主持人
大家下午好！我是主持人孫博。歡迎大家來到新華網主辦的第四期“&港澳青年創客分享會”活動現場。好，先請大家欣賞一段影片。
大家下午好！我是主持人孫博。歡迎大家來到新華網主辦的第四期“&港澳青年創客分享會”活動現場。好，先請大家欣賞一段影片。
正如剛才短片中所説的，新華網致力打造的“&港澳青年大陸成長記”&&，就是希望通過創客、導師以及媒體朋友們面對面交流，並借助我們新華網的傳播力和影響力，為創客們提供更多的助力，幫助大家更好更快地實現夢想。
今天是我們分享會的第四期，同樣為大家請來了三組創客團隊。他們是：互聯網微倉儲公司——“CBD迷你倉”的曹肇棆、劉恒、王雪飛、王旭光，時尚搭配推薦電商&&——“一搭”的張揚正和鄭喜洋，以及將文創和餐飲相結合的“人品咖啡”的劉建安、陳威縉、陳宇清。掌聲歡迎他們！
接下來介紹本期分享會的導師團，今天到場的三位導師都與我們分享會有一定的淵源，算是老朋友了。第一位是天津兩岸眾創空間創辦人兼董事長陳炳宏先生。陳炳宏先生自身就是一位經驗豐富的“老創客”，他曾白手起家創立廣告公司，並擔任天津多個高校的廣告營銷學教師。2015年，他又創辦天津兩岸眾創空間，為台灣創客提供基金投資、在地關係和市場戰略等資源。陳炳宏先生曾擔任我們第二期分享會的創業導師，歡迎他再次來到我們的活動現場！
第二位是心元資本大陸合夥人滑雪小姐。心元資本是專注於早期天使投資的知名風險投資企業，5年多來心元資本已投資超過90個團隊，遍佈硅谷、中國和東南亞。滑雪小姐迄今已經3次擔任過我們的創業導師，算得上我們活動的元老。歡迎你！
第三位導師是早鳥投資管理中心聯合創始人謝坤澤先生。謝先生也算是一名創業老兵，他曾服務於“奧飛娛樂”等知名上市公司，2013年9月創立早鳥基金，擔任創始合夥人與董事總經理，目前基金已投資文化企業近20家，其中，育兒網、愛撲網絡已經上市，悠游堂、華映星球等多家企業將陸續上市。謝坤澤先生曾作為嘉賓出席我們第三期分享會，今天變換角色來到我們的活動，歡迎你！
下面，為大家介紹今天到場的主要嘉賓，他們分別是：來自國務院&&新聞局的郝傳璽小姐。還有來自中國外文局融媒體視頻部的王新玲主任。中國外文局擁有規模最大的國家級外宣媒體集群，旗下包括中國網、北京周報社、今日中國等29種多語種期刊雜誌，運營30余家多語種網站。歡迎您。
今天我們還有幸邀請了幾位來自創投和實業界的嘉賓，他們是：啟迪科技服務集團的代表王理先生。“啟迪科服”隸屬於清華控股所屬核心企業，專注於“孵化服務、創業投資和並購重組”。
葡萄樹教育文化諮詢有限公司CEO王淑貞女士。王女士也是來自台灣的資深創業者，在北京打拼多年，目前正在做一些幫助台灣年輕人到大陸創業的輔導和諮詢工作。台灣知名環保企業——凱鴻集團副總經理林蔚丞先生。凱鴻集團是台灣環保企業進軍大陸市場的佼佼者，目前已在大陸建成30多個環保項目。因時間關係，還有一些嘉賓就不一一介紹了，歡迎你們。
我們的活動，也繼續得到了兩岸三地媒體的關注，新華社、中央電視台、中央人民廣播電台、人民日報海外版、經濟日報、中新社、北京晚報，以及來自台灣的東森電視台、旺報，還有香港大公報、香港商報的記者朋友們都來到了現場，歡迎你們！
下面我介紹一下今天的游戲規則，每個團隊將會有15分鐘對自己的創業項目進行介紹，之後是創業導師提問的環節，大家也可以在這個環節對我們的團隊發問。3組團隊都結束後，將開放現場媒體朋友以及嘉賓和創客們進行自由交流。
接下來，我們先把時間交給今天的第一組創客，有請CBD迷你倉團隊的CEO曹肇棆上&分享。
謝謝主持人，也感謝各位今天來到這個分享會。很高興和大家分享我們團隊做的事情，就是使用互聯網思維和“互聯網+”的方式做迷你倉。在我們的生活場景中常會遇到一些問題，打個比方説 第一個孩子出生後，要不要生第二個？我們可能會想，不知道，但我們都知道我們一定會給自己第一個孩子買最好的玩具、最好的嬰兒車、最好的衣服，那究竟留不留給第二個呢？這是一個問號。如果我們有一個選擇可以把它好好保管起來、存起來的方法，不就可以解決這個問題嗎？所以這是一個場景。
第二種場景就是像我們的書、收藏品、紅酒等越來越多，無處儲存。這些問題每天都會遇到。但很有意思，我們都不知道原來有一個産品可以有效地解決存儲問題。
2014年的時候我看了一部電影，是香港鄭伊健拍的分手迷你倉，主題就是男主角和他女朋友分手之後，需要一個地方存放他和女朋友愛的回憶。我還看了《煎餅俠》的電影，大家看看那個場景，從大房子搬到小房子，有很多的收藏品，如果這時候有迷你藏，那我想大鵬就不會那麼頭疼了。
其實沒有迷你倉之前付費存儲是一個常態，怎麼滿足這種需求呢？就是通過目前所謂的地下儲藏室。我現在去每一個屋業都要去看他有沒有地下儲藏室。這些圖片是我看到的一些儲藏室。58同城裏面地下室的搜索量有20萬條，包括合租房、地下儲藏室等等。我們也知道地下儲藏室非常潮濕，很臟、不安全，可能有老鼠或者陌生人進來，沒有有保障的體驗。
如果我們能把這些問題給克服掉，不就可以更好地保存我們想去保存的東西嗎？所以我們就選了一個地下室，這個地方位於新城國際，在國貿東邊的一個社區裏面。這個地下室在我們進去之前廢棄了10年，我們把這個地下室租下來之後做了一個改造，這是我們改造之後的樣子。我們把一個418平米的空間改造成97套獨立的五星級儲藏室，這就是一個所謂的迷你倉，把地下儲藏室升級成為優質的迷你倉。這有什麼特點呢？我們看到有一個防盜系統，我們安裝了空調，確保恒溫恒濕，我們也安裝了24小時的監控，我們還有人專門去巡邏和檢查儲藏室。
但是如果是自己弄一個地下室，自己租一個儲藏室是沒有這種配套的，不會有這麼好的提升和裝備。但我們如果把這種需求聚起來之後，我們就可以打造這麼優越的一個出租空間，而迷你倉就是一個很標準的分享經濟的模型。
我們看一下迷你倉的具體情況吧，這一點不陌生，在全世界都是非常成熟的産業。美國有將近2億平方米的迷你倉空間，有很多國外上市的企業都是地産股，有40及個細分領域，是地産細分領域中含金量很高的板塊。目前國內的情況大概是10個城市裏面有將近不到200個網點40個品牌，我們粗略估算了一下，這個市場在國內大概有1700億，就是把大量的地下儲藏室升級成為迷你倉。
這個行業的含金量國外的投資人是很清晰的，福布斯2014年發布一個文案就提到迷你倉，以及移動互聯網，這個文檔裏面我覺得有兩點是比較有意思的。一是中國被全世界投資人認為是迷你倉最有潛力、最大的市場；二是在整個亞洲同行裏面，迷你倉和互聯網的結合停留在一個石器時代，非常原始。
我們也知道現在政策都是鼓勵年輕人去創業的。既然我們有機會能身處內地，抓住“互聯網+”的機遇，我們可否使用互聯網把迷你倉這個市場迅速做大做強，做出有中國特色的迷你倉産品呢？
我們團隊在打造兩款産品，叫互聯網微倉儲産品。我們認為互聯網對迷你倉這個産品有兩個突破，一是在智能硬體上有一個突破，另外一個就是非常有中國特色的所謂O2O，也稱之為懶人經濟。所以我們做了兩款互聯網微倉儲産品，可以給擁護提供標準化的倉儲空間，也給擁護提供全程的移動互聯網體驗。
