種安排能得到企業、家庭政策和制度規範的支持,則可以保證家族企業的各個系統充分發揮各自的優勢,促進家庭企業及時採用先進的管理技術、專業化的管理方法,可持續發展。 (《銷售與市場》/郭美芳 楊靜鈺)