11月20日，北京大學國家發展研究院教授周其仁在“品質革命再攀登”2021佛山企業家大會上作《佛山制造的“草、灌、喬”》主題演講。在演講中，周其仁提出，客戶因素在我們整個經濟活動當中受到的重視程度遠遠不足。好的企業、好的商業模式、好的行業，這些變數最後要指向一個東西才能被激活，這就是客戶。
▲周其仁在2021佛山企業家大會現場作主題演講。圖片來源：南方日報
以下為演講實錄節選：
“草、灌、喬”，是上個世紀80年代西部開發當中的一個經驗教訓，是一個當時的總結。因為當時西部很幹旱，為了解決很多地方沙漠化逼近的問題，就要逆轉沙漠化，就要種植綠色植物。
因為當地非常缺水分，所以當時引了很多樹，但最後沒有成功。後來總結出了原因，是因為水土環境的問題，當地土壤裏面涵養的水分太少，導致一下子種大樹的話，大樹會活不了，所以一定要從種草開始，一定要把種草作為改造底層生態的做法。
後來，我們在研究鄉鎮企業和農村企業時發現，這些企業跟國家集中大力辦起來的企業不一樣。他們中很多都非常小，跟草類似。這些中國民營企業經過改革開放幾十年的發展，水分涵養足了，在民企生態中就會長出草、灌木、喬木。這點在佛山非常明顯。
這兩年經濟形勢比較嚴峻，又是疫情，又是貿易戰，國際國內環境都發生很大變化。佛山所有的大中小企業，怎麼適應環境的挑戰，維護中國制造業這麼一塊重要的熱土，讓它保持係統的生産力？所以今年就選了這個題目“草、灌、喬”，看看不同類型的企業有什麼做法。
佛山有將近40個集群，我們的時間有限，選了7個集群做了調查研究。他們分布在佛山不同區域。
01
從佛山看集群：與市場互動的三種方式
我們首先看看企業跟它的環境之間怎麼互動。因為民營企業都是市場裏的企業，需要在市場裏面爭取生存和發展。那麼，它是如何與市場互動？
我們去的第一個集群是張槎，禪城區一個街道。它的模式很有意思，當地的企業是通過距離40分鐘車程以外的中大布匹市場來互動。
改革開放以來，中大布匹市場形成了一個全國性的布料、服裝的交易市場。這個市場供應全國，所有的採購商都會跑到這個市場。因為這個市場有了通往市場的通道以後，制造力就會靠近它作部署。
最後當年機緣巧合，一批制造業企業就選擇了張槎，一開始只有一兩家企業在張槎，最後到了今天，張槎這麼一個20多平方公里的地面上，集聚了4000家針織相關企業，大大小小什麼企業都有。
張槎針織與市場對接的方式是， 80%産品供應給中大市場，再通過中大市場供應到全國品牌商、開發商，也包括供應給國際採購商，以此與全中國形成互動。
全國的棉紗中，平均每天有1萬噸的量進入張槎，在這個生態下，張槎繼續保持活躍。它現在規模不太大，當地企業每當生産完了以後，若中大市場的檔口有需求，企業就會發貨供中大市場，再發到全中國。
但是張槎已經出現了非常有意思的新苗頭，這裏開始長出來一些不通過傳統市場跟全中國、世界相連的模式。
有一個辦法就是企業開始向世界上一些服裝品牌商直供，他們不經過中大市場供貨，而是直接給品牌商供貨。
另一個辦法是創造出一些升級所需的裝備機械。張槎已經不是原來單一的以針織為主的業態，它的設備部分成長得非常快。我們這次調查了一家企業，叫佛山市美嘉陶瓷設備有限公司，這家企業就是自己做品牌，自己打市場。
現在這幾條新路都開始發展起來，這就在張槎構成了一個比較完整的生態。
第二個集群是北滘家電。它的方式不是像張槎那樣，通過中大市場跟世界聯繫，它是經過大企業跟世界聯繫，這個大企業就是美的。
美的現在最新的戰略叫做四個戰略主軸，全球布局、全球建研發基地、制造基地，企業的産品賣到了全球。它是中國500強企業中獲取境外收入比較高的企業之一。