簡單説一下什麼叫智能迷你倉吧，這是一個可以通過我們微信號完成整個服務流程的功能，帶有很強的功能性的微信號。我們把一個空間使用的流程從傳統線下大概需要30分鐘一下子縮短到3分鐘，用戶可以通過手機找到離他最近的網點，選擇他需要的大小，通過手機支付，再通過手機就可以把鑰匙打開了。在空間中最大的痛點就是用戶確定使用後，我作為運營房和業主，怎麼能把我的鑰匙轉移給用戶，這是整個空間運營的痛點。但是很感謝國內互聯網+的機遇，讓我們找到國內互聯網酒店裏面的一個技術就是微信開鎖，我們就把這個技術引到迷你倉裏面，微信是我們中國人自己的産品，我們做的産品是百分之百Made in China，但是絕對是世界第一的。
所以通過微信開鎖以及倉儲上的突破，我們迷你倉是非常靈活的，對我們傳統迷你倉事業模型的改變是什麼呢？傳統的迷你倉都很大，香港一個迷你倉可能一千平米，就是一萬尺，美國平均兩三千平米，迷你倉都是很大的，北京同行一開始也是很大，一兩千甚至五千平米我都看到過。但是使用互聯網+以後我們把迷你倉基本上去中心化以及碎片化，我們人人都可以通過手機完成這個服務，就變成我們的覆蓋率增長得很快，可以在任何有空間的地方，只要有需求就可以設一個網點，迅速滿足用戶，可以離用戶最近，給他最大的方便。
有了這個迷你倉以後，對我們的管理也是很方便的。用戶每一次使用迷你倉的時候，所有信息直接錄到後&管理系統，我們也知道酒店最寶貴的是什麼？一是品牌，二是運營管理系統。我們就開發了一個智能迷你倉的運營管理系統。我們在2014年8月29日在國貿開了第一個，2015年8月20日在十里河開了第二個，短短一年的時間我們走通産品、技術，完成團隊的搭建，之後開的速度就會大大提升，因為我們對空間的要求是沒有限制的。
我們可以先看一個視頻，簡單了解一下我們的迷你倉。這個視頻簡單演示了一下CBD迷你倉整體是怎麼使用，對用戶來講就變得比較簡單。剛才那個店是1月30日開的，面積只有150平米的迷你倉，基本上在國外是不可能有那麼小的，傳統迷你倉也不可能這麼小。
我們有一個好的線下的空間，但是如果用戶不想走這個迷你倉，又確實有存儲的需求，比如她不開車是一個女孩，也不想自己搬，那怎麼解決她的痛點呢？我們就想迷你倉能不能O2O，做一個能上門、會自己走路的迷你倉呢？所以我們開發了一個産品叫儲物樂，這是一個APP，在APP Store裏面就可以搜到儲物樂了，我們也是通過互聯網的方式，把一個空間再切割、分小，變成一個獨立的箱子，用戶需要存儲的時候點擊存儲，這個箱子就會送到用戶的家，之後就可以點擊收走，服務人員就可以從用戶家把這個箱子收總，如果需要用的時候通過APP點擊取回，我們就送回去了。這就是箱子的大小，我們現在有三款顏色，藍、黑、白，準備加一個粉紅的。
使用流程極為簡單，就是通過一個軟體就可以完成。我們的理念是品質生活源自空間。我來自香港，所以我特別體會到香港這個城市特別擁擠，很多時候家庭的矛盾就是因為空間不夠，一個家庭四五個人，擠在一個300尺（30平米）的房子，所以我對空間的追求和感覺是比較強的。2008年我來北京以後，發現剛來的時候房子很大，但隨着這幾年房價猛漲以後，我的體會是北京、上海、深圳的空間以及房價也基本上在趕着去香港了，所以我們希望把一個在香港解決空間問題的方案帶來國內。謝謝各位。
謝謝曹肇棆的分享。接下來進入提問環節，有請三位導師給CBD迷你倉提問。
我請教一下，你現在主要的客群是誰？
目前80%是2C的客戶，20%是2B的客戶。
什麼年齡段和什麼特性？
從25歲到35歲，這樣的客戶群佔四成，35歲到45歲佔另外四成。
現在這個行業做得最大的企業在國內是哪一家？你們是第一嘛，那還有其他的競爭者比如和你規模比較接近的，或者沒有？
不敢。現在這個行業裏面要從不同的維度去看，如果看覆蓋率萬科物業旗下有一個品牌萬物倉在全國80個社區裏面有60個迷你倉，在覆蓋性的全國性來講是比較領先的。如果從資本市場角度來講，我們有一個深圳的同行只是在深圳做，在2015年12月份挂新三板。但在産品和技術上，以及在北京的覆蓋率上，我們算是走得比較前的。
你最核心的優勢技術是什麼地方？或者你整個産品最核心的地方你覺得是什麼？
第一是我們團隊；第二是我們團隊的執行，就是創意能力。但最重要的就是我們整個系統和整個産品，我們花了將近9個月的時間來走通整個産品和技術。今天我們評估過，誰去做都需要花同樣的時間才能跑通這個産品和技術。所以我覺得這是一個比較核心的一點。就是整套迷你倉從客戶端的前端以及後面非常複雜的代碼，就是後&管理系統。
你好，我想了解一下，因為我們現在大部分還是個人用戶，找我們儲存什麼樣的東西呢？如果特別寶貴的東西可能不太需要迷你倉，你怎麼讓他建立信任機制，把很貴重的東西交給你保管。第二個問題是如果這個東西對他來説不是特別重要，他大概通過你保管多長周期又拿回來？這樣東西對他來説是不是真的需要保管，還是説他就可以不用要了？這是我第二個困擾。
其實就是保管存儲是否有必要，包括存儲什麼東西的問題。
第一個問題，怎麼保障安全性，剛才我們提到分享經濟，因為我們做了那麼多的投放和投入，這個場地是可以承包的，所以整個空間是有保險的，而每一個用戶在他們的空間裏面都有一個免費的保險，都會獲得5000塊錢的保險。我們也遇到一些用戶説我的傢具可能比較貴，我能不能再加一點所謂的保障呢？那沒問題，直接讓我們保險公司給他提高保額。所以針對這個問題怎麼去解決安全的問題呢？
第二是存放什麼樣的東西。存放這個東西我們五成以上的物品都是雜物，有兩成是傢具，那怎麼去定義雜物呢？我手機裏面有很多，但我現在沒辦法給你展示。但就像第一張照片一樣大鵬的情況，他的收藏品、他的個人物品，就像我們看《煎餅俠》裏面大鵬的收藏品是什麼？就是鋼鐵俠的模型，自己的一幅油畫，別人眼中可能不起眼，但對個人來説是很有收藏價值的。或者您孩子用過的玩具，或者是大學時的一些作品。
所以説我們會檢查或者會知道客戶存的到底是什麼嗎？
對的，每個用戶進來之前我們會跟他説得很清晰，我們能放什麼、能存什麼，我們都是跟用戶交代好的。用戶來之前因為有攝像頭，所以用戶搬什麼我們都有記錄，第三是我們有實名認證所以用戶會為自己的行為負責任。
三個問題，首先我們團隊有多少人？有沒有做出估值？再來就是有沒有拿到投資？
目前團隊有23個人，我們在2014年底的時候獲得了一個在香港做地産投資和酒店的家族的支持，做了一筆天使輪的融資，目前我們正在進行A輪融資中。我們可以分享企業最近的一個案例，在2016年2月份，也就是1個月不到前，有一個同行獲得深圳達深創的一筆投資，同行的規模和我們差不多，它的估值是3000萬美金。謝謝。
你們自己的目標想做多少？
我們覺得足夠就好了，不一定需要最高，也不需要用那麼多，互聯網迷你倉的特點是融資夠了就好，不需要太多。
那你怎麼控制迷你倉的成本呢？包括房租成本？
從第五個點開始不用固定租賃的方式，都是和開發商、業主方合作分成或者是加盟，因為地下室的空間管理基本上沒什麼別的選擇，要麼是停車位，要麼是儲藏室，所以在這方面來講我們還是得到很多業主方的眷顧。
你今年預計大概能達到什麼規模？
利潤有嗎？
絕對盈利。
這個市場今年整個規模有多大，在國內？
我的判斷是2016年是爆發性的一年，像北京一樣。怎麼得出這個結論呢？北京2012年才有迷你倉，有兩個品牌，2013年5個品牌，2014年有15個品牌，到2016年現在剛進多了一個品牌，16個品牌。但16個品牌裏面其實擁有超過一個網點的公司品牌只有4家，我們是其中1家。而我們已經獲取了一些融資，而當我們同行都獲得融資後我們認為有更多的資本投入到這個市場裏面，所以我認為按照目前的規模來講，我們整個行業至少在這個市場裏面翻一倍。
