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王健林萬字年度報告曝光:萬達奔向9000億“小目標”
2017-01-15 12:28:54 來源: 新華網
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    近日,萬達集團2016年年會在合肥召開,會上公布了萬達集團2016年經營業績。截至2016年12月31日,萬達集團資産7961億元,同比增長21.4%。營業收入2549.8億元,完成年計劃的103.2%,同比增長3.4%;凈利潤實現兩位數增長。與此同時,王健林也提出2017年集團資産瞄準9000億元,營業收入2658億元。萬達已經在奔向2017年的“小目標”了。

    以下為王健林講話全文:

    各位同仁,萬達集團2016年年會在合肥萬達城召開,首先我代表集團董事會對大家參加年會表示熱烈歡迎,歡迎你們回家!2016年是萬達轉型的關鍵年份,集團在新産業、高科技、國際化等多方面都取得重大進步。在地産火熱的2016年,集團大膽調減600億元地産收入目標,堅決實施企業轉型,在中國除了萬達,沒有別的企業能做到。2016年,在集團董事會的領導下,在丁總為首的管理層和全體員工共同努力下,我們出色完成了全年任務。下面我分兩個方面進行總結:

     一、2016年工作主要成績

    (一)全年完成工作任務

    2016年集團資産達到7961億元,同比增長21.4%(按成本法統計)。營業收入2549.8億元,完成計劃的103.2%,同比增長3.4%;如按房地産口徑,合同收入同比減少13.9%,主要因為我們砍了600億的房地産銷售收入。從今年開始,萬達只統計營業收入,因為轉型不光是業務在轉、思想在轉,統計口徑也要變化。雖然萬達2016年營業收入增長不大,合同收入還有所減少,但凈利潤同比實現兩位數增長。

    萬達商業收入1430.2億元,完成計劃的100.4%,同比減少25%;但萬達商業凈利潤同比仍實現增長。一個公司收入減少四分之一,凈利潤還正增長,説明收入質量明顯提高。地産收入1122.7億元,完成計劃的100%;租金收入195.8億元,完成計劃的102.3%,同比增長29.6%;租金收繳率99.99%。之所以差一丁點到100%,因為有一筆16萬的租金2017年1月2日到帳,如果早到2天,萬達就連續四年實現100%的收繳率。當然99.99%已經很好,不過略有遺憾。萬達商業也創造了連續11年租金收繳率99.5%以上的行業世界記錄。2016年新開業50個萬達廣場。我去年在國外跟一個老外講,萬達一年要開業50個廣場。他很吃驚,問一個萬達廣場多大面積?我説十幾萬平米。老外説“喔,十幾萬尺”;我説不對,不是十幾萬尺,是十幾萬平米,他當時就暈了。世界這個行業的人都不敢相信萬達有這麼快的速度。2016年還開業2個萬達茂,18個高端酒店,其中14家五星級酒店,客房6333間。2016年所有新開業及整改開業項目,全部按計劃時間表開業,無一延誤,萬達商業的執行能力全球無敵。全世界找不到第二家公司敢説一年開業50個大型商業項目、18個酒店,而且每個項目都是在兩年內設計、建造、招商、開業。萬達其它公司也應該向萬達商業學習,執行沒有借口。企業管理能力的核心就是執行力,再好的戰略不能執行,都是白費。我多年前講過兩句話:想做成事,總能找到辦法;不想做事,總能找到借口。説實話前年年底提出開業50個廣場,我們內部很多人也很難相信,但萬達商業做到了。新增持有物業600萬平方米,累計3233萬平方米(不含集團持有物業)。

    文化集團收入641.1億元,完成計劃的103.3%,同比增長25%。其中:

    電影産業收入391.9億元,完成計劃的105.8%,同比增長31.4%;

    旅遊産業收入174.3億元,完成計劃的100%,同比增長37.1%;

    體育産業收入64億元,完成計劃的98%,同比增長9%;

    兒童娛樂收入5.2億元,完成計劃的103.4%,同比增長137.8%;

