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新華醫療“六條軍規”封堵並購漏洞
2017-07-07 08:02:44 來源: 中國證券報
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  新華醫療狂飆突進式的並購,在實現規模快速擴張和業績提升的同時,並購中的“黑天鵝”也引發商譽減值拖累利潤、業績補償無法兌現等問題。公司總經理許尚峰接受中國證券報記者採訪時表示,“十三五”期間,將從追求做大轉向做強,在資本運作方面實施“六條軍規”,更加追求效益增長,外延式增長節奏可能放緩;同時,逐步拓展國際市場,擴大國際市場影響力。

  並購後遺症顯現

  2009年12月,新華醫療第一大股東淄博市財政局將所持新華醫療29%股權,轉讓給淄博礦業集團有限責任公司的股權過戶手續辦理完畢。新華醫療當年實現營業收入88583.66萬元,凈利潤4403.49萬元。“收入規模位居醫療器械行業前三,第二名威高的收入是我們的兩倍,第一名深圳邁瑞的收入是威高的兩倍”,許尚峰告訴中國證券報記者,新華醫療與前面兩巨頭的差距很大。同時,在營收規模龐大的淄礦集團體係內,公司也面臨快速做大做強的需要。

  2010年到2014年,新華醫療實施了多筆較大規模的收購,公司營業收入每年以10億元計的速度快速膨脹。2011年-2014年公司分別實現營業收入21.06億元、30.36億元、41.94億元和62.83億元,同比增長率分別為56.91%、44.13%、38.15%和49.83%。相應的凈利潤也在猛增,2014年公司凈利潤達到3.91億元,幾乎是2009年凈利潤的9倍。增長勢頭在2015年發生了扭轉,營業收入為75.54億元,仍然實現了20.23%的增長,但實現凈利潤36237.98萬元,同比減少7.39%。

  許尚峰坦言,公司從2015年步入調整期,最典型的表現是增收不增利。對于三大業務板塊,許尚峰表示,醫療器械業務表現正常,收購也無一失手,業績均符合預期;醫療服務領域的收購近兩年剛起步,對利潤的貢獻還不明顯;問題主要出在制藥裝備板塊。其主要原因是醫藥行業問題,2015年以來,受制藥行業新版GMP認證結束和制藥企業藥物一致性評價和限制使用抗生素等綜合因素影響,制藥企業進行技術改造和新項目投入的積極性較低,設備需求減弱。這一判斷也得到了宏觀數據的支撐。2014年,全國制藥裝備行業銷售收入增幅約為4.58%,2015年全國制藥裝備行業銷售收入出現近年來首次下跌,跌幅為31.58%。從今年以來的合同額情況看,制藥裝備板塊的遠躍藥機、成都英德已經出現回暖跡象。

  封堵並購漏洞

  成都英德的大幅虧損引發公司利潤斷崖式下跌、市值縮水、業績承諾方無力補償等連鎖反應。公司董事長趙毅新表示,雙輪驅動的戰略整體沒有問題,盡管遇到了一些問題,但這一戰略還會繼續推進下去。

  公司在並購過程中走過一些彎路。比如,對有業績承諾的並購標的,業績承諾期內是否要派駐管理團隊接管,公司過去的做法是承諾期內放權原管理層運營,上市公司更多關注利潤承諾完成情況,在業績承諾期後方才派駐更多管理人員進行接管。而這時原管理層為完成業績承諾所採取的一些短期行為引發的後遺症可能進入爆發期,導致業績承諾期後出現較大滑坡。在醫療服務領域,由于與公司原有的業務管理模式存在巨大差異,同時公司在醫院管理方面缺乏人才儲備,致使整合出現一些問題。

  為此,許尚峰提出了今後資本運作方面的“六條軍規”,包括既要考慮標的企業及産品是否符合國家鼓勵行業以及行業所處生命周期,又要考慮是否符合公司産品發展方向;充分考慮標的與公司的協同效應;加強投後管理,充分考慮是否有可以勝任的投後管理團隊;重視投資回報率;審慎評估標的的發展潛力,重點關注未來五年是否能持續增長;充分考慮商譽減值。

  許尚峰表示,資本市場形勢發生了很大變化,很多有一定規模的公司尋求獨立IPO,而新華醫療在具備一定規模後在標的的選擇上有了更高的標準,公司的外延式增長節奏未來可能放緩。

  加速整合破解“盈利難”

  許尚峰坦言,公司規模已經達到一定水準,但存在著主營業務整體盈利水準不高、現代化企業管理理念和高層次管理和技術人員不足、産品結構不合理、國際市場份額偏少等問題,其中最大的挑戰在于盡快實現利潤的增長。

  許尚峰表示,“十三五”期間主要工作就是“整合、升級、提效”。整合就是要對協同作用強的子公司通過資源整合提高效率,逐步剝離弱勢産品,撤銷清算不盈利的子公司。2017年,公司計劃通過重組、轉讓、注銷等方式至少減少5家一級子公司。升級的目標主要是推進設備類産品向“高端化”發展,向耗材和軟件拓展,向整體解決方案發展。提效就是在對各事業部和經營單位模擬子公司考核,重點考核利潤、資産收益率等指標。

  為了加速整合,許尚峰提出將實施軍團式管理模式,全公司整合為三個軍團,實施有效整合。其中,第一軍團以新華醫療母公司為主,主要包括感染控制産品事業部、制藥裝備事業部、放射診療産品事業部和潔凈技術本部、口腔技術本部、手術器械本部及各分廠,其重點是人才、管理和文化的輸出。第二軍團主要包括醫療服務事業部、體外診斷産品事業部、腎臟健康服務事業部以及山東省內的子公司,重點對醫院進行整合,搭建集運營、採購、人才、建設為一體的平臺,實現統一管理。第三軍團主要包括國際合作及骨科産品、生物材料及耗材、産業基金等,重點對已投項目加強管控和創收增效,逐步清理市值不增長、效益低下的項目,加快高值耗材的産業化速度。(康書偉)

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【糾錯】 責任編輯: 張倩
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