接二連三“踴躍”上市

　　有人認為：中國傳統的家族觀念和肥水不落外人田的心態是中國企業長不大的重要原因，因此並不看好家族企業的發展前景。但據資料表明，全球有65％至80％的私人企業為家族企業；而在財富雜誌（Fortune）五百家企業裏，也有40％的企業為家族所有，有專家認為這是因為自企業誕生之日起，家族不僅是穩定人心力量的源頭，也是人類拓展事業及經營財務的基本單位。

　　創業優勢與守業劣勢

　　家族企業與普通企業相比，最大的優勢在於管理成本方面。創業初期，家族企業能以較低的成本迅速集聚人才，團結奮鬥，甚至可以不計報酬，在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快的完成原始資本的積累；同時家族整體利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員，從而在執行上，成員之間更容易達成共識。此外，家族成員的心理契約成本低，成員彼此間的信任及了解的程度遠高於其他非家族企業的成員，從而使家族企業具有強烈的凝聚力。

　　剛剛在6月8日上市的深圳太太藥業集團董事長朱保國認為：家族企業不會形成股東之間的矛盾，因為特定的血緣關係，大家相互了解，很難起糾紛，不像很多企業，股東之間動不動就鬧起來。正由於這種特殊的優勢，使相當一部分家族企業發展很快，甚至影響和控制了整個行業，如四川希望集團在國內農業飼料行業的地位舉足輕重，而深圳太太藥業也在普遍低迷的保健品行業中不斷創造着銷量奇蹟。因此可以説，家族企業並不是落伍的代名詞，甚至有的學者認為，家族制企業作為一種企業組織制度，更適合市場經濟的初創階段。

　　但家族企業的劣勢也是明顯的。企業要做大，要發展需突破一個重要的瓶頸就是管理的專業化和規範化，家族企業也不例外。吸收大量的專業人才進入公司的核心層是專業化和規範化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變的越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理，會使領導者變得自負，總覺得自己是最能幹的，這恰恰排斥了社會上更優秀的人才的加盟；另外，基於家族關係建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關係的員工産生不信任感。因此，家族企業的劣勢首先表現在深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境。由家族企業的劣勢所形成的與市場環境的不協調和不適應，使得不少曾經風光一時的家族企業走向了沒落和衰敗，典型的例子在國外如王安電腦，在國內則有三株。

　　綜合起來看，實際上家族企業的這種優劣勢是同時存在的。對海外華人家族企業深有研究的雷丁認為：家族企業既是一種高效的工具。也可能成為失敗的根源。甚至有人認為：中國的家庭制度不是限制，而是大大地加速了改革和為改革做出了貢獻，但是家族內外有別的倫理關係會造成企業組織內部的幫派體系和組織內耗，因此便出現了效率低下的狀況。可以簡要概括為一句話“成也家族，敗也家族”。

　　“家”的概念在演變

　　據國外的研究資料表明，家族企業的壽命，一般為20年左右；家族企業能延續至第二代的，僅為39％；能延續至第三代的家族企業，更是只有15％。但另一方面，海外華人家族企業的狀況卻要高於這些數字。

　　社會科學院世界經濟與政治研究所康榮平先生認為：中國文化與西方文化最大的區別是“家”字。在中國人的心目中“家”字佔據了相當重要的位置，家文化的影響是最大的。在內地以外的華商企業幾乎都是家族式的，其家文化、人情味是很濃的。

　　而建立在西方文化基礎上的企業中存在一個很大的矛盾，一方面他們認為人是最重要的，要留住人才，但同時由於企業與員工是契約關係，你隨時可以炒我，我也可以隨時炒你，彼此雙方都沒有安全感。因而在兩種文化背景下産生的管理模式的區別也很大，完全用西方的企業管理模式來衡量東方的企業管理是不切合實際的。

　　在家族企業的繼承權上，東西方的區別也是明顯的。據統計，在主要西方國家中，有80％的家族企業不會傳到企業締造者的子孫手中。關於這種現象，朱保國認為：這是傳統文化使然。國人常常有這種認識，辛辛苦苦賺來的錢，一定要留給子孫後代。而在西方，企業家堅決不願把錢留給後代，這就是文化的差異。他同時也&&，如果下一代真有能力的話，還是希望他能繼承自己的事業，但如果沒有能力，也不會眼看著把企業毀掉。因此上市就是這個目的，即把他的企業真正辦成一家國際化的公眾企業。