    文化集團其它收入5.7億元。

    網絡集團收入41.9億元,完成計劃的103%。

    金融集團收入213.5億元,完成計劃的127.7%。

    萬達百貨收入178.2億元,完成計劃的101.6%。大家都知道去年中國零售業很難做,能完成計劃相當不容易。

    集團其它公司收入44.9億元,全部完成年度計劃。除了一個公司差一點點,所有係統都是完成或者超額完成工作任務,這是很可喜的。

    (二)基本實現企業轉型

    1、服務業收入、凈利潤大于地産。2016年集團服務業收入佔比55%,歷史上首次超過地産;服務業凈利潤(未經審計)佔比超過60%,也大于地産開發利潤,萬達提前一年實現了轉型階段目標。所以説2016年對萬達極其重要,具有標志意義。特別是轉型的核心企業萬達商業,雖然地産收入仍大于租金等業務,但預計租賃業務凈利潤佔比約55%,以租金等為主的非地産凈利潤超過了地産開發凈利潤。甚至可以説,萬達商業也不再是地産企業,所以我好幾次建議,是不是在2017年底或2018年把商業地産名字改了得了,叫商業投資管理服務集團,別再當地産商了。

    2、成功轉型輕資産。2016年開業的50個萬達廣場,已有21個屬于輕資産。2016年第4季度,萬達商業與中信信托、民生信托、富力集團等簽約90個萬達廣場、共1050億元的投資合同。2017年至2019年,每年開業交付30個萬達廣場給投資方,凈租金雙方分成。因為萬達信息化程度比較高,租金中管理費佔比比較低,只有不到兩成,繳完稅金,剩下的就是凈租金。我們把這種輕資産模式叫投資類萬達廣場,就是別人拿錢下訂單,我們負責找地、建設、招商和運營。更為可喜的是,2016年萬達商業輕資産還探索出一種新模式,叫合作類萬達廣場,就是對方出地又出錢,萬達負責設計、建設指導、招商運營,凈租金雙方7比3分成。但不是對方所有項目我們都同意做,要先對項目進行篩選,對設計、建造進行指導,再招商、運營。設計也好,建造監理也好,招商也好,費用都是對方出。合作類萬達廣場模式可以説是萬達輕資産模式的最高級形式,連資本化環節都省掉了,還解決了集體用地問題。中國土地分為國有用地和集體用地,國有用地在市場上可買賣,能辦産權證;集體用地不能買賣,辦不了産權證。但中國因為城市化極快,30年前北京二環外都是農村,現在北京市區內還有很多土地是集體用地。像深圳好多城中村,土地也是集體的。農民拆遷,政府都會給預留一塊産業用地,這種地塊大部分城市裏都是用來建商業。過去萬達重資産持有模式下,我們不敢碰這種項目,因為是集體用地,辦不了産權,進不了資産表。但這種合作用地有的位置很好,比如去年我們破天荒在北京二環內找到一個合作類萬達廣場項目,這塊地留了十多年了,不管誰來開發,這個村的老百姓一直都沒投票通過。這回萬達去合作,海波他們工作做得不錯,超過90%村民同意。這種合作模式不但能分得租金,省去資本化,還解決集體用地問題,是萬達商業的重大創新。

    我多年前曾講過一句話,企業經營的最高境界就是“空手道”,但這個空手道可不是騙子,是有了品牌,有了能力,別人找上門來,你一分錢不出憑品牌就能掙錢。比如説酒店管理公司,因為有品牌,你找他管理,設計你出錢,人員工資你付,不管酒店盈虧管理公司都分錢。還有世界上很多特許經營都是接近“空手道”,要做到這個境界是極難的。2016年萬達商業合作類萬達廣場項目實現重大突破,2015年只簽了一個,2016年不但簽了18個,還開業一個合作類項目,就是北京豐臺區的槐房萬達廣場,位置較好,開業效果也不錯。今年合作類萬達廣場能開業5個,2018年以後能每年開業20個左右。

    3、新興産業高速增長。去年地産收入下降25%,但是萬達集團總的收入還實現增長,就是因為文化、網絡這些新興産業增速大大高于地産。萬達新興産業增長快、前景好,相當一部分産業在國內還具有唯一性。比如萬達網絡科技,就是中國唯一的實體商業+互聯網模式企業。萬達體育已打造好幾個自有IP賽事,這些賽事在國內沒有競爭對手。樂觀估計,2018年文化集團就會成為萬達又一個千億級企業。其實,如果文化集團不剝離旅行社,今年就接近千億規模了。

