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何志勇:實體書店發展亟待來一場“行業大分工”

2019年10月21日 18:47:18 來源: 新華網

  文/何志勇

  實體書店是傳播先進文化、增強人民精神力量、提升城市文化品質、促進社會和諧穩定的重要陣地。推動實體書店發展,強化實體書店在意識形態工作和國家文化發展格局中的地位,是新時代文化建設的重要內容。深入研究實體書店的轉型升級路徑,對推動實體書店發展具有重要意義。本文從實體書店運營模式變革上思考,通過“行業大分工”塑造實體書店發展新的生態係統,期望探索出實體書店發展的新路子。

  一、實體書店發展進入新階段

  實體書店在國家文化發展格局中的地位越來越突出,在意識形態工作中的意義越來越重要。實體書店不僅助力文化知識集聚、城市文化傳播、人類文明傳承,而且還為涵養城市文明、塑造城市品格、激發創新潛能注入活力。近年來實體書店受到人們的廣泛關注,很多實體書店成為城市的文化地標和文化集散地。透過書店,人們不僅能夠感受一個城市的文化形象、文化氣質,更能觸摸這座城市的靈魂。一座城市存在著的大大小小的實體書店,折射出這座城市的文明程度。

  在我國經濟高速發展和人們收入水平逐步提高的大背景下,隨著實體書店形象的改變和業態的創新,人們更願意進入實體書店去感受文化氣息,去體驗文化新知。書店已成為城市文化休閒地、城市文化體驗地,逛書店成為人們一種新的生活方式。圖書這種文化商品,跟別的商品最大的不同就在品種豐富。過百萬種圖書存量,為讀者提供了巨大的選擇空間。在書店翻閱實體圖書,與在網上選購圖書完全是兩種不同的體驗。讀者走進書店看到現實的豐富的圖書,能夠感受到獨特的文化氣息,感受到某個領域的進步,感受到文化前沿的變化。讀書人進書店,享受的正是這種浸潤在文化之中的感覺。這種感覺是網上書店所不能給予的,也是讀者更願意走進實體書店的重要原因。所以,書店是一個文化場所,進書店是一種文化行為。今天的書店已經不是單純的賣書場所了,讓更多的人進入書店得到文化熏陶、文化洗禮和思想啟迪,已經有著比賣書更大的意義了。

  進入新世紀,隨著網絡書店飛速發展和數字閱讀普及,實體書店受到巨大衝擊,讀者大量流失,實體書店在逆境中艱難求生,數量不斷減少。很多經營多年的書店,悄然從讀者視線中消失。據統計,2005~2013年,國有書店共減少1944家,民營書店共減少3801家。

  2014年,國家新聞出版廣電總局聯合財政部發布實施《關于開展實施實體書店扶持試點工作的通知》;2016年6月,中央11部委聯合發布《關于支持實體書店發展的指導意見》;2017年,國務院印發《“十三五”推進基本公共服務均等化規劃》,專門強調推動全民閱讀、扶持實體書店發展。2018年,圖書批發零售免徵增值稅政策進一步延續。扶持實體書店政策的力度之大、范圍之廣,可謂前所未有。

  在政策推動下,實體書店行業逐漸復蘇,呈現出全新面貌,實體書店發展進入到一個新階段。

  一是門店數量恢復增長,逆轉了書店“數量降”的問題。自2016年起,實體書店數量恢復增長。據國家新聞出版署每年發布的《全國新聞出版業基本情況》,2016年全國共有出版物發行網點16.3萬個,其中新華書店及其發行網點為8996個。2018年,全國共有出版物發行網點17.15萬個,比2016年增長5.18%,其中新華書店及其發行網點9591個,比2016年增長6.61%。

  二是門店形象得到改觀,基本解決了讀者“不願來”的問題。近年來一批“最美書店”驚艷亮相,從選址到設計,從外觀到店堂,都給人以時尚、高端的深刻印象,改變了人們對實體書店陳舊呆板的形象認知,讀者又願意回到書店來了。這些書店場景更具設計感,內涵豐富,風格各異,古典與時尚之美交相輝映,成為新的城市文化地標,大大增加了對讀者的吸引力。