　　但對於目前國內家族企業來説，制約其繼續發展的一大障礙卻是融資問題。而要解決這一問題，通過證券市場進行融資不失為理智的選擇。而上市的結果是，“小家”與“大家”的概念和利益關係都將面臨不斷地調整和平衡。

　　職業經理人難覓

　　管理學大師德魯克曾提出家族企業要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多麼出色，也至少要有一位非家族成員。但在國內的家族企業中，由於中國人在傳統上內外有別的心理因素，創業者是不願意將自己千辛萬苦打下的“江山”交給“外人”去經營的，他們必然會考慮讓自己的子女接班，這也許便是東方文化的又一個特色。方太集團董事長茅理翔便毫不避諱選自己的兒子小茅做接班人，他認為，刻意選其他人接班也許是虛偽的做法。因為中國目前尚未形成職業經理人階層，法律也尚不健全，不可能去冒這個險。不過他倒建議：在交班初期可以通過增設總經理助理或智囊團的辦法來彌補其管理和經營上的不足。

　　北大光華管理學院張維迎教授認為，由於我們的整體國民素質還不高。我們用一個人，先不管他有沒有能力，首先要信得過他，也就是他要有職業道德。而目前中國的人才市場上，缺少的並不是有能力的人，而恰恰是有道德的人。這個外部環境問題不是企業所能解決的。

　　也許是深有體會的緣故，新希望集團劉永行卻這樣認為：“家族企業最大的弊病就在於（企業管理層）社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。另外大家各有各的想法，各自能力又很強，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”所以，據説劉永行正在尋找東方希望集團總經理的新人選，而這個人將肯定是劉氏家族外的，等這個人到位了，劉永行就將會退出企業經營一線，重點抓集團發展的戰略思考和決策。

　　新經濟帶來新挑戰

　　正因為國內家族企業有着與生俱來的優勢與劣勢，所以他們一邊走着帶有自己家族特色的道路，一邊也在向不斷吸收和引進西方先進的管理思想並且嘗試向現代化的經營模式轉變，相信這是企業發展的必然。在這個過程當中，可以説管理（包括管理人才）的規範化和專業化首先成為了他們企業發展的瓶頸問題，但事實上，家族企業在新經濟時代不可回避的挑戰遠不止這些。

　　之一是經營障礙。家族企業的艱苦創業，往往是因為能選擇了一個快速發展的産業，再加上家族成員的同心協力，因而遇事都能快上半拍，抓住了機遇，建立了優勢，累積了財富，可謂創業成功。但打下天下後需過三關：“分金銀，論榮辱，排座次”（馮倫語），原先創業的家族成員很容易産生惰性，從遇事快半拍變為凡事慢半拍，於是員工有樣學樣，産品質量問題增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，公司的經營危機便開始産生了。

　　之二是戰略障礙。由於外部環境的變遷，創業初期幫助家族興起的主業，已經由原來日進鬥金的現金牛變為需要投入大量現金的瘦狗，甚至成為導致公司虧損的主因。因為戰略上不能及時調整而導致家族企業困難重重的也不乏其例。報喜鳥集團董事長吳志澤在談到他們捨棄家族模式而走向聯合經營時説，當時家族經營的效益雖然不錯，但已面臨着一個行業危機。服裝行業到了供大於求的局面，開始從數量競爭發展到質量競爭。到90年代中期，品牌競爭開始興起。他們意識到一個企業如果沒有一個好的品牌，根本無法發展，生存也會發生困難。而做品牌則需要實力，需要更多優勢的組合，因此迫使企業選擇了戰略調整。

　　之三是機制障礙。隨着家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜複雜的感情關係，使得領導者在處理利益關係時會處於更複雜，甚至是兩難的境地。家族內成員可能以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者幫助利益相關者獲取更多利益。此時家族企業的領導者是否能處理好私人情感與企業利益間的關係，又確實是一個巨大的挑戰。因此從這一點上看，董事會、監事會制度必須建立並且要名副其實，真正能按照現代企業制度運作，對“當家人”及其家族成員有一個約束機制。否則，家族企業越往大發展，隱患和危機越多，道路越走越窄。曾有人預測：家族企業遲早要消失。或許正是為了不讓這個預言成為現實，國內家族企業的創業者們不約而同地選擇上市，主動尋求良性生存和永續發展。（閆榮偉 鐘勤華）（據中國經營報）