那是多大的一個空間？10億？5億？還是多少？
應該還沒到，目前還沒有科學的統計，剛才説的翻一倍是規模以及品牌的數量，目前全國40個品牌，不到200個網點，我們覺得2016年至少會翻番。
我覺得你們的概念比較好，但是比較可惜的一點就是我覺得做的事情有點小，如果你們把現在的這個技術再套用到更大的物業上面，這個項目的市值至少可以翻十倍，我先説到這兒，因為地産這一塊我從事得比較久，因為現在地産有非常多的閒置物業，可以再利用的空間非常多，可以創造更高價值屬性的東西也非常的多。如果這個技術再有一個擴張的話是非常不錯的。
謝謝陳老師，回去後我再深入探討，再請教您。
謝謝，這輪提問暫告一段落，謝謝你給我們帶來這麼好的分享。
謝謝各位。
愛美的女性應該會很感興趣。在場的女性在逛淘寶等電商的時候，會不會有一個困擾，不知道買什麼、不知道去哪買？接下來要出場的創業項目“一搭”就嘗試為女性們解決這個千古難題。更神奇的是，如此懂得女性心理的産品創始人卻是一位純爺們，他是9年前從硅谷來北京發展的台灣人，一個從科技男、到戰略諮詢、最終轉型進入時尚行業的投資人和創業者。今天他將與他的合夥人一起，來為大家分享這款扮靚神器。有請一搭的CEO張揚正。
大家好，我是一搭的創始人張揚正。首先自我介紹一下，我來自台灣，2006年之前在美國硅谷。我是一個從科技男慢慢轉型到時尚男的。在硅谷的時候，我在甲骨文負責産品的戰略及購並，2006年年底來到北京，一開始做戰略諮詢，當時幫當時還蠻不錯的諾基亞、華為這些大型企業做企業戰略，做了幾年後，在2010年去了時尚集團，擔任時尚集團副總裁，負責整個集團的轉型和投資。在創業之前也就是去年之前還是坐在台下的投資人，心情非常愉悅地看著別人在做演講。過去一年自己下海，原來我以為和創業者之間的距離很近，因為我原來做投資，下來之後發現這個距離還是挺遙遠的，比我想象中苦太多了。過去這一年我頭髮都白了，所以我是一個資深創業者，老人創業。
選擇這個題目是因為我在過去將近10年的時間，在時尚行業也好，還是我個人生活方面，看到很多需求沒有被滿足。過去的電商實際上解決了買的問題，買得更便宜。大家記得有一個電影叫做《穿着Prada的女王》，裏面的女主角有一個華麗的變身，她的華麗變身是什麼樣的概念呢？這裡面的核心點在什麼？
其實時尚等於兩件事情要完成：一是你喜歡；一是適合你。以前這個女主角的穿着是根據她喜歡的，所以她認為我穿任何品牌都很不錯，但不是很適合她，所以就沒有穿得讓人眼前一亮。電影裏面有一個橋段是她不斷變裝，而在當下你的感覺是眼前一亮：哇這麼美。這是每個人都可以達成的，只是大家局限於自己的品位做原來的購物決策，而沒有真正進入到專業的品位。
所以在電影裏面女主角做了一件事情就是她跑去找一個Gay的同事説你幫我打扮一下，他就説你的身材太胖了，後來經不起她的煩，就把她帶到了衣帽間裏面重新選了所有的東西，包括衣服鞋子。這是什麼概念呢？就是其實你周遭的朋友裏面有有品位的人，他可以幫到你。但過去這些有品位的人首先是散在各個地方，你不一定認識，你的身邊不一定有這樣的朋友，你不一定像她在一個時尚公司工作周邊有這麼有品位的人。
所以我們一搭做的是發現屬於你的時尚。為什麼屬於你很重要，過去的是買你喜歡的，我們希望解決的是加上買適合你的。怎麼做到這一點呢？我2006年來北京的時候，當時我做戰略諮詢的時候，發現很多國內精英對於穿着不是很看重，他們更看重的是努力工作，他認為努力工作就可以改變人生。其實不是這樣的，穿着對人來講是第一印象，是一個專業的展現。過去十年中發生很大的變化，因為90後都十二五六歲了，他們進入了一個主流的消費階層，他們的生長環境是不一樣的，所以他們正在改變。我們的目標用戶是正在崛起的都市中産階級和90後。他們的需求是從基本搭配不出錯往個性化，就是適合我的搭配是什麼，然後再往追求出彩，我怎麼和別人不一樣，怎麼穿得讓人眼前一亮的過程中升級。
我們做的消費升級是用戶往讓人眼前一亮的過程中升級，一搭要幫助他們做到這樣的事情。
他們的生活狀態在國內是什麼樣的呢？用戶的需求有三點：一是高性價比的時尚單品，過去是淘寶、天貓，但是只有價沒有性。所以現在有了海淘，有了國外的品牌之後，我們通過全球範圍內的品牌整合，我們能夠發現很多高性價比的東西，然後整合起來。所以用戶也是一樣的，他們追求的是個人品位的彰顯，他們有自信，他們喜歡混搭的時尚，他們不想追求爆款，也不喜歡奢侈品LOGO的文化，他們想有自我的展現。所以我們幫助他們在這個事情上面找到全球範圍內好的東西。
二是大家的時間是有限的，所以去逛，包括在淘寶上逛大部分的用戶沒時間也會煩燥，找了半天到底找什麼呢？他們把時間花在社交、旅行甚至職場上，所以他們不需要通過搜索的方法來做，我們把適合你的東西直接推給你就好了，幫你發現與你自己相關的東西，提高你自己的效率。
三是他們的社交生活比較豐富，有很多場合可以穿到這些衣服。因為他們的社交生活豐富，Party很多，和閨蜜見面，很多重要的社交場合需要穿得很好。過去沒有那麼多社交場合需要穿正式的衣服大家就很隨意，很日常，對搭配的這個點就沒那麼重。
現在大家沒事周末喝個下午茶，和閨蜜對比一下，各種節日你怎麼穿得和別人不一樣。但自己的美學素養是有限的，就像剛才提到的女主角，自己沒有這個素養知道穿什麼，身邊也不一定知道有這樣的好朋友可以幫助她。所以需要解決適合自己的搭配是什麼。所以一搭在過去産品上線的三四個月我們發現很有意思的現象是大部分的用戶在提問上都是差不多的，他們對於自己的穿着打扮是不滿意的，他們也不確定自己該怎麼穿，怎麼穿得好看。他們了問題其實都不是買什麼的問題，也不是去哪買的問題，而是怎麼變好。
我們怎麼幫助用戶找到用戶你的東西呢？很簡單，我們像是“今日頭條”的概念，用戶登陸一搭之後，會在上面把他所有的數據，比如身高、體重，風格偏好，年齡，他一旦告訴我們之後，所有的商品都有自己的屬性，比如這個衣服適合什麼年齡、什麼風格、什麼身材的人穿，我們通過大數據的方法，把這些商品，包括品牌、單品搭配以及人按照這個屬性做匹配，所以你就可以輕鬆地發現適合我自己的身形、年齡、職業的一個穿衣搭配的建議或者是單品，甚至品牌也好。甚至達人也好，這其中我看到的東西都是與我相關的，在這個相關性裏面我還可以提問，通過一個共享經濟的&&問所有人，我可以問朋友，也可以問達人，可以問與我類似的用戶，你平常這麼穿的你覺得我穿得這樣好不好看。
所以一搭是一個基於發現適合自己的共享經濟&&，在品位這個事情上讓大家共同幫助彼此。過去我們研究了Airbnb，我們後來總結出來共享經濟最核心的是三件事情：人是兩類人，大概是二八原則，比如Uber有車和沒車的人；Airbnb是有房和沒房的人；我們把有品位和沒品位的人弄出來，有品位的人滿大街的美女大概是20%左右，80%的人是需要被幫助的。
二是需要結構化的讓雙方産生匹配，比如經常打車有順風車、快車、專車，你可以結構化的匹配你的需求，比如Airbnb上面是住House還是住人家裏呢？是結構化的，我們的用戶也是一樣，用戶的身形、風格有這種匹配的基礎。