    4、租金大幅增長。萬達商業收入下降,但凈利潤為增長,一個重要原因是租金增長3成,雖然不是唯一因素,就是因為租金凈利潤率高。

    (三)文化産業成為支柱

    文化産業2016年收入佔萬達集團整體收入比重超過四分之一,已經真正成為萬達的支柱産業。

    1、電影産業。去年萬達全球新增影城677家,新增屏幕6788塊,其中國內新增影城154家,屏幕1391塊。萬達院線前十年加起來2100塊屏幕,去年一年就增加1400塊屏幕。大家看到這個增幅,但它的威力在今年才會釋放出來。萬達影城全球累計1352家,屏幕14347塊,約佔全球12%的票房市場份額。去年萬達電影會員全球新增近4300萬,其中中國國內新增3800萬會員。萬達去年35億美元並購了美國的傳奇影業,並購了美國卡麥克院線和歐洲歐典院線,以及國內一批院線和時光網。萬達電影在歐洲、北美、中國全球三大市場均排名第一。一百多年世界電影史第一次出現跨國電影院線集團,以前所有電影院線公司都是區域經營,從沒出現過跨國院線集團。當初萬達並購美國AMC時,有一個知名教授洋洋灑灑寫了三千多字的文章,論證萬達必然失敗,他説人類歷史上從來沒有跨國電影院線,萬達一個地産商憑什麼可以成功?我就想,如果從來沒有過就等于不可能有,那人類就不可能有汽車,也不可能有飛機,也不會有五星級酒店了!所以有人把有些專家叫“磚家”,磚頭的“磚”。

    在這裏我要專門點名表揚AMC的CEO埃德蒙,去年萬達兩個大的並購——卡麥克和歐典院線的並購都是以埃德蒙為首,當然也包括文化集團的海外事業部、AMC的管理團隊,大家一起完成,但主要是埃德蒙起了作用。一年之內就完成兩大院線並購,AMC院線自身從美國第二變成第一,而且在歐洲也成為第一,世界也是第一。更重要的是,他不僅把並購辦成了,還在集團批準預算的基礎上節省了好幾億美元。所以集團決定重獎埃德蒙和AMC團隊。我開玩笑講,萬達如果有五個埃德蒙我就可以退休了。有五個這樣的人咔咔幹,那萬達的産業都會增長、發展很好,我就沒必要上班了。AMC旗下電影公司拍攝的影片《聚焦》,去年還獲得奧斯卡分量最重的最佳影片和最佳原創劇本兩項大獎,也創造歷史。東方影都去年成功赴洛杉磯招商,簽約11部好萊塢的影片入駐拍攝。

    2、體育産業。2016年萬達體育發生一係列令人振奮的消息,除了以前與國際足聯、國際冰聯等八家國際體育機構獨家合作外,萬達體育跟國際足聯簽訂了全球頂級讚助協議,成為中國唯一的國際足聯頂級讚助商,也是全球僅有的6家國際足聯頂級讚助商之一。萬達體育還與國際籃聯、世界羽聯簽訂全球獨家商業開發協議,與國際自行車聯盟簽訂中國區的獨家合作協議。並且在中國落地環廣西公路自行車世界巡回賽、小輪車世錦賽和“中國杯”國際足球錦標賽,成功舉辦合肥、廈門鐵人三項比賽,賽事質量達到世界一流。我專門咨詢過盈方體育,他們説世界一流水平,組織得很好。這些賽事的成功舉辦為今後萬達舉辦體育賽事,特別是舉辦自有IP賽事打下了基礎。

    3、旅遊産業。2016年開業了南昌、合肥兩個“萬達城”,在全球引發巨大反響,正是這兩個項目的開業促成“萬達城”落戶海外。去年國慶假期,合肥、南昌“萬達城”分別位列中國旅遊人次的前兩名,7天時間合肥“萬達城”旅遊人次超過百萬,南昌“萬達城”旅遊人次近90萬。去年新開工重慶、桂林“萬達城”,簽約長沙、西安、海口三個“萬達城”,“萬達城”大獲豐收,基本形成全國布局。萬達酒店管理公司新簽訂10個非萬達物業的五星級酒店管理合同,説明萬達酒管也開始走上品牌運營之路。

    (四)成立網絡科技集團

    一是確立發展目標,明確打造中國唯一的實業+互聯網大型開放平臺的戰略定位。集團批準了飛凡網絡2017年至2019年的發展計劃,同時批準飛凡五年資金計劃。按照這個計劃,飛凡要力爭2018年實現整體贏利,2020年利潤過百億,實現飛凡的整體上市。

    二是飛凡用戶爆發式增長。去年活躍用戶達到1.5億,飛凡通會員8284萬。新增合作大型購物中心1799家、中小商家10萬家、影城3600家、大型醫院410家、高端酒店2200家;同時與北京、上海、廣州、深圳等30個城市開展了智慧城市、生活服務等業務合作,建設了蘇州、西安兩個城市的飛凡通示范項目,實現爆發式增長。

