新華網浙江頻道3月18日電 對於很多家族企業來説，當企業起步爭得一席之地後，接下來要考慮的當然是如何進一步發展壯大。然而，這卻常常是一道難以逾越的坎，因為這裡面臨着産業重組（即幹什麼）、産權重組（即誰來幹）和管理重組（即怎麼幹）等種種困惑和挑戰。

　　如何才能克服家族企業的發展瓶頸，把企業做大、做強呢？就此，本刊專題編輯Jack Yan採訪了報喜鳥集團董事長吳志澤先生。報喜鳥集團有限公司的創業者們，均是從一個小型的家族企業起步，成功地並購，進而發展成全國服裝行業百強之一的集團公司。自1997年開始連續數年進入全國服裝行業銷售收入、利稅收入百強之列，並創下全國西服銷售收入前十名的佳績。其主導品牌“報喜鳥”榮獲中國服裝協會推薦品牌和浙江省名牌産品的稱號。

　　在本文裏，他向我們詳細介紹了其企業所經歷的變革歷程。

　　你的創業經歷是怎樣的？

　　我們吳氏家族在1984年成立浙江納士製衣有限公司，生産“納士”牌服裝。到1996年，公司總資産達到了2000萬元。在1996年初，納士公司與浙江報喜鳥製衣有限公司、浙江奧斯特製衣有限公司合併成一個核心企業，並聯合另外10多家業務協作企業，成立了報喜鳥集團。

　　為什麼會放棄家族模式呢？

　　當時，我們家族經營的納士公司雖然效益不錯，但已面臨着一個行業危機。服裝行業到了供大於求的局面，開始從數量競爭發展到質量競爭。到90年代中期，品牌競爭開始興起。我們意識到一個企業如果沒有一個好的品牌，根本無法發展，生存也會發生困難。做品牌則需要實力，需要很多優勢的組合，迫使我們捨棄家族模式走向聯合經營。

　　你是如何找到另外兩家聯合夥伴的？

　　我們之所以與報喜鳥公司、奧斯特公司合併，一是他們本身有多年服裝經驗，對這一行有深刻的了解；更重要的是我們之間有優勢互補，而不是一種簡單的疊加。我們幾個創業者中，有的擅長營銷，有的擅長生産管理，我則擅長總體策劃。所以，我們各自把原公司登出，重新註冊組建報喜鳥集團有限公司。

　　要放棄家族一統天下，其他家族成員有沒有分歧？

　　有些家族成員也有反對意見，但我們把整個發展前景想透了，也就通了。我們看到合併的發展、看到合併的前途、看到合併的趨勢。如再繼續關起門做，就會越來越沒有競爭力。

　　新集團是怎樣運作的？

　　剛開始時是每人負責一塊。隨着公司的發展，公司的組織機構也在不斷變化。從1998年開始，建立了集團化的管理結構，形成了資本運作層、利潤增長層和成本控制層3個層次的運作模式。

　　資本運作層由集團總部掌控，負責資産運作，主要是對協作企業和專賣店系統的投資。利潤增長層包括生産公司和銷售公司。成本控制層由專賣店和車間組成。我們再通過行政、人事、企管等職能部門把這三層的運作串起來，形成高效有序的管理機制。這也不能簡單地説現在的模式就比以前的好，不同階段適合不同的管理模式。

　　産權方面有什麼變化？

　　報喜鳥原先的産權結構是清晰而單一，現在趨於多元化。我們於1998年開始職工內部持股計劃，2001還要調整並推出一批職工內部持股。

　　有沒有擔心你們吳家的股份被稀釋？

　　這個沒關係，如果老是想著佔大股份，自身能力、精力卻走下坡路，這怎麼行呢？最終企業不能發展，股份含金量也會下降，這方面一定要想得遠。對比一下日本的松下，松下家族才佔7%股份，而我們有20%多，比例還是太高了。

　　根據你們的體驗，對其它中小型家族企業的發展有何建議？

　　剛創業時家族經營有一定的管理成本優勢,規模擴大後就一定要尋找家族之外的更多經營資源才能做強、做大，股份合作是一個很好的途徑。我們通過成立核心企業--報喜鳥集團公司、對部分合作條件成熟的協作企業和專賣店進行股份投資以及員工配股，很快壯大了實力。

　　另外，管理上也要不斷規範，董事會、監事會都要成立，並真正按照現代企業制度運作，對“當家人”要有一個約束機制。現在民營股份制企業中，因為股份過分集中，往往仍是一人説了算，對於這一點弊端，大股東要有一定思想意識去避免，要摒棄個人主義，更多地依靠管理系統。