三是商品，就是你變現的東西是什麼，在Uber裏面變現的是車；Airbnb這個東西變現的是家。品位這個東西怎麼變現呢？一般有品位的人沒有貨，我們把全球範圍內的好東西提供給所有人，所有人可以基於全球的這個好東西按照你的品位賺錢，可以幫助與你品位匹配的人，通過這些幫助可以很簡單地做一個生意。這就讓很多人在閒置的時間中幫助別人。
舉個例子，今天你在線下試衣間穿一套衣服了，你買還是不買呢？如果你有一個伴陪着你你可以問他，但是他品位不一定比你高，這時候你就可以在一搭上面發出來，讓這些造型師或者其他達人告訴你可以買或者換一個顏色比較好，你已經花兩三千塊買一個東西了，你願不願意花幾十塊錢得到這樣一個建議呢？我們可以按照次數收費，一年交一百塊可以問十次，你就每次逛街的時候問好了，包括線上也是，在某個網站上看見一件衣服挺好看的我決定買不買呢？可以提問。或者比如今天我穿成這樣子，有人説你如果再加一個圍巾今天這樣更好看，你基於已有的提問轉化性更高。
所以在這樣的體系下，我們設計一個幫助你發現適合你的結構化的偏好，我們還可以不斷優化這個數據，所以用戶每天上一搭看的都是和自己相關的東西，而不是看一個襯衫搜索襯衫，但和自己無關。因為我胖，那我應該穿什麼樣的襯衫或者單品，顯瘦，一搭推薦的東西就是適合胖的人穿的，適合胖的人的品牌，那個達人和你一樣也是一個胖子，他本身就是胖了穿得好看的，他可以幫助你。再透過發現適合你到品位共享確認適合你的這樣一個機制裏面，一搭就誕生了。
過去我們在這上面讓很多的人，包括用戶和品牌，都很認可我們做這個事情。講到這個我給大家演示一下大家就比較明白。
看能不能拿到融資了。假設拿到融資的情況下，今年業務線會開通三條，除了自營網點的倉儲費以外，有一些加盟費，還有技術輸出的費用，預計今年年底前可以做到1000萬人民幣左右。
大家來到一搭之後所有用戶進來很簡單，我就不從登陸演示了。他就選擇一個東西，就是告訴我你是男的還是女的。比如我是一個美女，然後你的年齡是什麼，如我是一個輕熟女，我的身材、體型適中吧，身高挺高的，再選擇一個你的搭配風格，基於你選的這個內容我們給你做推薦。
推薦的東西很簡單，你進來後看到比如剛剛講我是一個輕熟女，我看到了職場相關的新的潮流搭配，比如職場今年流行闊腿褲，有各種穿法，針對每個搭配你可以收藏、問朋友意見，也可以直接購買，也包括單品，你也可以直接問朋友意見。下面所有人的提問你都可以看得到，你也可以看別人的提問和你的相關性。包括這些品牌，包括比如小黑裙的品牌，這是一個法國的小黑裙，可以直接看到品牌下面所有的單品，你也可以提問、直接購買等等，用戶不需要點很多很複雜的東西。
另外，也有別的用戶，是和你一樣高挑、輕熟女身材適中，她收藏的東西和你有關，她喜歡的東西可能和你很像，你可以做類似的參考。所以和你有關的人，發現、自拍、收藏的東西，你發現起來就比較有效率，你也可以發現和你相關的搭配，這樣搭配是適合你的。
所有用戶的提問都會到這裡來，這裡有一個概念，就是剛才我提到的貨的解決方案，比如這裡面用戶的提問。每個用戶上來可以基於他的提問發一張自拍照片求意見，還可以根據他的收藏求意見，還可以自己搭一套求意見。也可以看看是給所有人看呢還是給造型師看，還是給和我類似身形風格的人看，讓這些人來幫助他。
所以所有的提問你點開以後，每一個用戶都可以去回復，回復的時候可以直接推薦商品，我們的貨是共享的，所有的人都可以在上面賣東西。他推薦的東西你一點擊馬上就可以買了。我們讓所有人共享這個貨，用你的品位幫用戶做推薦。形成我剛才提到的，通過找到適合你的東西，到確認購買，裏面所有的貨可以有三三十的盤轉。
所以消費升級的核心其實是在原有的消費體驗上面進行升級，原有的消費體驗是什麼？以前用戶是向朋友或者造型師去問，但造型師很貴，大家不一定能負擔得起，在一搭上面可以向朋友、造型師或者類似用戶尋求搭配意見，發現相關的單品。也可以通過自身的影響力得到品牌的獎勵，在一搭上面所有的貨品都可以分享出去，每個用戶都可以直接購買，這是很強大的功能，重新定義了品牌和用戶的關係，過去是按照你買了一千萬、買了一百萬變成VIP用戶，但是我有影響力，我可以影響一千個人，對你的品牌有忠誠度，你可以在這方面獎勵我。
有很多美業從業者，可以通過一搭，把線上線下的東西包括服務做起來。通過我們自己的主題店，通過把用戶自己的衣服建模，把他自己的衣服和線上一搭的衣服混搭。所以在整個用戶流程上面，從發現到適合、到搭配提供一整套解決方案。
對品牌來講，過去要找到目標是非常痛苦的。我們通過專業的推薦推給適合這個品牌的人，把品牌直接推給這些目標用戶，所有品牌設計的時候都有一個“我是給誰設計”的想法。按照粉絲經濟重建品牌和用戶CRM的關係，我們的線下店可以幫品牌在整合上面做一些陳列和體驗方面的服務。
用戶可以在線上預覽到線下體驗，在去商場之前就可以看看這周或下周出那些時尚單品，然後做一些提問之後到線下直接買就好了。
一搭的商業模式從個人化的時尚經濟出發，對品牌有銷售分成，有未來的數據服務，對用戶來講有廣告營銷，跟美學的從業者有一個共享經濟的服務分成，未來把線下店再做複製，有銷售的差價，因為我們的進貨比較低，還可以進行授權加盟，整個的商業模式是非常完整和多元的。
未來我們會從時尚個人化的共享經濟&&變成分享經濟的&&，這個設計師的品牌怎麼判斷好呢？我們可以成立基金公司和這些好的品牌建立關係，透過我們的數據知道哪些人喜歡他們。我們會有一個數據化的投資，把這些好的資源整合起來，幫我們把這個品牌的力量變得更大。
我們現在已經在和全球大的時尚&&合作，包括天貓、亞馬遜，歐洲奢侈品最大的電商，還有國內的珍品網，還有直接入住的品牌，四五十個品牌都是國內外好的設計師和大的設計品牌，他們有很多實體店。這些品牌都與我們合作，還有造型師都有簽約的在合作。
我們的團隊基本上是完全為這個項目打造的，我個人有互聯網的經驗，有投資圈的經驗，品牌的資源。我的合夥人今天也在現場，Mix有20年在這個行業，無論是線下開店還是和時尚商場都是很熟的，負責整個品牌的導入，引進國內，渠道的建立，和整個品牌公關和開店的工作，這對我們來講是非常匹配的資源。
另外一個合夥人劉清歌（音）在時尚店方面有比較多的經驗。我們的投資人非常華麗美圖秀秀的董事長，蔡文盛，還有最近的心元資本也是我們的投資人。另外就是WPP全球最大的廣告集團的中國區CEO也是我們的投資人。他們為什麼投資我們呢？因為他們看到了我們在這上面的爆發力，爆發力來自哪？首先從WPP的角度我們為品牌提供了重新定義品牌和用戶的關係的做法，不用花打錢砸媒體，不如讓粉絲幫你做這些事情。
過去我們幾個月上線來發現很有意思的，我們接了天貓的百穿計劃看到一些數據，上面女生居多，年齡段和我們當時創業的時候想法有點偏差，我們想針對25歲到35歲之間的女性，因為消費力比較強，但後來發現25歲到35歲的女性思想上比較成熟，知道自己大概喜歡什麼、適合什麼，突然發現大部分的用戶都是真正的95後，都是16到25歲的，他們在消費上面是沒有問題的，可是他們在品位上面是非常欠缺的，他們很喜歡我們的&&。
可以看到在阿里的消費檔次上面，我們的用戶基本上是在高檔和中高檔的用戶，當然性別大部分是女性。在淘寶的年齡上面，我們也是居於比較資深的，他們在電商消費上面的經驗是比較多的。一搭的戰略路徑很簡單，做三件事情：一是把線上服務體系搭建起來，通過品位共享的&&搭起來；二是試點線下O2O的模式；一搭目標是做成全球的&&，大家可以想象，如果今天喜歡日韓范，覺得和日本人聊比較好還是和國內的人聊呢？當然是和日本和你身形差不多、職業、年齡差不多的人，如果和歐美范和法國人最好。
