通過混合所有制改革，激發國有企業整合資源的能力和民營企業市場機制的活力，實現了1+1>2的效果

　　“國有體制、民營機制”聯合激活“僵屍企業”

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　　在人員、設備基本不變的情況下，曾經的“僵屍企業”山東兗礦國際焦化有限公司通過精益化運營、人力資源改革，實施混改當年，實現利潤總額5.02億元，同比增長1204%，改革優勢集中顯現。

　　在山東能源國際焦化公司，剛剛走上管理崗位滿一年的徐洋洋因為業績突出，不僅享受到了中層副職待遇，薪水也比過去提高一倍多。她説：“以前一個員工從普通的管理人員進入中層，有非常多的條條框框，現在公司更看重員工的潛力、意願以及工作能力。”之所以有這樣靈活的機制，是因為徐洋洋所在的山東能源國際焦化公司已經發生了由以往“僵屍企業”向開放、高效的現代化企業的華麗轉變。

　　2018年6月，已經虧損十幾年，資産負債率一度高達150%，被外界稱為山東省第一家“僵屍企業”的山東兗礦國際焦化有限公司（原兗礦集團下屬子公司）抓住混改機遇，通過股權重組引進非公資本，激活管理機制，使瀕臨倒閉的“僵屍企業”涅槃重生，當年年底即實現銷售收入51億元，2019年銷售收入突破100億元。截至今年9月底，受疫情影響下，在整個化工産品市場下行的情況下，企業實現逆勢增長，仍保持每月盈利勢頭，實現銷售收入96.24億元，同比增盈53.70%，超額完成雙方股東下達的經營目標。

　　逆境中，尋求生存之道

　　山東兗礦國際焦化公司成立于2004年，這個從德國魯爾礦區幾乎原封未動搬遷過來的焦化廠，因技術、原料、管理等方面的原因，一直未能達産。2016年，國際焦化被列入山東省14家重點虧損治理企業和“僵屍企業”名單，一度到了關停的境地。

　　當被問及企業當時的運營情況，山東能源國際焦化公司黨委書記、副董事長王天峰幾度哽咽。“‘僵屍企業’這個字眼，對國際焦化的幹部員工刺激太大，一家企業是從每一名員工手裏，一步一步、一磚一瓦發展壯大的，當時職工大概是在1200人左右，有100多名職工的工資達不到當地的最低生活標準。如果這個企業沒有了，職工就沒有出路了。”

　　事實上，從2004年建廠，到2016年被列入“僵屍企業”名單，國際焦化一直在逆境中尋求各種生存之道，他們相繼實施了競聘經營、授聘經營，但是效果都不明顯。

　　作為國資大省，近年來，山東推動實施省屬企業混合所有制改革三年工作計劃，鼓勵民營資本參與國企改革發展，提升國有企業發展品質和水準。

　　要想破局，急需一陣春風，這成為當時企業上下的共識。2015年12月，山東省啟動58戶企業混改試點，原兗礦集團經過慎重考慮，歷經多輪談判，于2018年6月，與德州一家民營企業永鋒集團達成協議，對國際焦化實施混改。

　　在國際焦化現任董事長龐勇看來，永鋒集團之所以選擇跟國際焦化合作，是因為永鋒的企業願景是“依托鋼鐵主業，穩慎産業延伸”。“首先是對我們自身産業鏈的一個補充，其次是我們和國有企業有合作的基礎，也有混改的經驗。”

　　職位能上能下，薪酬能高能低

　　根據協議，由永鋒集團出資3億元，與原兗礦集團形成了50對50的股權結構，這種局面下，混改後的企業到底誰説了算呢？

　　王天峰介紹説：“原兗礦集團和永鋒集團簽訂了授權經營和業績承諾協議，原兗礦集團委託永鋒集團組建團隊，對國際焦化進行經營，永鋒集團接到經營管理權以後，對原兗礦集團要有業績方面的承諾，就是在生産經營的前三年，一定要實現盈利，並且每年盈利多少都是在合同上敲定的。”

　　龐勇則解釋了授權經營的具體細節：“我們根據和原兗礦集團的合作協議和公司章程，還有我們的授權經營協議，5000萬元以下的投資，授權董事會或者總經理進行決策，同時原兗礦集團也給我們列了一個權責清單，接近95%的工作原兗礦是不進行幹預的。”

　　有了完善的機制，永鋒集團開始放手組建管理團隊：董事長、總經理均是自主任命，組織架構和人員崗位也進行了大刀闊斧的改革，職位能上能下，薪酬能高能低，民營機制優勢逐步顯現。

　　“咨詢公司第一次到現場診斷，診斷完成以後，給大家通報診斷結果的時候，我們的員工還不相信會有這麼多的問題，通過一條一條的梳理，用事實説話，大家開始認可並逐步進行改變，效果慢慢就出來了。”王天峰回憶起當時的情形，感慨萬千。

　　在咨詢公司的指導下，國際焦化重新梳理組織架構，精簡工作流程，短短2個月，就實現降本挖潛收益4338萬元。管理模式改進的同時，國際焦化又著眼于如何激發員工的活力。

　　王天峰説：“我們的政策是，大家的工作量可以快速考核出來。我們當天實現日成本核算，包括今天掙了多少錢，賠多少錢，每個職工幹了多少活，能掙多少錢，這些做到了清清楚楚，大家原來的惰性潛移默化中都解決了。”

　　起之于“混”，贏之于“合”

　　“國有體制、民營機制”的強強聯合最終迸發出了極大的活力。在人員、設備基本不變的情況下，通過精益化運營、人力資源改革，混改當年，國際焦化實現利潤總額5.02億元，同比增長1204%，資産負債率由2017年的104%下降到61.54%，改革優勢集中顯現。

　　“民營機制加入進來以後，它比較靈活，離市場比較近，反應比較迅速，預想的效果比原來好很多。”龐勇舉例説，原來，企業採購在企業內部是一個比較敏感的問題，但是實施混改以後，企業的採購、銷售完全放在永鋒集團的電商平臺上操作，實現了公平、公正，不僅提升了採購效率，也降低了採購成本。

　　對國企來説，混改是其深化改革的重要突破口，那麼，參與改革的民營企業又能從中獲得什麼呢？

　　龐勇表示，雙方合作之後，國際焦化成為永鋒集團鋼鐵冶煉的燃料供應主渠道，永鋒對于整個焦炭品質的控制、生産工序上有了很大的提升，並且實現了自身産業鏈的有效延伸。

　　值得一提的是，今年的7月13日，山東省政府召開省屬企業改革工作推進暨幹部大會，宣布山東能源集團與兗礦集團聯合重組。兩者合並後沿用山東能源集團名稱，兗礦集團名稱將隨即注銷。山東能源國際焦化也迎來了更廣闊的發展空間。

　　山東能源集團黨委書記、董事長李希勇説：“混合所有制改革，激發了國有企業整合資源的能力和民營企業市場機制的活力，實現了1+1>2的效果，實現了國家、企業、職工三者利益的有機統一。”

　　起之于“混”，贏之于“合”。國際焦化在“取長補短”的過程中，最終實現了生産效率的巨大提升和資源效益最大化，也迎來了“脫胎換骨”的全新轉型。（記者 叢民 本報通訊員 魏志尚 呂德明）