新華網浙江頻道3月18日電 民間有一句評價蘇南模式和溫州模式差別的話：“蘇南每鎮有一二個能人，溫州個個是能人。”因為溫州的起家是靠家庭工廠，社會總動員。老書記董朝林認為：“溫州人看到有生意可賺，第2天就弄台機器先幹起來，機器可以放在家裏或朋友的倉庫，行了，再蓋廠房，大了才請管理人員，這要是在其他地方半年也論證不下來。”

　　溫州老闆成功的N個理由

　　溫州家族企業以簡陋換得速度，換得認錯機會。“溫州人有10萬元，絕不會象內地人只用5萬，留5萬備急，他不僅把10萬全投進去而且還借款，以便在市場上盡力獲得競爭優勢。”一位以打工仔身份考察當地經濟的
貴州幹部説，許多溫州人不惜失敗後又重操舊業彈棉花。

　　溫州家庭企業出於對家族成員的信任，決策非常快。承擔風險能力很強。他們做生意完全是有利就做。不看國家計劃與規劃，所謂“腳踩西瓜皮劃到哪算哪。”螺絲大王劉大源原先是賣煤油燈的，他從中發現煤油燈當中的鉚釘利潤更高，就專門做起了鉚釘生意，金鄉一開始做的是學校飯菜票印刷，後來才發現校徽利潤更高，成為“徽章之鄉”。

　　溫州老闆大多從事第一線生産。東阿外大酒店老闆每天凌晨2：00起來買菜；紅泥老闆能精確説出1斤青菜加工後還剩幾兩；不少老闆扮成打工仔去深圳的台資企業學成本控制。溫州老闆不肯放棄一線參與，是害怕自己對企業和行業利潤失去親身感受。

　　溫州人有利可圖才去做的主見是很難動搖的。正泰集團南存輝講起當年辦集團企業的故事：“政府一直要我搞企業集團，我不幹，因為我想不通有什麼好處。兩年後，一個外國企業一下子要買100多種低壓電器，我只能生産幾種。我想我可以幫他收集，然後一起賣給他，結果一問工商局行不通，必須是一個集團才行，這時我才想起聯合起來做集團。”

　　這種完全由眼前利益決定的家庭企業方式在初期可能顯得布局混亂，但最終卻使溫州從大量篩選中找到最
適合比較優勢的産業。據老書記董朝材3個月的調查，當時溫州家庭企業平均投入1元産出可達10元，而國企卻是投入10元産出1元，這種完全由市場利潤牽引的家庭工廠為溫州確定了長遠的基礎。

　　家族企業的短期逐利性使其每選擇一個産品都先在本地試銷，有前景再做大，這使溫州選擇了老百姓用得最多的東西，如皮鞋、衣服、眼鏡等，並使其價格最接近中國廣大城鎮與農村的心理價位。這是溫州小商品做出大事業的原因。

　　溫州在80年代起了中國商品質量與價格調節閥的作用。當時中國只有質好價昂與低質低價兩類産品，而溫州人生産出款式新潮、質量一般、價格較低的産品，例如80年代中國只有3000元一套的全毛西服，溫州人用30％毛、70％毛纖的面料替代全毛，生産出式樣一流而僅售500元的高級西服，從而開始了溫州服裝業的發家史。

　　當年溫州政府提出的口號正是“大力發展家庭工業”。老書記袁芳烈説：“當時的政策制定對我的 啟發最大的是一個農村老太太，她家裏有5&制松緊帶的機器，每年純利5000元。我想一個老太太是一個車間，100個老太太就是一個大工廠，一年純利50萬，在1980年這樣的企業哪找去？”