    三是助力實體發展。2016年飛凡開展了11次大型活動,大大傳播了飛凡品牌。特別是“6.18年中慶”和“雙十一全民狂歡節”,聯合近萬家實體商業,打造了實體商業全國最大規模的營銷活動,這是中國商業史上實體商業第一次舉辦如此大規模的全國性活動。活動實現銷售額560億元,90%以上的商家業績增長,超過50%的商家業績同比增長超過兩位數。這説明飛凡有助于實體商業發展,實現雙贏和多贏,不是打掉實業或者擠佔實業。我特別説明一點,這560億銷售額雖然絕對數據看似不是特別高,但我們起碼做到了兩點:很少刷單,很少退貨。

    四是舉辦了飛凡商業年會,去年9月萬達商業年會改名飛凡商業年會,超過8000個品牌、3000多個加盟商、4.5萬人次專業人士參會,這些都創造了中國商業博覽會的記錄,飛凡商業年會已經成為名副其實的中國行業盛會。

    (五)跨國發展成績優秀

    1、發展成績可觀。2016年是萬達海外並購最多的年份,我們一共並購了十幾家海內海外企業,並購擴大了萬達産業規模和凈利潤。

    2、海外企業運行良好。AMC在CEO埃德蒙以及管理層的領導下,去年利潤大幅增長,因為它是上市公司,所以這裏我不能説具體數據,但創造了美國少見的大幅增長。反映在股價上,去年AMC股價接近倍增。新並購的澳洲赫伊斯院線收入也較大幅度增加,特別是凈利潤超過目標30%。盈方和世界鐵人三項等公司的業績均實現較大增長。有人説萬達就是買買買,我説其實買買買也不簡單,你首先得買得對才行,有人只買貴的,不買對的。我們不但買得對,還管得好,不但盈利,而且業績年年增長。特別是AMC,我們買來五年,年年業績增長。

    3、簽約印度、巴黎項目。印度項目不僅投資規模大,更重要的是創造了15萬個就業崗位,而且將印度城市化和旅遊提升到世界一流水平。巴黎項目是歐洲最大的旅遊項目,開業將創造超過1.3萬個就業崗位。

    4、高端酒店品牌輸出海外。萬達的酒店管理經過10年發展,在國內具有絕對競爭力。有數據顯示,中國排名前50的城市,其中約一半的城市中酒店收入領先的是萬達,而不是外資酒店。雖然萬達才剛開始做海外酒店,但可喜的是,去年我們在海外簽約了6家萬達文華酒店,都是在諸如倫敦、紐約、洛杉磯、悉尼這樣的地標城市,其中還有一家是非萬達物業。這説明萬達酒店品牌在逐漸從國內走向全球。再有個幾年,在海外的萬達文華酒店如果達到10家,國內超過百家,萬達酒店品牌在全球就立住了。因為我們目前在海外建的這些酒店無論地段、檔次,還是配套都比西方現有的酒店高出一大截。

    (六)初步具有全球影響

    一是重大文化品牌輸出海外。去年“萬達城”簽約海外兩個項目,正在洽談其它項目,這是中國重大文化産品首次輸出海外。重大文化項目能向全球輸出的,全世界只有美國的迪士尼、環球影城和海洋公園三家公司,萬達是第四家,也是中國第一家能把重大文化品牌輸出海外的企業,這就是軟實力。

    二是《萬達哲學》全球發行。《萬達哲學》去年在海外發行四種語言版本,這是首本全球發行的中國企業家管理著作,開創了中國商業歷史。《萬達哲學》國內發行106萬冊;海外半年時間發行21萬冊,在國內國外兩個市場都創造了中國企業管理書籍發行紀錄,而且被哈佛、牛津、耶魯等世界著名大學列為案例教材或學校藏書,這都是創造歷史的,也説明中國管理思想逐漸走向世界。

    三是海外媒體大量報道。去年海外媒體對萬達的報道同比增加三倍,絕大部分是正面報道,我們在牛津大學、好萊塢等幾次活動和演講,視頻點擊量都超過1億人次。東方影都赴好萊塢招商活動在美國乃至全球都引發巨大反響,美國幾乎所有的大報、大電視臺和大社交網絡媒體都給予大篇幅報道,在美國的總報道量超過1100篇,也是創造了歷史。