雖然中國今天財富500強比美國多幾個，但是我們國際收入比例跟美國最強的500強比，還是偏低。但是美的做得很好，産品全球銷、全球布局，帶著他底下幾百家供應商從中國市場走向全世界市場。這是經過大企業和國際國內聯繫起來了的一個方式。
同時，北滘不單一，不是僅僅有3000億的家電産業，還有3000億的機械裝備。它第二個産業集群已經起來了，同時還有其他家電業態。
雖然説大樹底下不長草，但北滘大樹底下長了草，還有灌木，還有將來有希望變成喬木的企業。比如德爾瑪，還有碧桂園也進入了制造業，在造機器人。這是第二個集群，通過一個大公司輻射到全國去。
▲周其仁調研北滘家電集群。 圖片來源：南方日報
第三個是大瀝鋁制品的集群，這個集群形成的年份已經很久了。大瀝蠻有來歷，特別是工業、商業的傳統極其悠久。
他的模式是出了一批比較像樣的大公司，大公司聯合起來組建高端市場。這個高端市場交易量非常大，范圍非常廣，交易形式非常抽象，原來把這個市場集中到上海，後來經過這幾年的奮鬥來到了大瀝，已經有華南鋁價這種金融産品，還有全球鋁業的展覽中心。他們是公司組織高端市場跟全中國和全球相聯繫後，在這裏進行大量加工。
制造業發生了重要的變化，新的觸角是什麼？
在鋁型材行業裏，除了建築型材外，今年開始有新變化，因為市場有新的需求。比如係統門窗、又比如市場還面臨大量老門窗的更換，出現了活動的門窗、活動的陽臺，這些産品都是鋁制品，但是已經不是完全的建築型材，而是全鋁的家具、以鋁代木，又輕又堅固。
02
兩個“世界觀”：“塊塊”與“來來往往”
所以，我們要把企業放到它怎麼跟外部世界建立聯繫的整體理解中。過去，我們看世界就像這張世界地圖一樣，以為這個世界就是一塊一塊拼起來的，這塊叫中國，這塊叫日本，這是一種世界觀。世界是一塊一塊的，這個世界觀沒有錯。
但是人在國家和國家、省和省、市和市、村和村要跨越邊境、來來往往，這個特徵越來越顯著，這是由往來組成的一個網絡世界。電子顯示技術表明，全世界所有的國家涉及的國境線為25萬公里，但是跨越國界的高速公路、水路、航運等等，加起來幾千萬公里。
如果沒有疫情，沒有貿易戰，全球每天5萬架飛機在飛，往來最密集的就是亞洲，航線密到已經畫不清楚了，一班機去，一班機回來。幾個大洋之間每天有非常多的船只進港出港。
疫情和貿易戰反面提醒我們，人類的來來往往多麼重要，一旦遇到障礙，經濟馬上蕭條。美國最近的物價上漲厲害，為什麼？供應不了，很多東西生産不了，中國制造進不去。中國的外貿很好，但是又沒有集裝箱和貨船。物價上去了，經濟指標下去了。
兩個世界觀。一種是“一塊塊”的世界觀，就是裏面的人都不出去。還有一種世界觀是來來往往的世界觀，我們市場裏面的民營企業天天都在來來往往。來來往往就要用另外一個構造來理解，就是網絡節點。
什麼是網絡和節點？我來過佛山幾次，佛山這麼大的地方，我們無非就是來到某個節點，來到禪城、南海的某個鎮，通過這個鎮去到某一個廠。網絡當中通過節點轉到下一個可能性空間去，用這個思路來看這個世界，這個世界就會有一些不同的意味，它也會帶來一些不同的問題。
你看我們的世界文明繁榮程度差別很大的。有個“燈光指數”：夜間哪裏燈光亮哪裏一定人口集聚、財富收入高，它跟GDP的每人平均分布是重合的。你看中國燈光最密的地方，包括華南地區和珠江三角洲，這個亮度現在跟日本比還有距離。
我們要問的是，為什麼有些地方這麼亮？為什麼有些地方那麼暗？你從“塊塊”的角度很難理解，為什麼有些點上特別強有力？這些很亮的點中有些是中型城市、global city（國際都市），某一些是金融中心、交易中心，有些是區域中心，有些是專業中心。
更有意思的是，如果我們把歷史和時間加進去，有些點會從很暗淡變成很耀眼，有一些點會從曾經很輝煌走向衰敗。我們研究地方經濟或者企業的命運，離不開對這些問題的思考。
