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還魂記:一家僵屍企業的黃昏與黎明
2017-12-15 07:27:40 來源: 經濟參考報
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  當叢維凱從肥礦集團董事長朱立新手裏接過1.5萬元創業獎勵金時,這位在當地房産中介市場已有一席之地的前肥礦職工無語凝噎。

  叢維凱是肥礦集團6000多名分流職工之一。2016年底,肥礦集團這個山東省最大的僵屍企業完成債務重整和人員分流。以此為分水嶺,肥礦集團走出深夜迎來黎明,一批像叢維凱一樣的分流職工,也迎來了事業的又一個春天。

  老牌國企走進黃昏

  趙軍2016年3月從母公司山東能源集團調往肥礦集團出任工會主席,此時正是這家老牌國企最困難的時期。到任五個月,他連一分錢工資都沒領到。

  “當時肥礦集團已經走不動了,哪有錢發工資。”趙軍回憶説,有一次他給車加了200元錢的汽油,回家就被妻子“熊”了一頓,説他“太敗家”。趙軍苦笑著説:“我們這些有點積累的集團高層都要勒緊腰帶過日子了,普通職工有多困難可想而知。”

  有著60年歷史的肥礦集團巔峰時期每年盈利超過10億元,但從“一人一把锨,月月七八千”到大半年發不出工資,只有不到10年時間。

  肥礦集團董事長朱立新介紹,2008年前後,肥礦集團資金充足,急于尋找新的盈利增長點,提出了“五年建設一個新肥礦”。從內蒙古到青海,從小煤礦到電廠、鋁廠,肥礦集團一大批項目雨後春筍般崛起,卻又受限于規模、産業政策或盈利能力而急火流星般墜落,形成大量的貸款和冗員。

  “僅坑口電廠我們就建了8個,關停之後3000多人帶薪待崗。如果當時集中資源建一個大電廠,現在很可能就是盈利點。”朱立新説,2012年煤炭“黃金十年”結束,煤價一跌再跌,肥礦集團問題逐步暴露,經營江河日下。

  2012年至2015年,肥礦集團累計虧損32億元;長期拖欠職工工資、社保、公積金等費用累計達12.4億元,近600名符合條件的職工因此無法辦理退休手續,1000多名大病人員的醫療費長期無法報銷。

  到2015年底,肥礦集團有效資産為94.4億元,負債總額高達138.93億元,實際資産負債率約150%。雪上加霜的是,肥礦集團還有大量未移交的企業辦社會職能和離退休人員統籌外費用等額外負擔,僅離退休職工住房補貼每年就超過2.2億元,且呈逐年遞增態勢。

  新老問題交織,肥礦集團陷入困境。“此時的肥礦集團,已經成為山東省最大的僵屍企業,各類矛盾和問題一觸即發。”山東能源集團董事長李位民説,肥礦集團拖欠職工工資、社保費用引發的職工生活缺乏保障、適齡人員無法退休等問題,引起了這兩大群體的強烈不滿。如果肥礦集團的困難無法徹底解決,將引發肥礦集團及當地一係列社會問題,還會因貸款違約引發區域性金融係統風險。

  山東能源集團也嘗試過“輸血”挽救肥礦集團。然而,40億元資金注入後,依舊無法扭轉局面。李位民説,以山東能源集團的盈利水平,繼續“輸血”只能為肥礦集團吊住最後一口氣,兩三年後依舊要重回原點,而山東能源集團將被拖垮。

  “雙重組”減去重負

  2016年,煤炭去産能和僵屍企業處置兩大任務壓頂,山東省啟動了對肥礦集團的處置。各方博弈下,肥礦集團處置方案耗時近一年才最終出爐。

  高達99.5億元的銀行貸款如何處理,是首當其衝的焦點問題。中國農業銀行山東省分行行長益虎介紹,肥礦集團金融債務涉及10家銀行,同業協調行動難度大;肥礦集團屬于國有企業,銀企溝通也不輕松。為達成最終協議,肥礦集團債權人委員會主席行之間召開會議商討48次,與企業正式談判多達39輪。

  談判絕非一團和氣。有參與重組方案制定的人士告訴記者,談判時拍桌子、摔杯子的都有,有銀行不顧債委會共識強行抽貸,有債權人通過法院查封了肥礦集團所有銀行賬號,甚至有供應商打電話對肥礦集團管理層進行人身威脅……

  經過山東省國資委、山東能源集團和債權人委員會反復磋商,最終各方達成一致:將肥礦集團優質資産剝離組建子公司肥礦煤業有限公司,承接50%銀行債務;肥礦集團和山東能源集團分別承擔30%、20%的銀行債務。

  銀行方面也進行了讓步,對肥礦煤業、肥礦集團承接的銀行債務大幅下調利率,並且延緩本金的償還;對山東能源集團承接的債務和其他權屬企業存量貸款,利率進行下調。

  談判完成,山東省國資委副主任邵澤武如釋重負。他説,按照這一方案,肥礦資産與債務實現匹配,財務負擔顯著減輕;企業沒走破産削債的路子,銀行貸款本金得到保證;債務處置確保了市場化和法制化,地方金融秩序沒有受到衝擊。

  相比于債務重整方案,“人往哪裏去”牽動著更多人的心。在處置方案出臺之前,肥礦集團就已經著手安排1.9萬名職工的去向。朱立新介紹,肥礦集團擬定了解除勞動合同、競聘上崗、勞務輸出、退崗創業等9條分流安置渠道,確保職工有充分的選擇空間。

  “選擇離開肥礦的職工,是為肥礦重生做了貢獻,我對他們感恩!”朱立新説,大量職工的分流並不平靜,肥礦集團各礦井、各班組針對職工逐個“下訪”,先後梳理了1000多條意見,由肥礦集團層面進行解釋或對安置方案進行改進,確保了職工的理解和接受。