　　別具一格的中國企業鳥群

　　從單個企業規模來看，溫州的家族企業的確沒有在現代化大生産中存在的理由，但如放寬觀察界線，從地區領域來看，溫州家庭企業是一種世界領先的生産方式。

　　世界上首先出現的是手工製成方式：工藝好、可定制但産量少。後來發展成福特式的流水線方式，其關鍵是産品零件具連貫性和可互換性，它之所以在美國生産，是因為美國公民平民化明顯，大家收入差別不大，希望價格實惠，因此有了大規模生産的可能。但這種方式的弱點越來越明顯：庫存多、變化新品種慢且成本大，因此産品品種少，不適應現代社會個性化特色。基於對這種方式的改進，日本發明了精益生産方式，即改進車床，可生産小批量零件，在各車間靈活組合，做到零庫存、多品種。由於日本人協作性強，形成了與協作廠的聯動，日本汽車行業就因此一度打敗美國。現在這種方式已經全球擴散。

　　溫州的家族企業方式是不同的。比如柳市龍頭企業正泰集團，其實只有10％的關鍵部件自産，其餘90％向800家協作廠公開招標，成本只有國企的1／3。這種協作很奢侈，是以下一級廠百家競爭為基礎的，同時與日本不同，由於中國企業家族獨立性強，協作廠與成品廠不是依附關係，因此只要一個零件廠的技術進步了，也許500家成品廠都可以享受到。這樣，一個協作群好比小鳥集合成的鳥群，有如烏雲般的形體又有小鳥的靈活性。日本精益方式中，大廠的各個車間是沒有競爭關係的，而溫州打火機各個廠卻好比日本廠的各個車間，車間之間卻有競爭，從而避免了大公司病。

　　溫州打火機的進步是從2000家零件廠全部購買英美最先進的車床開始的，這種技術進步的規模是一般廠難以想象的。

　　大鳥會被擊垮，而鳥群卻擊不垮，因為它有形又無形。比如家族企業“金鄉徽章廠”，它以100&壓力機、50&烘箱控制了成品規模，一有定單就分包給同鄉上百家企業，定單減少就又撤掉100個工人，這100個工人憑技術還可以在其他小規模徽章廠找到工作。這裡任何一個廠都可以接規模驚人的定單，只要將一部分定單轉讓即可。這種方式使溫州即使在宏觀經濟最差的情況下也能高速發展。

　　在一個區域的廠往往可以享受到全區的銷售網絡，因為溫州任何區域都有上萬的獨立供銷員。一個供銷員可為10－100家企業服務，也加速了競爭。例如橋頭有2萬個銷售員網絡，柳市有10萬個，金鄉有5萬個。“正泰”在初期利用獨立供銷員建了800個銷售公司，沒花一分錢。現在這些供銷員發現，如利用溫州貨的成本優勢直接承包櫃&，將比以前只賺前不賺後、只做第一道批銷合算。這些銷售員從游商變成了有自己陣地的櫃&總管了，這些銷售員與廠家直接溝通，這好比生産的毛細血管與銷售的毛細血管直接打通。而英、美廠的方式是這兩大系統之間總有個結點，任何大企業在這個結點上都會有點血栓。

　　溫州的每個小企業生産品種不多，但整個區域的品種往往超過同樣規模的大企業，這使得溫州往往能在一個産業上蓋住全國所有的品種。比如在柳市，低壓電器有300個品種、26000個規格。目前溫州商品在全國的市場份額中，燈具佔30％，飯菜票佔89％，單位證件佔91％，低壓電器佔35％，皮革佔20％。磁力泵佔70％，閥門佔30％．．．．．．企業雖小，但加起來一個區域卻遠超過20％的壟斷線了。

　　細細品味正泰的“削藩計”

　　在一些小日用品上，小型家族企業群能呼風喚雨，但在低壓電器等工業品上，小型家族企業就吃不開了，聯合做大規模是必然的。

　　家族企業聯合是個難題，中國人寧為雞頭不為牛後，溫州人又特別不愛被人控制。好在溫州盛行宗族制，“全族合資敬宗”的方式正好神似於合股制：“敬宗錢不能動”與股金用做發展不能私吞相似。因此溫州政府發揚了民間喜歡合股的特色，提倡股份合作制。