    (七)帶頭履行社會責任

    1、就業。2016年萬達新增穩定服務業就業崗位20.3萬個,佔去年全國新增就業的1.5%;其中大學生8.5萬人,佔去年全國新增大學生就業的1.2%,這兩個數字都是驚人。而且我們創造的就業不是吹出來,是可以從物理店中數出來的。2016年支持22組大學生團隊創業,萬達支持大學生創業已經是第三年了,成功率超過95%。

    2、慈善。2016年現金捐助4.5億元。萬達還總投資14億元,在貴州丹寨建設了職業技術學院、旅遊小鎮、扶貧基金三個項目。萬達去丹寨扶貧的項目是調研一年以後才確定,不是下車伊始拍腦袋決定。三個項目分別從長期、中期、短期目的出發,開辦職業技術學院著眼長期;旅遊小鎮是中期項目,主要解決從山上搬遷進城農民的就業問題;對于孤寡老人、殘疾人等特殊困難群體,無論怎樣的産業扶貧,陽光也照不進他們家的窗口,扶貧基金解決了這部分人的問題,這是短期立即顯現作用的扶貧。2016年丹寨全縣實現整體脫貧,比預定目標提前兩整年,而且根本上解決貧困問題。這種創新性的扶貧模式,去年獲得國家首次脫貧攻堅創新獎。

    3、納稅。2016年納稅317.5億元。

    4、環保。2016年有89個萬達廣場獲得國家綠色建築設計標識,25個廣場獲得綠色建築運行標識,15個酒店獲得綠色飯店稱號。

    5、義工。去年萬達集團共組織2614次義工活動,10.87萬人次參加,尤其是全國義工聯動反響特別好。

    2016年萬達雖然取得巨大成績,但是萬達依然存在著不少問題,還有個別公司沒有完成年度任務,雖然沒有拖整個集團的後腿,但是沒有實現全紅,還是有點遺憾。管理漏洞依然不少,腐敗現象、浪費現象還是存在。總而言之,成績很大,問題不少,一句話,萬達還在爬坡階段。萬達轉型現在可以説基本完成,什麼時候能從我口中説出來萬達全面完成轉型,那就是我退休之年了。但我是退而不休的,我退了就完全在家裏當宅男嗎?那不太可能。退下來後可能每個月開一次董事會,但我會花更多精力去做其它有意義的事情。

     二、2017年工作主要任務

    (一)主要工作目標

    集團2017年資産9000億元,營業收入2658億元。這裏做一個説明,因為旅行社公司今年上半年要注入同程網,所以收入計劃不含旅行社,如算上這200億元收入,集團營業收入計劃超過2800億元。

    萬達商業2017年收入1486億元,其中地産收入1121.9億元。新開業50個萬達廣場、2個萬達茂、4個酒店,租金收入253.7億元。萬達商業租金收入這幾年保持年均30%的高增長,可以説創造了世界不動産行業的奇跡。我給萬達商業定一個小目標,從2017年到2025年,租金年均保持25%的增速,如果實現這個目標,不僅是創造世界紀錄的問題,萬達商業的市值也不可估量。不用到2025年,再有五六年,地産銷售利潤在萬達商業凈利潤中就只佔很小的比重了。輕資産轉型後,萬達商業租金的含金量還將進一步提高。重資産一塊錢租金我們拿到的凈利潤也就四毛錢左右,因為要扣除管理費,繳17.55%的稅金,再繳所得稅。輕資産分得的凈租金除了25%所得稅,全部是凈利潤,所以今後萬達商業租金含金量更高。

    2017年文化集團收入699.3億元。其中:

    影視産業收入589億元,全球新增屏幕2000塊,其中中國1200塊。

    體育産業收入69億元。

    旅遊産業收入20億元。同比去年大幅減少主要因為剝離了旅行社,也不含萬達商業收的租金。

    兒童娛樂收入15.3億元。

    網絡集團收入65億元。

    金融集團收入265億元。

     (二)持續做大文化産業

    1、電影産業。一是繼續擴大市場份額,實現2020年全球20%的市場份額這一偉大目標。我在四年前提出這個口號,很多人都不相信。我們現在已經做到12%,還差8個百分點,要靠大家的努力。二是發揮完整産業鏈的優勢,提升整體效益,整個電影産業2020年要實現100億人民幣凈利潤。三是電影制作、發行、放映都要成為全球領軍企業。四是東方影都力爭今年底提前竣工,部分投入試運行。五是探索全球電影發行的可能。這句話帶限制詞,探索全球發行的可能,就是這件事想做,但還要研究怎麼做。全世界電影公司好幾萬家,有全球發行能力的只有好萊塢的6家,所以這6家也號稱“六大”,所謂大就是他們有全球發行能力。如果萬達到2020年佔全球放映市場份額的20%,自己還不能在全球發行電影,那説明萬達電影産業缺乏核心競爭力,所以我們現在就要探討這個問題。如果我們把全球發行這件事做好了,不僅使萬達電影走向世界,還能助力中國電影走向世界。