所以一搭第一步就是要推到法國去，透過開法國的版本把法國、意大利、歐洲的知名設計師品牌簽約下來，把貨源掌握，試點歐洲用戶的集成，我們合作夥伴有很多線下的店，可以試點O2O的閉環，從線下到線上的服務體系是從淺到深，我們和很多用戶聊發現其實不需要很深的服務，不需要造型師做兩萬塊的服務，只需要一個Yes還是No，買還是不買投票就好了，花兩塊錢。線下也可以做這個事情。我們按照用戶的需求從線上結構化的淺服務，小錢多頻次，線下的深服務，可以幫你建數據、蒐集，産生一個閉環，我們的貨是線上線下打通的，接下來是國際的擴張，這個路徑非常明晰。一搭是適合你的共享經濟&&，線下線上整合，謝謝大家。
謝謝張揚正的分享，那麼，接下來又將進入交流時間，大家對“一搭”有什麼問題。先請導師提問。
張總，我剛剛很仔細地在聽，我覺得咱們現在做的事情整個結構都是非常完整的，我覺得非常好。我只問兩個問題，我們從運營到現在有多少粉絲？能不能更明確地跟我們説一下現在的贏利模式？謝謝。
第一個問題，從去年10月底上線到現在，大概三四個月的時間，在零推廣的情況下，我們大概有小十萬用戶。過去一段時間我們其實花比較大的時間精力在把這個産品做對這方面上，所以沒有去做推廣。過去的用戶作為反饋機制，我們先做一個東西出來，先試和他們聊。所以剛才提到的共享基金的幾個細節，包括為什麼做結構化數據呢？因為我們先做了“提問”的板塊出來，我們發現很有意思的金礦出來，用戶居然願意把身高、體重這些細節的東西告訴你，淘寶上他不會告訴你。所以我們通過服務他就願意把這個東西跟你分享了，但是通過買東西他不一定。所以在過去幾個月中我們不斷地在産品上做優化，把所謂的結構的完整性設計好。
第二商業模式上，我們現在希望先把用戶的忠誠度做好。因為必須要撬動兩端，希望先通過線上的服務體系把用戶的服務做好，比如適合個人的推薦。用品位賺錢的部分，你進來後基於你的身形推薦可以提供什麼樣的服務，我們來做匹配。我希望在未來的半年到一年當中把這些試點做好，做好之後我覺得規模化是後面的事情，因為我們的這個模式沒有可參照的互聯網公司，因為所有人做的都是賣貨的模式，無論是B2C或是C2B都是賣貨的。
我們認為中高端沒辦法靠賣貨必須靠服務，這是一個最核心的差異。因為沒有人做過，所以我們在這個過程中需要自己去和用戶和品牌談，我們比較有信心的是和所有的品牌談。今年3月份和法國巴黎的品牌談的時候他們非常興奮，覺得我們解決了線上線下不是多元渠道的概念，以前賣貨是多元渠道，但是多元渠道有幾個問題，有渠道衝突的問題，代理商不願意合作，你線上給我賣貨是壓給我的。我們通過一搭幫代理商解決問題，所以他的店員很多閒置時間我在店裏面沒事做，沒有客戶進來沒有事幹做什麼？可以維護用戶，所以我們開發了CM的功能，包括共享，可以直接發搭配、新品給用戶，用戶直接點擊就購買了，所以可以做很多服務的東西。所以對雙方的撬動是很興奮的，當然進入中國是更興奮的點，我們在時尚圈信任感比較高，可以和品牌高層見面直接談，讓這個東西形成一個試點。
我們現在已經完成了線上的試點，接下來融資想把線下的東西形成閉環，之後規模化是很容易的。第一品牌自己有店；二是授權加盟，把這個模式輸出就好了；三是國際化發展，把這個東西推到全球，我原來在時尚集團的時候就負責做這個事，所有傳媒集團、所有品牌都需要轉型，和誰合作，可以和我合作，當地的運營交給他，當地有品牌資源、達人資源，有運營的資源，我們輸出就好了。
這就形成剛剛講的乘法效應，用戶和用戶之間是連接的，我可以關注法國的用戶、日本的用戶、台灣的用戶。這些對於用戶來講是最直接的，不用看時尚雜誌，看的是和我一樣的人。包括現在海淘做所謂的代購都是跑腿模式，這個人在那邊當學生，給你去買，但是他的品位和身高、體重不一定和你一樣。所以互聯網的效率就是把這個點快速地連接起來，可以把人和人之間匹配。
因為屬性是很明確的，我們在過去這一段時間內就明確了用戶的需求。年齡、身高、體重，職業。美學上面有一個最有意思的地方，我們在這方面也有一個經驗的學習，我的美學素養可能不適合一個90後的人，比如我認為他這樣穿好怪，可能90後的人認為他這樣穿OK，所以誰的話語權重要呢？90後之間可能更有話語權。
比如我今天進時尚圈作面試職場怎麼搭？我是問一個做IT的人還是問做時尚圈的人呢？當然問時尚圈的人。這裡面的結構化其實很清晰，來回都是這樣的事情，所以通過結構化我們把人做匹配，匹配的效率才會高、服務才會好，我們再透過這樣做一個評價體系就好了。
我剛才問滑雪，她説她經常看你們的時尚的信息，是一個黏度比較好的用戶。我想請教三個問題：未來你的整個服務因為有廣告、銷售等等分成收入，主要的收入會在什麼樣的項目裏面？
我們希望是差價。
就是銷售收入的分成？
不是分成，就是差價。因為我們做品位共享有一個很核心的點是高毛利，我們為什麼選中高端做呢？中高端有高毛利。比如阿里淘寶有一個分享的，他的分享的比例是很低的，可能1%-6%不等，你是無法做共享經濟的，毛利太低了，貨是用戶沒有的，我們給你準備貨。我們通過開線下店可以和這些品牌直接談，那我是拿幾折的價格而已，我的差價是非常大的，中間可以讓利給用戶，形成一個比較良性的循環。因為我不想做燒錢的模式自己給用戶補貼來做。我空間是足夠的，在裏面可能有80%的毛利，我讓30%出來是OK的。
二是通過這個我還可以鎖定中高端。因為這是稀缺資源，時尚圈品牌就那麼多，全球範圍就一兩千個，全部洗一遍，我們的貨是獨家的，這個事情就結束了。所以我們的核心點是希望通過我們的模式和過去的積累，我是資深創業者，我們這麼好了還創業，核心是什麼？因為我們有很多的資源，希望把這個資源變現。我們認識這些企業的高層，幹嘛不直接把他們拿來呢？
所以我們主要解決的問題是在商業模式上面怎麼幫到他。從用戶的角度看這個事情，從品牌的角度看這個事情，要結構化比較碎，到底在每一個環節上面怎麼做。我們一開始做創業的時候也有一個體會，一開始想得比較天真，因為我們覺得自己的品位比較高、資源比較好，所以我們創業的時候做的東西太高了，這是什麼概念？我們領先中國八條街做創業，用戶説你的東西好看，但是穿不到，沒辦法穿出去，太高冷、太時尚了，平常沒辦法這麼穿衣服。
後來我們重新反思，和很多時尚界的人聊發現後消費設計的核心是什麼？是原有體驗上的升級，不是八條街，所以我們重新盤了用戶的流程，包括線下的流程，店員在幹什麼，我們在上面優化，而不是去領先，這就很接地氣了。所以我剛才講了店員閒着沒事幹。我在上海一個買手店待一整天，我看進來的人和店員的互動是什麼，店員在做什麼事呢？在做造型師的事，提供造型服務，可是他的貨很有限，因為他的SKU就這麼多，今天一個身形較胖的妹妹進來，我給你搭一個適合胖妹妹的衣服，我的局限性很多，如果我們通過線上線下，單品上幫你延伸搭配，同樣的單品各種身形怎麼穿。二是有一個激勵機制，不止是線下賣貨賺錢，線上賣貨也賺錢。
能不能預測一下未來三年你收入大概情況？另外因為電商的市場現在已經比較成熟了，當然你在細分市場裏面切出一塊提供比較專業服務的時尚信息給我們的粉絲們，那如果有其他的電商或者其他的品牌業者進來的話，你認為未來的競爭格局會是怎麼樣？