　　家族企業如何做大？正泰集團闖出了一條路。公司産值已42億、全國第7大民企的正泰集團老總南存輝不諱言自己是家族企業“創始人”，10個股東佔50％的股份，自己佔27％的股份。5個副總裁3個是親戚，2個是負責技術的朋友。南存輝對此並不急於改變，他認為家族成員控制的企業並不一定是家族式企業，同時不是家族成員控制的企業也可能是家族式管理的企業。

　　1994年，南存輝為了賣東西給美國人，就組織了企業聯盟，有30家成員企業。結果南存輝發現自己做了冤大頭，抓管理整抓了5年都沒有用，有的成員企業將不是指定的産品也貼上“正泰”的標籤以次充好，有的作假賬騙利潤，有的拒絕自己出錢技改。“我是笨蛋嗎？一年只賺100萬，你讓我花150萬技改？”

　　怎麼辦？經濟學家吳敬璉和周其仁建議把多級法人消滅在萌芽狀態。南存輝把成員企業主拉到雁蕩山開會，討論“合好還是不合好”，最後決定統統合併。家族企業大合併這是新鮮事，首先正泰開放股權，讓這107名“山大王”全部成為正泰私人股東。

　　待合併後發現，國營企業又回來了，這些不是法人的管理者，開始拿手機摸香煙，不問事。南存輝又要想辦法把他們調開，方法之一是3個差不多的公司合併，誰當頭大家都不服氣，好，統統調到總部，另派經理人目
標責任制承包。調到總部的老大王們又開始對經理們指手畫腳，於是又要教育他們“只能對股東大會、董事會提意見，不能直接管經理，經理由董事會來管。”這樣才完成正泰合併。

　　筆者發現這與劉邦削藩有共同之處：先把異姓王換成同姓王，然後把同姓王從封地召回説你以後只能呆在京城，封地由國家代管。

　　當然溫州正泰合併並不是生産線合併，規模擴大，因為原來廠房沒變，只是管理合併了。正泰的經歷説明，家族企業也可完成規模升級，不過並非我們理解的規模生産。

　　溫州家族企業的中國性

　　許多內地政府學溫州，往往是孤零零的蓋幾個專業市場，殊不知，專業市場是信息不發達、計劃經濟向市場經濟過渡時期趕集式的交易方式。專業市場本身已經在溫州沒落了。內地沒有溫州的本地市場，又沒有溫州的交易供銷隊伍———溫州有在外打工的160萬人為其産品推銷，年銷售十分可觀，因此內地辦專業市場只是學了溫州的表象。

　　溫州的核心是家庭經濟極度競爭帶來的成本優勢與專業核心能力。溫州學者馬津認為，人們對溫州有個誤會，認為溫州人天生敢闖蕩。其實，在改革前溫州人與其他地區的人沒什麼差別，是家庭經濟把溫州人裹脅了進去，使之愛竟富、愛攀比、愛面子的個性放大開來。因此，並非溫州人的個性為本地經濟打下基礎，是溫州率先開放了私營企業，在這途中塑造了溫州人的個性，激發了民間力量。

　　許多學溫州模式的人認為溫州人精明強幹，而自己本地人懶惰成性。這是絕大的誤會，只有改革開放才能改變民族性格。放開家庭私人經濟使溫州地區搶先開放，從而使其民眾擁有了搶先的性格優勢和素質。

　　象溫州這種散沙企業的區域聯盟的確是中國特有的。中國文化是“家本位”文化，以家族為特色的中國經濟加上人的不易合作性，這種方式是最有中國特色的。不過溫州的企業鳥群形式並不一定適合其它地區，江浙一帶人口稠密，在一定區域內可産生出足夠數量的企業展開競爭。溫州模式可能適合浙江、台灣、東南亞等地，但對西部不是良藥。

　　溫州家族企業給我們的啟示是，一個國家必須在自己的特徵上構建有本土特色的企業組織形式與區域經濟架構，具體到每個區域也是一樣的。　　□翟明磊