家族企業在我國已達到了相當規模。因靠親情管理，其在人才、管理、機制、決策等問題上都與現代企業制度相悖，很難適應殘酷的市場競爭。因此，有相當部份家族企業引入“外腦”改造，美其名曰第二次創業。然而， 從《商戰》雜誌2001年第11期讀到一家族企業引入“外腦”改造失敗後不得不返回原狀一文，聯想到迅速把“蛋糕”做大了的希望集團早年對家族企業的成功的改造，再想到我受聘去改造的兩家家族企業的親身感受，萬千感想，如鯁在喉，不吐不快。

　　一、　葉公好龍之家族企業改造

　　1999年夏，唐山豐南市政府把我從希望集團挖出來準備組建一個精品杏仁露公司。去豐南前我要求較高——就連會計、出納都是我親自外聘的，豐南市政府放得比較開，開局順利。儘管搞飲料我外行，但我們還是把看來難改造的設備、工藝，只花了很少的錢就改好了，並把産品推向了市場。後來因後續資金、貸款“泡湯”了，此項目也就跟着“泡湯”了。

　　後應朋友、老鄉的邀請，作過一家瓷業公司和一家飼料公司的總經理。受聘去改造的這兩家家族企業，自己使出了渾身解數，但效果不僅老闆不滿意，我也感覺沒發揮出來，只好明智地選擇離開。拋開瓷業公司不説，令我費解的是飼料公司。搞飼料這一行可以説是我的強項，我在全國飼料行業龍頭老大－－希望集團幹了六年多總經理，成功地組建並啟動了三家新公司，在劉永行董事長的麾下也是數得着的幾位。為什麼熟的行業我反而沒發揮好呢？再説這些家族企業都是慕名邀請我去，下了不小的決心要引進“外腦”來改造自己的家族式管理模式，不可謂心意不誠。　　　

　　我知道家族企業之所以聘用我，並不是看中的我，而是希望集團的管理。這種管理最大的特徵就是老闆——總部——總經理三者的分權管理。家族老闆也常把所有權與經營權分離。但一旦做起來就言行不一了。

　　飼料廠老闆聘我時，我了解到他企業的親情圈曾讓許多外聘老總“丟盔棄甲”。所以我特意要求對人、財、物、産、供、銷有獨立的支配權，實行《A管理模式》，一級管一級（不準老闆隨意插手添亂）。飼料廠的老闆為了請到我，願意把此簽入協議，違約金定為50萬。

　　可當我一去，老闆就例舉了許多崗位，説這位是他控制財、物的“咽喉”，那位是跟我從“雪山草地”走過來的，要我別動這些人。雖説給我澆了一瓢涼水。但想剛去，不知這些人可用不可用；再説這樣的企業招熟練工難，自然不能一朝天子一朝臣。可一工作我馬上感到了摯肘。財務會計不執行我經營決策得我花力氣去説服，老闆説“管得嚴是對的。”原料採購員是老闆娘的侄兒，工作上問題不少多次教育不聽，老闆説“肉爛了在鍋裏。”生産工人上班睡覺、産品屢出質量問題教育無效罰點款，他們拉幫辭職威脅要停産，老闆説“別罰他們工資太低。”從外面招了人才派進去很快就給你擠走，老闆説“打仗得靠親兄弟，上陣得靠父子兵”。

　　再看另一家陶瓷企業的老闆一開始把我看成“神”，為了聘我去，給我15%的乾股，還許諾給我購房等等。他在用人上給我充分的自主權，除副總得先商量外，其他人我都可決定去留。可因一工人違規我決定按制度處理時，那人惡人先告狀，老闆馬上充當起保護傘來，還怨我給他把“忠臣”趕走了。

　　究其原因，不外有以下幾點：

　　其一、八十年代創業成功的老闆，不少是靠敢想、敢幹成功的，文化低素質差。而當知識經濟時代到來時，他們就感到“吃不準”、“拿不定了”，自然把親情視為“高參”，容易被親情圈左右。而這些“高參”大多是“其子以童臭而都督，妹夫以手無寸鐵而總兵”之輩，他們不僅干擾總經理管理還干擾總經理決策。我在瓷業公司作老總時，由於這是一個新組建的公司，而這個行業的産品質量對技工的個人技能要求較高，而技工的技能又不是一朝一夕能解決的，我決定從四川一家老大哥瓷業公司（本公司與這家公司有業務往來，公司老闆也最欣賞四川人的吃苦耐勞精神）引進一個班的技工，對公司原有兩個班進行改造，進行傳、幫、帶，迅速提高總體技工技能。這無疑是個好的思路。也經廠務會通過了的，可是有人卻説我是四川人，出此招是“為了改造別人的家族企業變為自己的家族企業”。老闆一聽，就動搖了。 在飼料公司作老總時，由於考慮到該企業應複式開發市場的需要，我決定增加一個魚飼料品牌，於是找唐山飼料廠作老總的朋友，打算以為他代加工的名義用他的品牌進行。也經老闆定了的，可老闆的親戚卻向老闆報告説我是“為了日後建自己飼料廠鋪路”。老闆聽了後也行使了一票否決權。另外，我去飼料公司作總經理的前一年，這家公司“扶貧”式的賒出了六百多萬元的魚料欠款，我考慮日後收魚飼料用戶的欠款時沒錢就拉魚（魚賣了豈不是錢，雖有點狠，但也逼不得已），決定租一水庫作為將來拉魚抵債的暫存池。可老闆的親戚説我是瞎指揮——拉魚會死魚等等……説得老闆反反復復，給工作帶來不少的難度。直到後來水庫在收欠中發揮出巨大的作用才逐漸停止了反對的聲音。

　　其二、家族企業老闆浮躁居多，老闆對“外腦”期望值過高，認為只要出高薪聘來“學士”、“碩士”、“資深職業總經理”之類人才，企業便財源滾滾，企業便步入快車道一日千里，不容總經理有一個調整過程。卻不知企業的發展有一個培育的過程，甚至於要求總經理一俊遮百醜，只要短期效益不要長遠戰略，只要企業效益，不要社會責任。一旦所聘老總沒能馬上給企業帶來效益，或再弄出點失誤，他們便立刻覺得高薪聘老總吃了虧。他們認識不到企業管理原本是一個複雜性的過程，是一種藝術，有一種缺陷美。再加上他們資金實力差，生怕自己千辛萬苦積累的資本有半點閃失。再加上商務活動中行賄之風盛行和老闆自己辦業務的經驗，這種低素質老闆聘了老總後不免有一種與“賊”共舞的感覺，不得不和林黛玉進賈府一樣——處處當心，步步留心。我曾給這些老闆指出來，他反駁道：“這裡每一分錢都是我的，我放不下，是你你能放下心嗎？乾脆我出固定資産，你出流動資金，這樣我可以放手讓你幹，一點也不管。”我説：“那你早知今日又何必當初？你自己管了不就行了嗎？”他説：“我不行，但我看你有些地方也沒管好。”再後來就是對幾件具體的事大發評論。而有些決策又不是一兩句話能説服得了對方的，也不是僅有一般經驗的人理解得了的。於是最後讓步的還是無奈的打工的：反正企業是你的，盈虧都是你的。你牛，就按你的辦吧！

　　可是一旦企業哪方面工作沒搞上去，通常其帳又要記到外聘的老總頭上。所以，只要這位打工的老總還沒窘迫潦到為五斗米折腰的地步，一般都會將老闆的魷魚“炒”了。老闆對家族企業改造的雄心壯志也只好胎死腹中。(中國營銷傳播網/劉揮)