  三是門店業態持續創新,初步解決了讀者“留不住”的問題。實體書店以讀者需要為中心,借鑒其他行業先進的運營經驗,不斷推進書店業態創新。24小時書店、智慧書店、無人書店、共享書店等新興業態不斷涌現,“圖書+美食”“圖書+咖啡”“圖書+民宿”等跨界融合服務也讓讀者耳目一新。讀者的閱讀體驗有了很大改觀,願意在書店坐下來、留下來了。

  近年來實體書店發生的變化,給整個行業帶來了新的希望。

  二、實體書店商業模式亟待變革

  盡管實體書店復蘇明顯,發展成效顯著,但是必須看到,整個實體書店行業的經營狀況並沒有出現根本性好轉,實體書店的商業模式遠落後于時代步伐,實體書店繁榮仍然前路漫漫。

  1、實體書店行業經營狀況沒有根本性的改善

  一是數量增加沒有帶來銷售增長。據開卷數據,2018年中國圖書零售市場碼洋規模達894億,繼續保持增長,同比增長11.3%,其中,網店繼續高速增長,但增速有所放緩,為24.7%,碼洋規模達573億元。而實體書店則是負增長,同比下降6.69%,碼洋規模為321億元。2019上半年圖書零售市場同比上升10.82%,繼續保持兩位數的增長。但其中,實體店仍然呈負增長態勢,同比下降11.72%。由此可見,實體書店數量的回升,並沒有帶來實體書店銷售量的增長。這個情況説明實體書店還處在“看上去很美”的狀態,整個行業的經營並沒有實質性的改善和好轉。

  二是顏值改觀沒有推動價值提升。沒有讀者走進書店,就談不上實體書店的發展。近幾年通過強化設計,注重布局,實體書店的形象和面貌不斷得到改進。業界也通過評選“最美書店”來引導實體書店形象的提升。實體書店外觀形象的改善,對吸引讀者走進書店效果明顯。在很多地方,高顏值的新式書店吸引了眾多遊客,成了旅遊景點、網紅打卡地。應該説,不管書店的人流是為書而來還是為看風景而來,能夠吸引更多的人到書店,肯定是一種進步。問題在于,書店形象改變了,內涵價值卻提升不大,經營還是原來的老套路,沒有更多更細的分類,缺少個性和特色。從實體書店的功能和作用來説,為讀者提供更多的閱讀價值和文化體驗價值,才是實體書店真正的追求。所以,以顏值取悅讀者的做法,可以取得一時的轟動效果,但難以提升長期的人文價值。如果留不住顧客的心,顏值再高,新鮮感過後,書店也會回到原來的狀態。

  三是業態豐富沒有提升盈利能力。為了與網絡書店爭奪客源,實體書店在賣場不斷引進新的業態,咖啡、美食、文創基本上成為標配。這種轉型對吸引讀者起到了一定的作用。但是,實體書店的盈利能力並沒有得到根本性的改善。在圖書業務上,為了抓住讀者,在網店的擠壓下不得不給予讀者更多的折扣,導致毛利率不斷下降;同時,還要面對選品、進退貨、物流、倉儲等後臺業務的成本開支,使書店的經營成本高企。在非書業務上,新興業態作為實體書店的附加業務,專業能力不強,優勢不明顯,在激烈的市場競爭中,盈利空間有限。

  從整個行業來看,絕大多數實體書店其實並沒有找到可持續發展的商業模式,有客流無商流、有流量無銷量。形象的改善和業態的豐富也掩蓋不了開書店只賺吆喝不賺錢這一行業公開的秘密。