這就是剛才提到的最核心的點，品牌是稀缺資源，所以我們首先在源頭上鎖定。二是需要一個圈子的東西，時尚圈是很裝的，是名利場，你不在圈子裏面是無法見到這些時尚人的，我們可以直接見這些高層。第一我們有一個信任基礎。時尚的互聯網思維和傳統的雷軍講的互聯網思維是兩件事情，草根的互聯網思維是規模化經濟的思維，時尚互聯網思維是慾望驅動的，不是痛點驅動。二是它是稀缺資源的玩法，不是一個超市的做法，你如何在這其中撬動核心資源是很關鍵的。
為什麼我們做這麼一個團隊出來？Maxim幹了20年的傳統業務了，為什麼願意和我做？因為我們的格局和各方面確實可以盤活這個事情。剛才您説的細分，其實我們不是細分，我們想做的就是把現在的都掀翻。我解決用戶的購物決策，就是我今天要買先來這裡問，先來這裡找人解決我該不該買。
您剛才提的點非常對，這也是我過去在思考的問題，電商是非常成熟的，我們怎麼成功呢？必須集成，如果不集成沒有意義，我們為什麼接天貓？我要解決的是用戶上天貓買東西和我這邊買東西都是買天貓，為什麼不在我這裡買呢？我這裡還可以服務呢。所以我們跟這些&&合作的原因就是集成，就是把這些用戶從原來的地方搬過來。他通過這裡做他的消費決策。
同一時間我們把上游的品牌資源攏下來。另外時尚圈需要權威感。我為什麼相信你呢？我們要通過這些品牌，通過這些達人的吸引讓這些東西進來，所以國際化對我們很重要。如果今天用戶説我在一搭上看到了東西，我喜歡日韓范都是日本的用戶和我交流，那你覺得這個感覺是什麼？所以我們希望把這些東西形成一個國際化的，一搭不想植入中國，希望通過國際化的來進行幫助。我進每一個市場就把當地的品牌簽下來，我在中國的市場，它不一定要進中國，我們進當地市場的用戶和品牌整合，然後慢慢形成一個局，把它圍起來。
服裝行業基本是萬億級的市場，其實我們的想法是很大的，基本上在每一個市場都可以做。而且我們還增加了服務的部分，還增加了廣告營銷的部分，所以我們希望如果真的可以完成我們的夢想的話，把整個格局改變了。為了研究過去電商的做法，我們把亞馬遜1997年的財務報表拿出來一個字一個字讀，研究每一個里程碑做了什麼事，發現過去的電商解決的是效率問題，但是不解決效果的問題，所以他通過效率買便宜，但是買便宜的同時不一定穿着好看。
第二，他的方法是沃爾碼模式，按照貨架式陳列，你到這裡是紙尿布，選一個品牌。但星光天地絕對不是貨架式陳列的，因為它要的是體驗，是感受一個時尚的氛圍，在這個體驗的過程中去發現。只是説今天發現本身的機制和我們有什麼關係，更想説的是愉悅感，看了很多店很漂亮，但是要找到適合我的東西也是一個難度。
所以我們要解決的是後面的部分，但是肯定不能像淘寶的模式，通過搜索和貨架的陳。，國際很多B2C的&&，包括我們的合作&&做的方式一旦做到中高端都很難做，為什麼？用戶不會因為一張圖片去買，所以過去的中國電商是在視覺圖的發展過程中，所有人都拍得很漂亮，因為通過視覺讓你産生購買慾望，這個人穿得很漂亮，圖片很漂亮，買回來發現不是這麼一回事兒，但為什麼要買呢？很簡單，便宜，如果只是五塊，買錯就算了。如果是兩千塊，視覺圖是不夠的，國際很多電商通過視覺圖來做，産生了美麗的感覺但是下不了手，所以還是得回到線下去買。所以要解決這個問題，必須線上線下聯動，通過線下産生信任感。
你會發現線上線下的價格差異很大，今天在線上，尤其在中國，一百塊以下是低端，三百到五百是中端，一千以上就是高端，你居然在電商賣一千塊以上的東西。但是反過來，新世界隨便一個東西一兩千，你覺得是高端嗎？不高端，但放到線上，一兩千塊的價格就是高端。所以通過線下店的開啟讓用戶覺得你是一個高端，ZARA是中高端嗎？是，如果放到線上去你會覺得貴嗎？不貴，因為你的認知已經進來了，價格就沒有讓你覺得有那麼明確的價格的差異。
所以通過線下店的開業，讓用戶認為在一搭裏面都是是性價比特別高的東西，即使賣一兩千對他來講是可信任的。我們通過“互聯網+”的方法讓大家對整個行業的每一個邊邊角角的雞肋産生信任感。我們現在是把線下的東西聯動起來，融資就是希望在線下開一兩家旗艦店，把這個模式跑通。
現在融資的是多少？
很開放。
蔡文勝是互聯網非常重要的大天使，你和他之間業務的聯動打通了嗎？
現在沒有。因為美圖那邊的戰略正在梳理，我跟他也有交流這個部分。
我們很想知道這三年盤子大概能做多大？第二是品牌和達人對你來講哪個更重要，是品牌是嗎？
品牌，品牌更重要。
作為用戶，作為心元資本投資方的代表您還有什麼問題嗎？
其實沒有太多問題，我們經常交流。我只想講幾點感慨，大家説消費升級，我們看重一搭是因為它可以把很多海外品牌引到國內來，這是國內比較缺失的，尤其是針對90後的，我覺得這是一搭很大的機會，女生很喜歡逛，可能不買，但是喜歡看好看的圖片包括好看的衣服。
一搭的時間段就到這裡了，謝謝您。
最後要出場的這位創客朋友，他也來自台灣，在紐約求學時曾在咖啡廳打工的經歷，幫助他在北京西單圖書大廈創辦了一家咖啡廳，並且獲得大陸新華書店首家咖啡廳經營權。他説，他想做的並不僅僅是一家咖啡廳，這背後究竟有什麼樣的故事，他又為何要來大陸創業。讓我們有請人品咖啡的CEO劉建安為我們帶來精彩故事。
各位媒體朋友大家好，我是人品咖啡的執行官劉建安。首先我先介紹一下我自己，我是在台灣長大，在紐約讀大學，之後回到台灣後在華商文創園區擔任業務部副理，後來在&&101擔任商場行銷部的副理。人品咖啡廳是第一書城的第一個咖啡廳，圖書大廈的第一間咖啡廳，當時圖書大廈到&&101的時候非常喜歡商場行銷整合和書店合作的模式，新華書店也在做一些轉型，希望我們進來幫他們規劃交流的這部分。
2014年9月開業至今，我們不僅是一間咖啡廳，還經常舉辦講座、讀書會還有藝術欣賞會，所以我們希望單純的不只是賣一杯咖啡，更希望成為一個交流的文創&&，除了一般咖啡廳B2C部分，我們也代理了一些B2C的工作。
現在全球的咖啡市場平均每年兩個百分點增速，大陸咖啡市場每年以15個百分點的速度成長，目前2015年是700億人民幣，咖啡市場是12萬億人民幣，所以我們覺得大陸的咖啡市場還是有非常大的增長空間，這就是我們選擇來這邊開咖啡廳的原因。
&&有2137家咖啡館，上海是5000多家，而以人口密度來説上海和&&比起來，&&咖啡廳的數字將近上海的6倍，北京擁有4117家咖啡廳，但相對北京的面積有非常大的成長空間。
左邊這個圖是目前12家比較大的連鎖經營的咖啡廳的方式，太平洋咖啡和星巴克咖啡是百分之百直營的，其他咖啡廳直營的部分很低，大部分是加盟為主。人品咖啡未來發展的希望是在大陸咖啡市場的60%是直營，40%是加盟模式，相信大家最近也知道很多加盟廠商在後續運營方面出了很多問題。
現在大陸咖啡廳平均每天要賣200杯左右才能打平或少獲利，韓國一天平均要賣差不多600杯以上才不會倒閉。所以我們除了做一般的B2C以外，還增加了B2B。我們代理了很多産品，除了賣咖啡以外，也希望做很多其他的業務部分。
北京最愛喝咖啡六個市場人群分為文青小資、本地學生、游客、創意文化人士、城市中的高富帥等，人品咖啡佔了三個人群，文青小資部分還有本地學生，大家經常去圖書大廈還有游客，畢竟我們在西單，非常多的游客到這裡消費。除了一般的B2C經營模式外，我們代理了很多好的産品，加上講座，所以雖然活動和産品的部分從今年才開始，但卻佔了我們應收20%，這對我們來説也是非常有幫助的。
