南存輝，1963年生於溫州樂清縣，1978年初中畢業後從事修鞋，1991年創辦正泰電器有限公司，2000年北京商學院碩士研究生畢業，2001年現任浙江正泰集團董事長、總裁。

　　17年前，南存輝子承父業，當了個小鞋匠。他修了5年鞋，有一手好手藝，他的鞋攤前總是客來客往，大老遠的都有人特意趕來找他修鞋。17年後的南存輝已是溫州最大的民營企業、正泰集團公司董事長，坐擁資産11億元，年産值達到42億元，在全國民營企業中排行第七。然而有誰知道，南氏企業能走到今天，卻是南存輝一次次預謀“稀釋”的結果！

　　10年前，當南存輝手持100%的股權資本尋求“稀釋”時，他有資本100萬元，但當他將自己的股權“稀釋”到只剩下20%的時候，他的個人資産已達到2000年的2.2億元，10年增長了220倍！

　　存心之一：用家族“稀釋”自己

1984年，鞋匠南存輝不想做鞋了，要幹與鞋風馬牛不相及的熱繼電器。7年過去，南存輝掘取了第一桶金，他的廠在“中國低壓電器之都”溫州柳市鎮也首屈一指。但是這一年，他與合股人因經營思路分歧，開關廠一裂為二。南存輝拿到屬於自己的100萬資産。100萬，在1991年就是真正的百萬富翁了。可南存輝已經被資本刺激出更大的雄心，要做一家真正的大企業。

　　因業務需要，他接觸過國內許多大企業，他自己最關心的就是別人怎麼做企業的，拼命學習，然後捫心自問：“這個企業我來做，會做得比他們更好嗎？”當肯定的回答居多時，他知道，自己是可以做中國低壓電器老大的！那時候，100萬在他眼裏是什麼？已不是金錢，而是資本，是他玩大自己企業的資本。他的第一個步驟就是要靠它擴張資本，他要借雞生蛋了。

　　南存輝首先看中的是他遠在美國經商的妻兄黃素益。在公司要分家時，黃素益一再希望南存輝跟他到美國去發展。但最終卻是南存輝從黃手中融資15萬美金，成立了中美合資溫州正泰電器有限公司。這是他的第一次自我“稀釋”，靠這次“稀釋”，正泰既擴大了資本，又享受到諸多合資企業的“好處”。

　　南存輝從中招進9個家族成員入股，形成以家族成員為核心的企業管理層。這個所有者、經營者、打工者三位一體的、不用付工資（年終據股分紅）的家族團體，是企業的中堅力量，起到相當重要的作用。南存輝一舉兩得。然而，南存輝用來招股的100萬股金，股權一下從100%降到40%多。他把他自己給“稀釋”了。這時的正泰，不僅是合資企業，更是不折不扣的家族企業。南存輝利用得以擴張的資本，正式開始走“科技興業、質量創牌”之路。正泰産品開始在全國叫響……到1994年初，3年時間，正泰的資産達到5000萬元，南存輝的個人資産增加了20多倍！

　　存心之二：用社會資本“稀釋”家族

　　當正泰已成為溫州首屈一指的知名企業時，正泰事業興旺發達，産品供不應求，南存輝卻對公司的發展極為不滿：靠企業的利潤增長髮展企業到什麼時候才能做到中國龍頭老大的地位！南存輝要加速做大，他需要新的發動機，南存輝像一隻獵鷹，充分利用正泰這張誘人的“牌”，開始他的兼併、聯盟的資本擴張。南存輝選擇企業的標準是：資産比較雄厚、産品有較好前途且能為正泰“拾遺補缺”。這時，正泰的品牌效應出來了。許多企業看中品牌這個無價之寶，要想貼牌，這使南存輝大規模擴張計劃得以實施。先後有38家企業進入正泰，而南存輝的個人股權也被“稀釋”到不足30%。

　　對這些企業，正泰根據具體情況採用投資、控股或參股等多種靈活的形式“招募”，進入集團的二級、三級公司，使這些企業既在集團的統一指揮下運行，又保持一定的獨立性。一些業績不好或企業經營、管理理念與正泰不符的企業，也隨時會脫離正泰集團。

　　作為家族企業，家族成員並不贊成他的做法，正泰集團資本的不斷擴張，為什麼要讓大家來分正泰這頓好不容易才出來的大餐呢？但事實是最有説服力的，正泰集團在不斷被“稀釋”中，不斷得到發展。

　　到1998年，正泰的“殼”形已顯露出來，它再也不是一個家族企業，而是一個企業大家族。同時，南存輝的個人資産據估算，也將近2億元。

　　存心之三：用知本“稀釋”資本

　　然而此時，正泰集團從本質意義上講，還是一個家族性企業：整個企業核心權力依然集中在南氏家族手中。南存輝開始革命南氏家族的“命”。這次擴股，南存輝所青睞的不再是資金，而是另一種優良資本——“知本”。

　　多年來，南氏家族的股份主要集中在正泰集團的核心部——低壓電器部分的股份。南存輝拿出這部分的股份進行股份制改造，從這部分的股東原先南氏家族股、重大企業股，又增添了佔原股東數一半的知本股。這使股東一下子擴大到107人。南存輝的個人股由此被“稀釋”到集團股份的20%。

　　南存輝在集團內推行股權配送制度，他要將最為優良的資本配送給企業最為優秀的人才。這就是正泰的“要素入股”——管理入股、技術入股、經營入股。以體現“知本”的價值。

　　對南氏家族股權的瓦解只是南存輝家族革命的基礎。接下來，是産權制度改革——企業所有權與經營權的剝離：不管你是多大的股東，如果按制度考核下來能力不行，必須讓出經營權；反之，不管是否是股東，有能力就有位置。在順利進行産權制度的改革的同時，集團又進行股份制改造，集團建立健全了“董事會、股東會、監事會”，形成三會制衡、三權並立機制，初步形成了以公司總部為投資中心，以專業總公司為利潤中心，以基層生産公司為成本中心的“母子公司管理體制”（即三維矩陣管理模式）。

　　一個現代“企業家族”由此橫空出世了。

　　至於整個南氏家族在正泰中究竟佔有多大份額，目前依然是個謎。但有一點是肯定的，即使是幾個南氏家族以外的大股東的股權加起來，還不足以超過南氏家族的股權。但集團的一名中層領導説：“南存輝在正泰有絕對的權威，但這份權威不是靠股份支撐的，而是靠他存心瓦解南氏家族的胸懷和遠見。”(《21世紀經濟報道》/朱平豆 )