  2、實體書店商業模式落後于時代步伐

  在政府和社會高度關注和大力支持下,為什麼實體書店的發展仍不盡如人意?在我看來,主要是實體書店的商業模式落後于時代前行的步伐。在互聯網時代,實體書店還在走過去的老路,仍然沿襲幾十上百年一貫採用的“內部一體化”商業模式。實體書店“內部一體化”模式的最大特點,就是致力于對生産、服務、流通全過程的直接控制,追求“大而全”“小而全”。在這種模式下,實體書店不管規模大小,都要把資金籌措、開店設計、物業選址、裝修裝潢、選品組織、客戶分析、營銷活動、物流配送、結算付款等等業務作為書店經營必不可少的工作,面面俱到,親力親為書店經營的每個環節。

  “內部一體化”商業模式,在今天已成為實體書店進一步發展的巨大障礙。

  一是在輔助性業務上消耗大量資源,成本居高不下。當我們深入到實體書店內部加以觀察,可以看到“內部一體化”模式最為落後的地方在于,書店要耗費大量的人力、物力和財力去從事與書店主業經營既不直接相關、自身又不擅長的後臺輔助性工作,包括在數量眾多的供貨單位提供的數十萬種圖書中選品進貨、對來自四面八方的商品進行物流倉儲管理、與成百上千的出版發行單位進行結算與退貨等等。由于整個行業沒有一個為實體書店提供後臺支持的服務體係,實體書店不管規模大小,都不得不從最基礎的事務做起,而且單個實體書店做這些工作,也不可能建立專業隊伍應對競爭,因而效率低、效果差,並且還要消耗大量的人力物力和財力資源,成為書店經營總成本中的重要部分。

  正是由于實體書店在後臺輔助性工作中消耗了大量資源,因而在讀者服務主業上就無力投入更多資源。結果是,前臺讀者服務缺乏特色,銷售上不去;後臺輔助業務繁瑣多頭,成本下不來。這種窘況,使很多有開書店情懷的人對書店望而卻步。

  二是不能利用互聯網時代新技術,管理原始落後。當我們從實體書店外部加以觀察,可以發現,實體書店行業被“內部一體化”模式隔離成一個個獨立的書店,相互之間封閉獨立。不管規模大小,實體書店都難以把互聯網新技術運用到書店經營管理中,無論是行業分析,還是選品進貨,都無法與行業大數據進行有效鏈接,更無法站在行業的高度進行大數據收集、分析、處理。因此,實體書店只能停留在靠習慣和感覺做事,憑經驗選品進貨的水平。這種原始落後的管理,使實體書店既無法掌握客戶消費數據,無法準確把握市場熱點與趨勢,也無法實時了解供應鏈上各個環節的數據,無法通過銷售、庫存數據分析等來合理地制訂經營計劃。

  僅就圖書選品業務來説,如果説在幾十年前圖書存量只有幾萬個品種,依靠人工選品還是可行的話,那麼,到今天圖書品種已多達百萬,面對這樣龐大的數字,任何個人的經驗與認知都是不夠的。實體書店只有依靠互聯網大數據進行選品,才能做到最佳陳列。但是,整個行業卻沒有一套體係來為實體書店提供包括大數據在內的供應鏈服務,實體書店只能在原始落後的管理中艱難前行。

  我們説,任何技術革命對産業發展的影響,都是挑戰與機遇並存。互聯網也不例外。但是,對實體書店行業來説,一方面受到互聯網催生的新業態的巨大衝擊,另一方面卻遠離互聯網,沒有用互聯網的思維與技術推動變革、尋求新的發展空間。

  三是不能適應文化消費個性化需求,銷售增長乏力。當我們從消費者的角度去觀察實體書店,可以看到,受“內部一體化”模式的限制,實體書店難以在讀者服務上投入太多資源,致使實體書店經營都“一般化”,形成“千店一面”的行業固態。如果説在過去讀者需求還處于大眾化、從眾化的時代,實體書店難以滿足讀者需要的矛盾還不突出,那麼,隨著新時代我國社會主要矛盾的轉化,人們個性化需求日益凸顯,實體書店“內部一體化”模式的弊端就顯現出來了。