  為使職工“離崗不下崗”,肥礦集團設立了轉崗再就業培訓基地,集中開設月嫂育嬰師、電商等各門類培訓。同時,地企聯合舉辦礦區職工專場招聘,邀請山東省內和京津浙等地50多家企業前來招聘。趙軍介紹,除肥礦煤業競爭上崗7500余人、肥礦集團保留少部分人員,一萬人“無震蕩”離開肥礦集團工作崗位。

  債務和人員的重組,讓肥礦集團每年減少利息支出3.6億元、工資支出2億元。按照重組方案的測算,肥礦煤業年盈利能力大約為2億元,具備可持續發展和償債能力。

  復蘇迎來黎明

  改革之後的肥礦集團,發展超過了重組方案的預期。今年前11個月,在補齊拖欠工資的基礎上,肥礦集團和肥礦煤業合並報表盈利2.8億元,同比扭虧10億元。這是自2012年以來,肥礦集團首次盈利。

  “改革重組正在開花結果,浴火重生的新肥礦迎來了黎明的曙光,呈現出希望的圖景。”在肥礦集團第一次黨代會上,朱立新如是説。

  他説,這一轉變的背後,不僅有企業負擔減輕、煤炭市場回暖等客觀因素,也有著肥礦集團自救的努力。借著重組的東風,肥礦集團開展了一係列此前難以推動的改革,強身健體。

  首先被打破的是國企“鐵飯碗”。以人員重整為契機,肥礦集團在內部實行了全員聘任制,無論是幹部還是普通職工,都有同等機會參與管理崗位公開競聘,空缺崗位面向社會契約化選聘。一批受限于級別和資歷的“80後”“90後”優秀管理者脫穎而出,大量原有的管理幹部因為能力和觀念無法勝任肥礦發展新要求而丟掉陣地。

  剛滿30歲的常曉偉就是通過競聘脫穎而出的年輕幹部之一,他從副科級的區隊長崗位上競聘成為副處級的肥礦集團團委副書記。“以前機關上很少有年輕人,絕大部分是40歲以上的,‘80後’很少。”常曉偉説:“年輕人都是帶著衝勁上來的,想幹點事情出來。在工作中也能看出來,經過‘換血’,肥礦集團少了暮氣、多了朝氣。”

  在此基礎上,肥礦集團按照市場化標準與管理幹部簽訂合同,考核期內無法達標的將被免職。今年,已經有多名管理幹部被問責。肥礦集團組織部部長油石坤説,在激勵和約束機制的推動下,肥礦集團下屬礦井呈現了良好的增盈、扭虧勢頭。肥礦煤業預計人均年商品煤産量超過900噸,比重組前翻一番。

  脫困的壓力還倒逼出了肥礦集團更加精細化的管理。肥礦集團集控部信息化管理室主任劉超介紹,肥礦集團今年實現了預算、風險、質量、對標、績效的全面管理,職工發工資也變成了“掙工資”。一個班組當天用了多少錨桿、多少電,某個工人拿了多少績效,內部網絡上都一目了然;工作面成本超標,信息係統會自動給肥礦集團和對應煤礦的負責人發送短信,通知他們分析原因並進行反饋和改進。

  外力的推動與自救的努力下,肥礦集團復蘇勢頭明顯。但在肥礦集團“掌門人”朱立新看來,肥礦集團只能算是“還魂”,遠遠説不上“復活”:肥礦集團空有一個礦業集團的外殼,有效産業只有600萬噸煤炭産能,僅相當于一個中型煤礦,産業結構單一、規模偏小導致發展缺乏後勁、抗風險能力脆弱。他認為肥礦集團雖然目前恢復盈利,但遠遠沒有回歸到健康狀態,“我們債務仍然很重,資源配置與人員規模不相匹配。一旦煤炭市場出現下行,企業很可能再度陷入困難。”

  最難的莫過于想轉型卻沒有資金來源。債權銀行在對肥礦降低貸款利率的同時,也要求肥礦集團在8年之內保持債務規模固定,這意味著肥礦集團在這段時間內沒有融資能力。想要徹底還清債務,只能依靠現有資産和利潤“滾雪球”。

  朱立新將目光投向了存量的舊廠房、土地等閒置資源。肥礦集團已經聘請專業機構進行規劃,寄希望于以資産入股尋找戰略合作夥伴,實現盤活存量資源、找到新的增長點。

  與肥礦集團蹣跚前行不同的是,當初離開的職工,絕大多數獲得了更好的發展。在肥城乃至泰安市,酒店、物業、家政等行業,經常能看到肥礦的老面孔;一批老職工已經創業成功,在新的位置上找回了事業的春天。為激勵分流職工創業和吸納就業,財力好轉的肥礦集團今年也拿出專門資金,對優秀創業代表進行獎勵。

  叢維凱就是獲得獎勵的創業者之一。他退崗創辦的房産中介公司“金諾房産”如今已經有7家門店,業務成交量躋身肥城市前三名。離開了肥礦的他沒有忘記以前的老同事,吸納了一批從肥礦離開的職工到他的公司就業。“7個門店經理有5個來自肥城礦區,公司70%以上的業績是礦區人創造的。”

  “分流職工還有25人工作沒著落,家庭月人均收入低于500元,生活困難。”朱立新告訴記者,肥礦集團已經對他們進行了幫扶,同時也在想辦法幫他們找工作。這時,叢維凱走到他身邊悄悄地説:“只剩24個了,有一個我剛剛招聘過去。”(趙新兵 陳灝)

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【糾錯】 責任編輯: 張樵蘇
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