    2、IP産品公司。這是萬達文化産業的短板,也是必須要補的短板。一些人説萬達旅遊雖然投資大、建得快,但IP不多。我們進入旅遊産業剛幾年,哪來那麼多IP?IP是積累的過程。幾家大的百年電影公司,有上千個IP,這是創造和積累的過程。萬達進入文化産業首先是把規模和收入做上去,做的過程中慢慢研究積累IP,不做生意的人根本不懂得這些道理。怎麼補IP短板?還是兩條腿走路,自己研發和並購都要搞。並購也不是説一下子並購多大的IP公司,可以並購一個一個的IP,組合起來也是一個大IP公司。這個任務已經給文化集團張霖和高群耀了。萬達整個集團只能搞一家IP公司,不能兒童娛樂、主題娛樂、影視公司都在搞,要集中資源。

    3、打造自有IP賽事。代理別人的賽事和打造自有賽事有著本質區別,區別就在于風險。當然在自有IP賽事不足之前,代理賽事和創造自己的IP賽事兩方面都要搞。體育公司我下個任務,今年要在中國新打造一個自有IP賽事,要在中國新落地兩個國際賽事,新簽約一家國際體育組織的商業合作。

    4、要加大旅遊投資。今年計劃新開工3個“萬達城”;開業哈爾濱“萬達城”;新簽約三個“萬達城”,力爭兩個是輕資産模式。還要做好已經開業的項目,特別是哈爾濱“萬達城”的運營管理,為什麼單獨點哈爾濱?因為東北經濟近兩年比較困難,哈爾濱又在中國的最北邊。項目是很好的,地理位置在市區,而且擁有全球最大的室內滑雪館,但運營不容易。今年要確保完成文化旅遊項目的運營指標,不但和主題娛樂公司、也要和文化集團考核挂鉤。

      (三)萬達商業加快轉型

    萬達商業是集團轉型的重點公司,力爭2018年提前兩年完成轉型目標,成為商業服務型企業。

    一是逐步減少地産投資。2017年新開業50個萬達廣場,因為前期投資開工的原因,今年還有11個重資産項目,39個是輕資産項目,以後每年重資産項目要減到5個左右。2020年以後原則上不再搞重資産,全部為輕資産。除了萬達城配套的住宅外,萬達原則上也不再新增住宅開發。等萬達城全部開發完以後,萬達商業就逐漸從地産開發這個行業退出。萬達商業要用實際行動來證明,不當地産商,這個公司更值錢。其實市場已經回答了,地産的PE也就10倍左右,但商業租金的PE是30倍甚至40倍。

    二是輕資産運營。萬達從地産開發退出不是對中國房地産看空,主要在于兩點:首先是中國房地産開發的周期性太強,這個周期性可以説全球罕見。我從事地産行業28年,再兩年就30年了,被調控了十來次。中國地産好年景沒有持續四五年的時候,基本上三年左右來一回調控。行業周期性太強,造成現金流不穩定,預期也容易經常發生變化。其次更重要的是萬達已經可以靠品牌掙錢了,過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場,現在設計運營就可以分得很大一杯羹,何樂而不為?合作類萬達廣場,兩個就頂一個重資産萬達廣場,投資類萬達廣場大概不到三個頂一個重資産萬達廣場。現在把輕資産廣場的量做上去,和我們自己每年開發20個重資産廣場有什麼區別?而且這樣做的話風險還小。從2017年開始,在輕資産模式中,主推合作模式,每年確保簽約20個以上,上不封頂。如果合作類萬達廣場上多了,就減投資類萬達廣場的數量,因為每年開業50個萬達廣場可能是極限了。