  隨著互聯網經濟的快速發展,發端于大工業時代的大規模生産、大規模流通與大規模消費的“統一市場”實際已經不存在了,每個人都根據自己的年齡、收入、審美、偏好等去選擇不同的産品與服務,幾乎所有的消費者服務行業都在徹底細分化。對文化消費來説,這個特徵更為明顯。因為,文化消費的對象不僅僅是商品功能本身,更重要的是附著在商品上的精神、體驗和娛樂。如果説,人們對商品功能的追求有一致性,那麼,對消費商品的體驗追求就千差萬別了。為某一部作品“萬人空巷”的時代已經結束。個性化消費時代的到來,給實體書店傳統商業模式提出了挑戰。由于實體書店對客戶的消費願望基本不了解、不掌握,只能沿襲傳統零售業“貨賣堆山”的模式,讀者的消費行為大多成了“一錘子買賣”,購書對書店和讀者來説都是“偶然”事件,因此,吸引不了越來越追求個性的人群,銷售自然也就上不去。盡管實體書店顏值的提升使書店的人流量增加,但是真正被“粘住”的讀者並不多。可以説,今天實體書店的顏值在變,形象在變,但實質沒有變。書店沒有跟隨特定的讀者需要來確定自己的定位,未能有針對性地確立書店形象和經營策略。這種以不變應萬變、大而化之的經營之道,使書店有大小之分、顏值高與顏值低之分,卻沒有類型之分、適合與不適合之分。書店的價值不在誰更“美”,而在誰更有“緣”、更有“效”。

  三、實體書店發展需要來一場“行業大分工”

  破解實體書店“內部一體化”模式的行業弊端,出路在于推動“行業大分工”,把實體書店的業務分解為兩個不同性質的行業,分別由兩類不同的經營主體來運營。通過“行業大分工”,把實體書店後臺輔助性業務交給專業的行業供應鏈服務商。行業供應鏈服務商以專業高效的服務能力,為實體書店提供後臺業務支持。實體書店作為前臺則專注于提升讀者服務業務的核心競爭力,使實體書店經營更高效,讀者服務更專業,經營成本更節約,從而實現實體書店的可持續發展。

  1、推進實體書店前後臺業務分離,讓實體書店專注于前臺經營

  實體書店經營大致可以分為“前後臺”兩類業務。“前臺”是指直接面對消費者的業務,包括賣場管理、産品營銷、會員服務等業務;“後臺”是指為實現商品銷售而提供的輔助性業務,包括開店籌備、商品組織、物流服務、數據服務、財務結算等。實體書店的“前後臺”業務具有顯著的差異。

  ——“前臺”是2C業務,是服務于消費者的業務,這是書店的主營業務、根本性業務。“前臺”業務通過為消費者提供有價值的産品與服務而實現營收,目標是為消費者營造更好的閱讀體驗,“粘住”一批讀者;“後臺”是2B業務,是服務于書店的業務,這是書店行業的輔助性、服務性業務。“後臺”業務通過提高實體書店供應鏈效率而實現成本節約,增加營收,目標是支持書店專注主業,從提供更加高效的行業服務中實現自身價值。

  ——“前臺”是個性化業務,面對不同層次的讀者群體,確定自身的定位,為特定消費者營造閱讀體驗,提供差異化的産品和服務,以個性化為顯著特徵;“後臺”是標準化業務,雖然對不同的書店服務會有所不同,但更多是行業通用的、模塊化的服務,以集約化為導向,更多地體現行業共享效應。

  ——“前臺”是小而美的業務,在營業場地有限、經營規模有限的情況下,主要通過找準自己的定位,培養忠實讀者群,形成自身的經營特色,走“小而美”的經營路線;“後臺”是規模化的業務,聚集整個行業資源為各個實體書店服務,通過共享資源、規模經營發揮規模經濟優勢,降低運營成本。