這是我們代理的一個産品，是德國非常有名的歐盟認證有機茶，是2002年在德國漢堡開始的，得到了非常多的歐盟有機認證，還有很多設計大獎，我們的産品也得到了德國紅點設計大獎。中國茶的部分我們代理的是非常有名的豐茶，和台灣一個茶王合作開發文創産品，把茶飲和藝術、文創做了結合。
頓首藝術節是個特別的案子，我們和中央藝術學院的學生做了合作，學生喜歡聚集在那邊，我們常常做一些文創和藝術類的交流部分。我們就開放空間，請他們把作品在那邊做一個展示，之後我們做銷售的部分，這也是非常成功的一個案例。台灣豐文創也是非常年輕的公司，我們常常會跟他們做一些文創産品和文創活動方面的交流。
這是媒體介紹的部分，非常感謝各位媒體，我是以個體戶的經營方式在2014年來到大陸，很多台灣的媒體給我們很好的介紹和資源，因為第一次和北京圖書大廈做這方面的合作。這裡也有一段影片請大家看一下。謝謝大家。
謝謝劉建安的分享，那麼，接下來又將進入交流時間，大家有什麼問題？先請導師提問。
剛剛喝了咖啡，我們三個都嘴軟，先稱讚一下，咖啡真的很好喝。我想請教一下，人品咖啡的定位到底是賣文化還是賣産品。你主要的訴求是想傳達文創的精神或者是想賣非常好喝的咖啡？
我們LOGO是三個三角形，我們是想發揚眾智來定位，希望聚集眾智的人，再來就是希望大家品嘗到有品質的好的咖啡，希望兩塊可以同時做到的。
我們看了幾個團隊，坦白講我認為創業者定位還是要比較清晰，在市場這麼開放的環境下，定位如果不精準的話，有限資源會發散在很多地方，就最終無法打造出核心的優勢，在市場當中就會喪失未來的發展機遇。所以有好的咖啡，我剛才看了幾個包括德國的有機茶，台灣好茶的代表陳先生的豐茶，還有你在藝術文化方面有一些想法。所以我覺得跟這麼多現有咖啡廳的競爭，怎麼找到你獨特的亮點，我想到什麼東西就想到人品咖啡，這可能是我們幾位老師特別想了解的，這是蠻關鍵的。因為咖啡的部分的模式就到新華書店的時候在那裏休息一下，喝個好咖啡那可以，但如果要做連鎖，代表的是什麼樣的企業品牌這是我們比較關注的。
因為我之前在台灣華商文創園區擔任工作的部分，我們在那裏建立了很多文創品牌和一些文化人的資源，還有兩岸交流的部分，在文創部分我們已經有積累了一定的經驗，在101商場認識到很多好的産品的品牌，所以才把這兩個部分結合在一起。
我比較關心的點是，大家都知道現在開咖啡廳根本不賺錢。取決於兩方面，一是房租不斷上漲，如果以租房開咖啡廳關鍵是怎麼平攤這個成本，可能每天兩百杯成本才能打平。如果我們脫離了新華書店的這樣一個&&，如何建自己的咖啡廳，有什麼樣的特色讓我們保持賺錢的能力。
第二個問題是，比如現在北京漫咖啡是比較大的品牌，地方比較大、規模效應比較好，而且選的地方的選址房租都是非常便宜的，通過運營能力吸引人來，可以做到人非常多，不管是商務聚會還是家庭聚會都有自己的特色，現在在北京、上海其實創客咖啡，包括文創咖啡的品牌很多，你有沒有考慮過你有沒有其他的亮點是脫離於文創的概念，並且能夠讓別人願意去你的咖啡廳，這方面有什麼樣的想法呢？
我們跟其他咖啡廳比較不一樣的是一般咖啡廳在做的是B2C的部分，每天大部分的收入是靠賣咖啡給客人消費，這部分非常難做，平均每天一定要賣兩三百杯以上才能打平或者獲利。我們為什麼會花時間代理很多好的産品，因為我們不希望單純只是供應商供貨給我們，我們同時有好的産品跟供應商做合作的部分，他們也幫我們推廣我們的産品到不同的咖啡廳或不同的商場、不同的消費者的地方。所以營收很大部分是靠代理産品做的。
文創的部分也有人在做，因為我們在新華書店裏面有很大的優勢，這裡來的人基本是愛書、愛文化、愛文創的人，所以有既定的消費者和族群。更多的營收部分還是靠我們代理的産品，我們不單純在店裏做銷售，我們也會參加一些比如酒店的展會展覽做推廣産品的部分。
也就是説你是一個品牌的代理商對嗎？我其實代理了很多品牌在做，咖啡廳只是我的一個渠道，可能在其他的地方也會做代理品牌的這些商品的銷售？
是的。
首先還是要肯定你，因為我覺得你是少數剛到大陸創業的年輕人第一步就踩得很準很正確的。這個切入點我覺得比較漂亮，就像剛剛謝老實説的，因為搭上新華書店的這個渠道上來這第一步很正確，但後面你的品牌的個性可能你有你的布局，但是我們沒看到，所以這塊是蠻重要的，我比較關注你們和新華書店是什麼樣的合作關係？
現在我們的合作關係就是，我們拿到他們北京地區獨家咖啡館的經營權。
不好意思，佔股嗎？
沒有，我們是單純用租賃和合約的方式。
就像你説的一百家是嗎？幾年？
一百多家，五年。以我們單店現在的回收方式，我們預計差不多兩到三年就可以回收了，我們2014年9月才開幕，剛來一年，所以我覺得如果開始拓展回收速度相當會非常快。
你剛才提到上島咖啡，那裏的董事長是我的朋友，十年前我就讓他轉型，因為他們那時候很大，尾大不掉，結果現在就沒有了。上島是很好的借鑒對象，因為現在大陸變化很快，要怎麼樣快速地搭上這個，咖啡這個行業我還蠻看好的，一家咖啡店回收周期兩到三年，其實太久了，而且我覺得如果這樣子做的話，你如果再沒有一些創新的商業模式，我不知道後面我們有沒有開放給投資人投資的渠道，要不要和資本市場對接，如果還是以現有的代理産品、辦活動這樣子，可能要和資本市場對接可能比較不好銜接，你可能還要抓幾個比較創新的、可盈利的口，甚至於怎麼樣線上線下能夠互動起來的，我也在規劃咖啡館，規劃一兩個品牌，我們的模式都是半年獲利，兩三年太長了。
剛才説兩到三年的部分是因為過去的第一年我們只是單純做賣咖啡和服務的這部分，至於産品的代理和活動的部分今年才開始的，所以加入産品代理和活動的部分，我們估計其實今年結束的時候營業額應該會增長50%，所以相對回收速度會回到一年半左右。
今年能做多少？
營收的話估計差不多可以做到60到100萬一家店。
新華書店整個北京的系統一百多家店你覺得多久能把這些店搞起來？
我們是單純的個體投資戶，進來資金不是很大，所以比較保守，我們覺得百分之百可以回收，時間算出來才會拓下家店，如果有好的投資資金拓店速度會非常快，從我們到這個店評估到開店花的時間大概三個月左右就可以完成。
你一年可以同時開多少店？
一年我們評估差不多十到二十家是沒有問題的，一家店規模很少，我團隊目前只有三個人在做這個事情，如果有資金或者更多的機會我相信速度會可以非常快。
就是我們三個投錢給他會快一點，你需要多少資金？
單店資金高一點，我們希望以總公司的方式做這個規劃，單店投資差不多200萬人民幣，其實我覺得平均一家小的店投資金額差不多100萬人民幣，這是加上三到六個月營運的錢。
多大的面積？
200萬估計是100平米左右的店。
我建議你可以用眾籌的方式開咖啡廳，可以快速起量。第二因為你已經有很多的用戶了，為什麼自己不搭一個比較好的會員體系呢？因為你可以定期輸出代理商品的品牌，可以搞一些互動的活動，這是強運營的時代，這樣別人才會記住你，另外也可以和眾創空間做咖啡廳的合作，因為他們有的是地方和人，他們今天都想做咖啡廳，你為什麼不幫他們設計符合文創品牌的咖啡廳。
我們微信公號很努力地在做，每週會發幾個文創的部分、台灣旅游的部分、咖啡知識的部分等等，我相信人數會慢慢累計增長起來。