03
繁榮有多久：看不見的客戶定乾坤
我們在佛山這幾年，很高興看到這個地方的形勢好，同時希望這種形勢能長久，希望佛山制造業在全國的領先地位能夠長久，希望這裏的繁榮能長久。可是有的時候不一定那麼長久。
最早的紡織工廠誕生在英國的曼徹斯特這個城市，輝煌的時候也是原棉和棉紗的貿易中心。它是世界一個重要的節點，非常亮，非常集聚，很多工人到這裏找工作。曾幾何時，它變成一個衰落的城市。
另外一個城市是底特律。福特、通用、克萊斯勒等三大汽車公司都在這個地方誕生，但是2013年宣布破産，人口急劇下降，很多廠房破落。2014年我到美國出差的時候，去了底特律。這張照片是它的上流住宅區，都是單獨別墅，但是現在那裏的人開始賣房子了，當地的人都走了。
還有美國的“繡帶”。美國第一艘航空母艦的甲板原來就是這裏供應的，今天舊金山金門大橋的鋼材也曾經是這裏供應的。但是今天，這個地方都“生銹”了，廠都“生銹”了。廠背後都是人，人背後都是家庭，這背後就是需求和消費都沒了。
我們還在急速、快速的成長，在這個發展階段，我們要從長遠想問題，哪些是它當年非常繁榮的時候就埋下的問題？這些問題不是今天才形成的，這裏面有很多的因素。
我們這次調研聚焦到一個因素，就是客戶。這是真正決定哪一個線路旺、哪一個節點強壯非常重要的因素。
客戶因素在我們整個經濟活動當中受到的重視程度遠遠不足。我們經常看最厲害的企業、最厲害的商業模式，我們很重視什麼是好的行業、新興行業，但是這些變數最後要指向一個東西才能被激活，這就是客戶。
看看福特。汽車不是福特發明的，是賓士發明的，但是福特怎麼會把美國變成汽車之都？他抓住了客戶。今天很多奢侈品牌都有來自法國和歐洲，歐洲品質很好，但為少數服務，對于普通人，早期能開得起汽車嗎？歐洲的汽車工業家早期不想這方面的事，但福特就做了這樣的思考，如果我的工人可以開車會怎麼樣？有了這個念頭，他就執迷于一件事：大批量制造。
那個年代做一輛汽車成本3萬至4萬美元，但是福特做到9000美元。同時他主動提高福特汽車工廠藍領工人的日工資，這兩手結合讓很多人可以買汽車了。他這個汽車就是流水線、單一品種、大批量制造、單位成本極低，打出了一個車輪上的國度。
這件事情事後看覺得很自然，還原到當時不一定。為什麼國家大就一定要汽車到處跑？你可能選擇別的交通工具，怎麼可能每個家庭一定會有一個車或者兩個車？
這跟福特的見識有關，他的想像抓住了他所處時代的人的要求。當時的人雖然收入低，但是難道不想走得快一點？就不想走得省力一點嗎？當過窮人都知道走路很辛苦，還要扛上東西，不想去掉這個“辛苦”嗎？
想的，問題是要有人從生産角度替他們想。
但是成也蕭何，敗也蕭何，他最成功的T型車賣到幾千萬輛，可是他不知道客戶在發生變化，當客戶的收入慢慢高了以後，中産階級起來了以後，光開上車還滿足不了中産階級，他們還需要有一點個性。我開的車不能跟別人的車都一樣。
曾經福特的銷售員提醒老板客戶在變化了，這麼偉大的老板卻拒絕這個建議，説“什麼顏色都行，黑色就好。”這件事情讓福特公司差點破産，後來美國政府伸出援手才緩了過來。
後來通用就抓住了這個機會，通用本來就是收購兼並100多家小車廠，有各種款式和型號。福特對批量生産非常敏感，但是對需求的觀察不足。後來德係車、日係車、中國車咄咄逼人，現在電動車的後發優勢，已經可以從在市場上看到苗頭了，底特律從興盛到衰敗的種子就在此前埋下了。
還有個例子。剃須刀是歐洲人的發明，好的鋼才能刮胡子，得有人伺候才能刮臉。歐洲為什麼有那麼多大胡子？因為刮不起臉。有個做過易拉罐的銷售員發現，好的鋼非常貴，于是他把刀片做得非常薄，再加刀把，刀把和刀柄間是一個接頭，這樣一來刀片的單價低，但毛利很高。這就是吉列剃須刀。後來這個産品長盛不衰。他如果能夠一直抓住客戶，一直能夠不斷滿足客戶不斷提高的要求，他就可以站住腳。