  ——“前臺”是輕資産業務,書店經營者要專注于為讀者提供服務,專注于提升書店價值和品牌影響力,主要從事品牌經營、氛圍營造、媒體運營、活動策劃、服務輸出等“輕”業務,經營靈活,沉沒成本低,“船小好調頭”;“後臺”是重資産業務, 包含物業裝備、商品組織、物流配送、大數據分析、財務結算等諸多環節,需要佔用大量的資金,投入大量的資源,使用大量的設施設備。

  從實體書店“前後臺”的差異,可以看出,要提高實體書店整個行業的效率,需要進行“前後臺”分離,將實體書店從繁瑣的“後臺”業務中解放出來,把主要精力和資源投入到“前臺”業務上,專注于為消費者提供高質量服務。

  2、構建行業供應鏈服務體係,為實體書店經營提供強大支持

  前臺的解放需要後臺給力。推動實體書店“行業大分工”的關鍵,在于構建行業供應鏈服務體係。當前實體書店難以走出“內部一體化”商業模式的根本原因,就是缺乏一個能夠服務全行業的供應鏈服務體係。因此,加強實體書店行業供應鏈服務體係建設,是推動實體書店發展的有效途徑。供應鏈服務體係由若幹有實力的企業組成,通過市場競爭不斷優化,最終形成相對穩定的體係。為了有力地支撐實體書店經營,供應鏈服務體係至少應具備以下幾大功能。

  一是商品組織與智能選品功能。實體書店因為賣場空間有限,如何在上百萬種可供書目中選出適合本店讀者的精品圖書,是吸引讀者的首要問題。行業供應鏈服務體係具有貨源全覆蓋的商品組織能力,可以發揮集合上遊出版商、鏈接行業上下遊及網上書店的數據信息優勢,通過規模化、高效率的商品組織和大數據分析,為不同專業、不同地域、不同風格的書店提供更為精準的商品組織和智能選品服務,解決實體書店無力利用行業大數據選品的難題,通過提供結構化商品,形成書店特色和影響力,提升書店的獨特文化價值,推動實體書店經營朝著更加個性化的方向邁進。

  二是營銷顧問與統籌策劃功能。實體書店要吸引讀者,需要快速捕捉閱讀風尚、追蹤文化熱點,成為社會文化變遷的預知者、感知者、記錄者、服務者。後臺供應鏈服務體係要發揮組織行業營銷資源、聚合社會文化信息的優勢,通過營銷資源共享、營銷信息共享、營銷活動統籌,通過線上、線下營銷活動協同,為實體書店提供營銷支持,切實解決實體書店缺乏營銷資源,缺乏産品信息,難以動態調整庫存備貨,難以適時開展營銷活動等問題。

  在供應鏈服務體係統籌下,不同區域的實體書店可以聯合開展營銷活動,擴大影響力,提升書店與周邊消費者互動的粘性,帶動實體書店的客流和收入增加。

  三是物流配送與統一結算功能。書店與出版社表面上是上下遊關係,實際上是相向的不對應關係。每家實體書店都要面對成百上千的出版社,是一種“一對多”的扇形網狀業務關係;每家出版社也要面對成千上萬的實體書店,也是一種“一對多”的扇形網狀業務關係。這種不對應的業務關係,無論對實體書店,還是對出版社,都要承擔大量繁瑣復雜的發貨與結算業務。實體書店和出版社之間由于信息不對稱,不僅會影響發貨與結算效率,還會影響供貨關係。行業供應鏈服務體係,需要發揮連接實體書店與出版社“橋”的功能,將實體書店和出版社的網狀業務關係整合為一個鏈條。通過行業供應鏈服務體係集約、柔性、經濟的儲存運輸體係,可以對實體書店的商品需求進行無差別快速響應,快速到貨,實現採購“少進勤添”、陳列“多品種、少復本”,減少缺貨焦慮,提升書店坪效,降低滯銷退貨風險。實體書店只需與供應鏈服務平臺“一對一”購貨結算,小書店也能得到大出版社的貨源;出版社只需與供應鏈服務平臺“一對一”發貨結算,小出版社也有進入大市場的機會。有了供應鏈服務體係的物流與結算功能,實體書店和出版社可以省掉大量業務頭緒,降低經營成本,提高行業整體效益。