    三是提升租金利潤佔比。萬達商業從現在開始,既不追求收入規模的擴大,轉型期也不追求凈利潤的高速增長。我對收入不是看得很重,2016年就主動下調了600億元銷售額。追求什麼呢?追求凈利潤結構改變,就是租金在凈利潤中的佔比提高,租賃業務在凈利潤中佔比從2017年開始每年提升5個百分點。輕資産項目分成來的租金含金量更高,分一塊錢,7毛5是凈利潤,所以租金業務增長再高也不怕,地産開發利潤就不要增加了,還要逐年減下來。這種租賃業務的增長是安全可持續的,和房價關聯度不大。這個樓就落在這兒,消費者就在消費。房價漲50%難道商場裏的銷售就漲50%嗎?房價掉下去20%,消費就減少20%嗎?肯定不是這樣的,商業中心是基本穩定的。一個廣場其實就是半徑五公裏內人們的活動中心。

     (四)飛凡網絡要有突破

    飛凡網絡成立這一年,主要是搞研發、簽約合作,運營端的推廣發力不夠。今年要在運營推廣方面有突破。

    1、落實今年的發展任務。集團已經批準飛凡的五年發展計劃。今年是關鍵一年,為什麼這麼説?今年任務完成,明年才有可能整體盈利。所以,我每次見到曲德君都叮囑這個事,你誰都可以忽悠,你別忽悠我。他們説收入、利潤目標是經過精確計算的。我説好,我考核你們的目標,在你們上報的基礎上再給你砍一半作為考核目標。所以要確保把今年任務完成,只要今年任務完成,明年整體盈利就靠譜了。把今年的任務分解到周,每周來考核。

    2、擴大合作范圍。2017年新簽合作大型購物中心2000個,累計佔全國開業大型購物中心的三分之二以上。還要新簽約中小商家15萬個,新簽約中小城市70個。

    3、開展國際合作。在技術、資本兩個方面去落實。

    4、飛凡A輪私募。計劃募資100億元,上半年要完成示范項目和估值評估報告,三季度開始私募。要找好的投行和投資人,不是完全找“朋友圈”,不能完全找財務投資人。我年會上把飛凡的發展目標説了,明年要盈利,2020年要利潤過百億,飛凡私募估計不愁找投資人了。

     (五)堅持萬達國際發展

    中國目前的形勢對萬達國際化提出了新的要求,萬達要求變發展。

    1、啟動海外兩個文旅項目。印度、巴黎這兩個項目歷時多年,得來實在不易,對萬達國際化,特別是對“萬達城”品牌國際化具有極端重要的意義。這兩個項目今年要繼續推進,要正式啟動。財務中心和海外中心要聯手,做好多種解決方案。

    2、海外新簽約一個“萬達城”,力爭輕資産模式。集團要對海外落地正式啟動的文化旅遊項目進行重獎。印度、巴黎兩個項目雖然簽約了,都還沒拿到土地。拿到土地,集團要重獎,就是要把“萬達城”推到海外去。如果今年新簽約,也比照這個標準來獎勵。

    3、鼓勵萬達海外企業進行並購。就像AMC埃德蒙,主動去並購。而且要注意好平衡點,不能光關注並購,負債率也不能抬升太高。其實資本市場很聰明,會進行精確分析,看你各方面的數據。

      (六)通過管理提升效益

    效益的增長不能只靠規模擴大,特別不能使重資産無限擴張,要通過管理提升效率。

    1、抓好輕資産成本管控。輕資産就是看投資回報率,算得再好,成本超支,回報率就不靠譜了。萬達商業去年輕資産成本管控很成功,20個萬達廣場無一超支,有的還略有結余。今後,輕資産項目在對外簽約條件下留余地做內部考核,要建立更高的考核標準。

    2、向管理要效益。去年丁本錫總裁對商管的停車場、廣告牌管理進行改革,僅此一項,萬達商業就多了4億的收入。這4億可不像租金還有管理費,這4億是在原有基礎上新增的,沒有增加其它成本,人員也沒有增加,相當于多建了4個萬達廣場。去年集團人力資源調控到位,經過統計,去年一年光是人員績效考核所節省的成本就接近10個億。這兩個例子説明萬達企業大、人多,在管理上只要稍微下點工夫,就相當于中小企業幹好幾年。