我給你一個建議，因為大陸很多時候商業的速度跟他的模式跟我們在台灣很不一樣，很多時候我們會很想方設法把一家店做到極致，這個出發點沒有錯，但在大陸這邊有很多時候你要快速地規模化，你要很快佔有一個面。所以我給你一個建議，你的起始點很好，但是如果後面你能夠再結合進來一個比如能夠幫你做BP，完善你商業模式的團隊會更優，會更有力與你在這邊的長期發展。
謝謝老師。
感謝人品咖啡，今天三個團隊的展示到這裡暫告一段落，剛才他們和導師之間的交流我們在座的所有來賓和媒體朋友、觀眾朋友都感受到了。大家也會有自己這樣或那樣的問題，可以問我們三個團隊，給他們提出針對性的提問，也可以把他們自己某些在創業上的疑問問到我們三位導師。
我想問一下迷你倉的曹先生。中國自古以來有勤儉持家的傳統，日本的斷舍離在中國也很流行，生活裏不需要的都要大膽地扔掉。我剛才看了客戶端，最便宜的收納，可以放六個行李箱位置的空間，一個月199塊錢，我家裏孩子的閒置汽車買的時候1000塊，在你那裏存放半年就要一千塊。所以我在想最後的利潤是來自真正的用戶提供的呢？還是來自於資本市場？謝謝。
剛才説有20%是傢具，弄一個明朝黃花梨的案子就有了。
我們也想過為用戶提供增值服務，可以作為二手物品的交易&&，我們團隊開玩笑是一個京東版的鹹魚，線下有網店有倉儲。
剛才您諮詢我的那點自己也考慮過，就是消費升級這個事情。我們先看看經濟型酒店，我之前一直是做地産資金的，我會研究每一個地産的新聞領域。2004年、2005年的時候經濟型酒店一開始沒有人做，因為人們可能會覺得中國老百姓能省錢，他們可以睡火車站，可以睡按摩室，或者可以花50塊錢住一個賓館和旅館，但是問問今天的各位朋友，一模一樣的還是50塊錢和60塊錢的賓館和旅館，為什麼大家花兩百塊錢不到住一個經濟型酒店住如家和7天呢？因為人類對自己生活的品質有所提升和追求，就像以前沒有錢的時候我必須把我最寶貴、最有留戀價值的東西扔掉，但其實扔了以後就找不回來了。
打個比方説，大學時、中學時畫的畫，或者自己做的藝術品，沒有空間被迫扔掉。但如果現在經濟好一點，我有辦法可以更好地保管起來的話，那我們就去保管吧。既然選擇了去保管，確實一模一樣，也有一個一百塊錢，我們扔地下室了，北京市場現在很便宜，大概就是一百塊左右一平米，總價可能需要花一千塊錢去弄那麼一個地下室，因為地下室都是比較大的十幾二十平米。但既然選擇保管起來的話，我們發現用戶會付出更高的議價換取一個更好的存儲條件的地方來保管起來。
所以我們就像如家一樣，有50塊錢的賓館我們住經濟型酒店和7天、如家，我們是一個賓館的三倍左右，所以本身每一個網點都是盈利的，3個月左右現金流平衡、6個月左右開始贏利，9個月左右收回本金。房地産市場為什麼有那麼大的估值，最大市場在美國有很大的估值，迷你倉從2008年開始是一直升值的。
做這個事情本身通過提供基礎服務就可以獲取利潤，有了網點我們要發展任何事情或者發展純粹化的就很簡單。
謝謝王總帶來的問題，也感謝曹總的回答。還有什麼問題？我們三個團隊有什麼問題想問導師也可以。
我確實有一個問題想請問三位老師，今天演講之前，三位老師有沒有聽過迷你倉？
有。
知道。
我真不知道。
謝謝。我每次問這個問題的時候，一聽到別人沒聽過迷你倉就特別高興，如果現場100個人裏面只有5個人知道，後來變成50個人都知道的話，那會是什麼樣。我就是做一個隨即的調研。
我們雖然知道，但是我們不會去考慮用它，在我們的消費意識裏面，不會説我應該租一個迷你倉保管我的一些個人物品，我也不太能想象什麼樣的人會用迷你倉。就像剛才王老師講的我會考慮直接扔掉，不會考慮保存一段時間再拿回來，我覺得這些東西對我來説是可有可無的。
我碰到一個朋友，他已經是一個基金的創始合夥人，他出差了還是睡在50塊錢的賓館。我就問他你為什麼打死都不去住那個7天和如家呢？他説他不捨得花那個錢，他説我睡一個晚上為什麼花3倍的價格去做？確實有這樣的人，但是我相信確實有一天會用到的。打個比方説可能滑雪老師有些房子要出租，您的租戶不喜歡您已經佈置好的傢具了，那您的傢具是扔掉還是存起來呢？
扔掉。
這是我們經常用到的場景，就是房叔的場景。
所以我們很想請教你這個市場的規模預測有多大，因為你今年是1000萬有盈利，當然你做得比較早，未來這個規模在中國是什麼樣的市場？另外你針對2C做，考不考慮做2B，比如和主要的戰略市場做結合。因為我看你還是個人用戶為主。
個人用戶為主是因為我們推崇社區微倉儲，國內社區在20年前設計的時候就應該想到每個社區都要有一個存儲的地方，這個地方叫自行車庫，就是一個放自行車的迷你倉，這在社區裏面存儲是很早以前的設計。所以我們確實跟很多大量的業主和開發商有這種合作。
打比方説O2O的公司，他們的“最後一公里”就是中轉站，打比方説洗衣服或者是O2O的便利店都需要一個地方去存儲作為一個中轉站，這是一個非常中國特色的催化劑。所以中國在國內還有一個大量的個體戶的微商和個體戶的店商，他們都是個體戶，自己在家裏面經營網店，他們可能把貨放在自己的客廳裏面，但一遇到我們的産品後他們就覺得很高興，馬上把東西搬裏面去就開了一個倉，順道把家裏面的自行車和滑雪的用品都搬到裏面去。
所以我們看到中國有自己很有特色的地方，我們初步估計這個行業至少過千億的市場沒有問題。我們分享一組數據，美國全國加起來大概有6萬個迷你倉的設施，根據行業統計大概是300億美金左右的規模，英國有3家上市公司，整個英國有1000個左右的網點，日本也差不多1000個左右的網點。行業去評估市場有兩個維度，一個是看所謂的人均，二是按密度。我們剛才測算是按人均0.56平米，這個面積剛好是美國的面積，美國人的房子也很大。
好，關於迷你倉的話題其實大家也有很多想討論的，我們可以接下來在場下繼續交流。
雙創是熱詞，今天也是創客的分享會。我發現三位分享者都有海外的經歷，我想問一個比較淺顯的問題，大家可能從國外學習回來，會看到我們正在發展階段，有很多需要創造與創新發展的點。我就想請三位創客分享一下，對於國內的創業者，他們可能沒有那麼大的格局，但他們對於現在面臨的市場和發展階段，你們從剛開始創業準備經歷多長階段，像一搭的老總可能到了一定的創業階段了，我想請你們給現在的年輕人分享一下自己的經驗，可能到五年十年後應該注意什麼問題？
其實我之前做投資人的時候也常被問到這個問題，我自己創業後有兩個感觸。一是做適合自己做的事，其實我之前做投資人的時候也看過很多海歸，也想做很多現在主流在做的項目，你發現接地氣這個事情是學不來的，我們沒辦法接地氣，你不是在這個地方從小到大生長，就像我在美國待了十年永遠不會是美國人。所以你適合做什麼事情就發揮好了，我看到很多海歸畢業的結果把自己逼死了，我每天想了解屌絲用戶是怎麼樣的天天看論壇。但你了解不了的，你不是他。所以我創業的時候在想也許接地氣方面是一個問題，但是我可以解決我想解決的問題，中國是一個足夠大的市場，我們定位的時候是想做一個全球的市場就是這個道理，我們的優勢是全球的優勢，而不是局限於國內，我覺得這是一個自我的認知。生活是最好的孵化器，你的想法一定是來自於你的生活，他沒辦法憑空想象，所以我認為有一個這樣的需求，我去解決。所以剛才我接受東森新聞採訪的時候也提到這個，台灣也有很多創業者想來大陸發展，我在台灣的時候也跟很多創業者講，台灣有很多優勢，這些優勢其實大陸可能也不具備，但是我們不一定要按照大陸的游戲規則來玩，我們把我們的優勢發揮好。