  四是信用支持與金融服務功能。作為小微企業,信譽往往是實體書店特別是新開店經營的最大障礙。由于中小書店缺乏信譽背書,時常選好的貨不能及時拿到,而出版社有貨卻不敢及時發出。這些都構成實體書店行業的經營成本,最終降低行業整體效益。行業供應鏈服務體係中的大企業,通過自身商業信用和交易信息的傳遞、延伸、流轉,可以為實體書店提供信用支持,提升實體書店的信用水平。利用大數據、雲計算、物聯網等新技術,供應鏈服務體係中的金融服務者通過對經營活動中的商流、物流、資金流、信息流等海量數據的歸集整合,實現信息共享,有效降低金融風險。供應鏈服務體係中的大企業,還可以通過與商業銀行、出版商、設備提供商等相關企業合作,創新供應鏈金融服務模式,開發擔保、交易、信用等金融産品,為實體書店提供低成本、高效率的金融服務,解決實體書店在新業態引進、規模擴大、技術改造、轉型升級等過程中的資金難題。

  推進實體書店行業大分工的本質,就是要加快發展整個行業的服務能力建設,讓書店後臺業務社會化、標準化、低成本化,推動開店要素提供者、解決方案提供者、生産服務提供者和最終産品服務提供者等組成一個完整的行業體係,以分工、合作、共享、共贏為目標,實現整個行業的良性運轉。

  四、塑造實體書店發展新的生態係統

  1、通過“行業大分工”重塑實體書店發展生態係統

  經濟學常識告訴我們,人類社會進步是伴隨著社會分工不斷細化而實現的。分工越細,經濟越發達。推動實體書店“行業大分工”,就是要跳出就單個書店説書店的思維,從行業的角度,把實體書店一係列後臺業務剝離出來,形成行業生態中新的獨立經營主體,重塑實體書店生態係統。

  行業供應鏈服務體係的經營主體,與實體書店經營主體以及不同讀者群體一起,共同構成實體書店行業新的生態係統。在新的生態係統下,供應鏈服務體係通過集成實體書店發展所需的各種要素,通過協同創新,整合成解決方案提供給實體書店,營造實體書店發展的良好環境。

  以服務體係建設擺脫繁重的後臺業務,讓書店運作簡單化。推進實體書店“行業大分工”的意義,就是通過建設行業供應鏈服務體係,把實體書店從繁重的後臺業務中解放出來,讓實體書店運作變得更單純、更簡單。經營者專注于前臺經營,就能夠從圖書選品、活動策劃、氛圍營造、場景設計等各個方面形成自己的特色,為讀者營造更好的體驗感,真正“粘住”一批讀者。如果説阿裏巴巴搭建一個互聯網平臺,讓線上開辦網絡書店變得容易,那麼,建設行業供應鏈服務體係,就是要讓線下開辦實體書店變得更容易。只有服務體係健全,讓開辦書店更簡單,才會吸引更多的人投身到書店行業,讓更多有書店情懷的“讀書人”成為“賣書人”,實體書店才能走向繁榮。

  以集約化、規模化運作降低後臺業務成本,讓書店經營能賺錢。實體書店後臺業務交給供應鏈服務體係後,通過供應鏈服務企業集約化、規模化運作,書店原來後臺業務的開支能夠得到大部分消化,經營成本大為降低,從而為實體書店發展創造更加有利的條件。這種情況下,書店能否賺錢,更多取決于前臺讀者服務能力。只要經營對路,管理有方,就能夠生存發展。原來那種經營再努力也不掙錢的窘況將得以改變。

  以經營可持續吸引更多人進入書店行業,讓書店形態多樣化。實體書店與任何行業一樣,必須有利可圖,經營可持續,行業才能興旺。只要實體書店經營環境合適,多數書店經營可持續,就會吸引更多懷揣書店夢想的人進入書店行業。不同的書店面對不同的讀者群,會有不同的定位,會朝著不同的方向發展,整個行業朝氣蓬勃,就會衍生出書店的豐富性和多樣性,最終形成“千店千面”的格局。