    3、源頭抓好成本管理,一説管理成本,各公司總是從中後期看到的抓起,其實不對,要學會從前期、從源頭上管成本。一是設計管理。主題樂園、演藝等創意設計成本沒把控住,中後期怎麼管成本都控制不住。所以,我總講規劃、設計、創意這些人是第一成本控制人。所有設計、創意一定要和成本套在一塊,別光讓老板高興,結果成本增加了。二是人力成本要控制。特別是萬達轉型服務業以後,服務業是勞動密集型,人可能要增加。如何管控成本?要靠科技手段,盡量減少人員成本。三是堵漏洞。企業再創新,效益再好,漏洞大也得完蛋。所以制度也要不斷完善,靠制度管人。四是強化審計和反腐。

     (七)全球打造萬達品牌

    現在萬達不光是創造商業成就,還要著力打造民族企業品牌。

    1、萬達電影品牌。現在中國、甚至世界上也只有萬達擁有全球電影院線連鎖渠道,而且也只有萬達在中、美兩個大電影市場都擁有內容公司。很多方面我們都是獨有的,所以打造中國電影品牌的擔子,萬達應該主動承擔起來。我們要從合作拍片、全球發行、電影內容等幾個方面入手,把萬達電影品牌在世界上打響。

    2、文化旅遊品牌。文化旅遊全球品牌只有美國三家,萬達要努力要成為第四家,也是中國第一家全球性的文化旅遊品牌。若幹年後,我們還要爭取後來居上。到2025年全球開業25個“萬達城”,其中海外開業5個“萬達城”。只有首先從規模上做到了全球第一,才有可能通過慢慢地積累,提升到品牌領先,甚至説品牌第一。上來就要做品牌第一,怎麼做?先得把規模做上去。有些人不相信中國文化企業能夠對抗美國企業,很多人是崇洋媚外的,覺得好像除了美國人行,中國人肯定不行。那萬達就用實踐、用時間來證明我們是可以的,而且做到後來居上。清初詩人趙翼曾經説過,江山代有才人出,各領風騷數百年。那是古代,現在説各領風騷十幾年,甚至各領風騷三五年,趙翼的意思是説新的事物一定取代舊的事物,就看萬達能不能成為這個新事物。

    3、高端酒店品牌。全球眾多高端酒店品牌,沒有一家來自于中國,即使有的中國公司收購外國的高端酒店,那也不是民族品牌。現在,在中國前50名城市中,有一半左右的城市,萬達酒店的收入處于領先地位。全球酒店業聯盟連續三年把全球最佳酒店獎給了萬達。而且去年評了一個全球唯一最佳設計機構,以前沒這個獎,也給了萬達酒店設計院。萬達酒店品牌開始走向世界,在海外地標城市簽約了一批萬達文華酒店。幾年以後,萬達酒店在海外開業十幾家,在國內開業一百幾十家,到那時,萬達的高端酒店品牌在全球一定會樹立起來。

    4、企業管理品牌。萬達要把創造、總結、傳播中國企業管理思想作為己任。目前,企業管理思想以美國為主,日本也有一定的影響力。我相信隨著中國企業逐漸發展、強大,中國企業管理思想在世界也應該有一席之地。所以萬達決定推出企業管理三本書:第一部《萬達哲學》,講管理之道,已經在海外發行了四種語言版本,不到一年發行21萬冊,説明還是受到認可的。第二部書名為《萬達管理》,講萬達管理之術。經過半年多討論,我親自選定了25項管理的具體內容和核心要點,有論有據來講解萬達如何打造全球超一流的企業執行能力。這本書準備今年把它寫完,明年上半年出版發行。第三本書的內容還在研討。這三本書在邏輯上肯定是有關聯的,都是講萬達的企業管理。我相信這三本書全球出版發行後,萬達為中國企業管理品牌的建立會做出自己應有的貢獻。

    今年我推薦大家繼續讀一讀國學經典,讀讀《大學》、《中庸》吧。

    2016年已經過去,2017年是全球經濟形勢最為復雜的一年,中國經濟也面臨內外更大壓力。作為一個有全球業務的企業集團,萬達要完成今年的任務要付出更大的努力。我也希望全體員工在新的一年裏更加努力工作,爭取明年再開年會表獎的時候,各公司都能夠全面超額完成任務,不希望有一個公司掉隊。

    最後,我要在這裏向給予萬達支持的中國各級政府、國內外的合作企業、消費者和萬達全體員工説一聲感謝!沒有你們的支持,萬達不可能取得今天的成就。

    在中國春節即將來臨之際,我代表萬達集團董事會、代表管理層,向在座的各位,也向萬達全體員工提前拜年,祝大家新年快樂,恭喜發財!

    謝謝大家。

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【糾錯】 責任編輯: 陳俊松
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