  2、以新的行業生態係統促進實體書店自我變革和完善

  在新的生態係統下,實體書店利用行業供應鏈服務體係提供的解決方案推動商業模式轉型升級,形成“專業高效、形態多樣、服務健全”的發展格局。在市場機制作用下,實體書店將獲得新的發展。我們説,建設實體書店不僅僅是書店人自己的事情,還需要社會各方力量共同參與。實體書店的發展也不能僅僅依靠政府的號召和支持,還需要發揮市場機制的作用。推動“行業大分工”,就是在新的生態係統下,通過市場機制的作用,讓開店要素提供商、解決方案提供商、商品供應服務商等為實體書店提供專業、高效的第三方服務,從而化解“後臺”服務落後制約“前臺”服務水平提升的問題,促進實體書店自我變革和完善,最終實現整個行業的良性運轉。

  讓書店經營更專業。辦好一家書店,粘住一批讀者,是一件非常不容易的事情,需要精益求精,持之以恒。行業供應鏈服務體係的建立,為書店經營走向專業化、精細化提供了條件。辦好一家書店需要特別的能力和付出。對文化的珍視、對圖書的喜愛、對讀者的尊重,是書店經營者的基本素質。投入大量精力和資源來專注讀者服務,則是書店經營者的基本要求。只有發揚工匠精神,營造獨特的氛圍,策劃有針對性的活動,才能把讀者從網上書店吸引到實體書店。專業、專業、再專業,是實體書店追求的目標。

  讓書店定位更精準。借助行業供應鏈服務體係連接書店數量多、客戶廣的優勢,建立一套實體書店的用戶經營體係,幫助實體書店精準定位。通過建立用戶購買行為分析、用戶在線服務等係統,解決實體書店與讀者之間信息不對稱的問題,突破實體書店信息孤島,掌握消費者的需求信息和用戶反饋信息,深度經營用戶,“粘住”用戶,將讀者購買圖書的“偶然”行為轉化為“必然”舉措,精準鎖定一批用戶。

  讓書店功能更智慧。借助行業供應鏈服務體係,引進先進的零售經營技術,書店會變得更加智慧化。智能選品技術將改善實體書店的庫存狀況,徹底解決實體書店進銷存平衡的難題。用戶畫像技術將利用客戶大數據,發現書店消費者,基于服務場景實現讀者需求與産品服務的自動匹配。按需供應技術通過與行業供應鏈服務平臺連接,將解決傳統書店解決不了的短版書的長尾供應難題,使書店服務無盲區。新的生態係統,將使實體書店變成智慧化的文化服務站。

  讓書店業務更開闊。借助行業供應鏈服務體係,作為小微企業的實體書店也能夠突破傳統規模經濟的限制,通過連接海量産品平臺,可以與網絡書店形成互補,擺脫實體門店規模小、品種有限的不利影響,推動實體書店不斷開發新的客戶群體,拓展新的消費市場,實現小門店大生意。新的生態體係,將促進線下實體書店業務擴展到線上,推動書店線上線下融合發展,實體書店的業務空間將變得更加開闊。

  在新的生態係統下,實體書店的前臺運營將變得更加專業,實體書店的功能將會加速轉變,從賣場空間轉變為文化空間、生活空間、體驗空間。實體書店後臺服務解決方案提供商通過整合資源幫助實體書店解決個性化問題,將為“前臺”提供更加專業化、智能化的服務支撐。“前臺”為“後臺”提供數據反饋,“後臺”為“前臺”迭代服務效能,前後臺相互促進,形成行業發展閉環,不斷提升行業效率,讓實體書店不僅“美”在有顏值,而且“好”在有價值,切實推動實體書店發展進入美好新時代。

  (本文作者為新華文軒出版傳媒股份有限公司董事長)

【糾錯】 [責任編輯: 王志艷 ]
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