第三個故事，是瑞典的宜家。宜家是做家具的，他做到全球去，在全球有300多家店。宜家創始人起家是在村莊裏，很窮，種地都沒法好好種。後來開始做郵購，他發現人們點的最多的就是家具。過去窮的時候家裏沒有一個好的家具和好的椅子，你能夠有一個穩穩當當的椅子都很享受。他最早設計成功的椅子也是全球賣了好幾千萬。
宜家抓住從農業文明、傳統文明中走出來的千家萬戶。他還替你省錢，比如你自己照著圖紙擰螺絲就可以（不需要花錢請讓給你安裝），這個便宜其他人不喜歡嗎？中國人不喜歡嗎？日本人不喜歡嗎？這裏面就是抓住客戶的能耐。
在我讀過的文字中，把這個道理總結得最好的就是任正非。任正非的厲害是服務于客戶，他説“企業要活下去一定要有利潤，但是利潤哪裏來？利潤只能從客戶那裏來。”
華為的生存本身要靠滿足客戶需求，提供客戶的所需産品和服務獲得合理的回報來支撐。因為你要給員工工資，股東要給回報，政府要交稅，企業一開門，唯一給企業錢的就是客戶。所以華為的戰略“以客戶為中心，以奮鬥者為本”，就是從這裏來的。
04
打造“客戶鏈”：競爭的本質是爭客戶
但是客戶難懂嗎？我們一路上見大中小企業就問這個問題，你怎麼認知你的客戶？你怎麼抓住你的客戶？客戶有什麼難懂的？
客戶是企業的陽光和雨露，但是陽光可不是普照的，消費者口袋裏的錢和購買力可不是哪裏都能掏出來的。佛山企業的營收，不完全是佛山消費者和佛山客戶的錢，有佛山以外的、廣東以外的客戶，有中國以外的其他國家的購買力。他為什麼跑到這裏來？市場的陽光為什麼集中照到一些地方？這是客戶的概念，他需要去爭取。
競爭要爭什麼？他們在爭什麼？他們在爭取客戶，爭得客戶對你的喜歡，這是競爭的本質。所以好多公司主要精力並不花在看對手上，而是花在看客戶上。當然也要看對手，但看的是他是否比你能更好地滿足客戶。最後的目標還是指向客戶。
還有一點，我們很多人關心人口、經濟總量、市場、社會零售額，我經常説作為企業來説這些變數又重要又不重要。這些變數跟你在裏面能夠爭得多少客戶沒有關係。
中國14億人天天在花錢和採購，中國政府也天天在採購，問題是哪些會成為你的客戶？你有什麼可以滿足他？客戶很多需求滿足不了就跟你沒有關係。要在你有能力的部分形成交集，他才是你的客戶。對企業來説最重要的就是誰是你的客戶。
而且客戶的心思很難猜的。我們上個世紀80年代流行過“顧客是上帝。”但是上帝的心思很難猜，他説清楚過嗎？他在哪裏説過，他怎麼説。我們經常説這個産業重要，這個模式重要，最後客戶是誰？
同樣一個行業，有客戶和沒有客戶天上地下，你在那個産業不能保證你商業上一定成功。你能否在那個行業牢牢抓住客戶？而客戶是會變化的。
我今年好幾次出差看草原，我看牛羊挺有意思，吃一口草都那麼滿意。人就好麻煩，他會滿意嗎？他沒有這個東西的時候很需要這個東西，有了這個東西後，邊際效應又遞減。如果我們的人像牛羊那樣容易滿意，這個市場就很簡單。
商學院經常講要增加客戶的黏度和忠誠度，談何容易？客戶是説走就走，説變就變，你有沒有本事抓住上帝？品質的“品”為什麼有三個口？你説好還不是好，我們每家企業都説自己的東西好，或者我努力把它做好，問題是客戶他信嗎？
我們很多技術出身的公司，技術基因非常強，他們的行銷，全是技術指標、數字化、公式，客戶聽到以後，客戶會怎麼想？他會覺得你在嘲笑他，覺得你在説他太笨了，告訴他再修一兩個學位再看我的産品，如果是這樣，客戶就走了。
我這次剛從長沙過來，長沙有很多文創産品，文和友、茶顏悅色等。茶顏悅色對做茶的工藝要求那麼嚴，慢慢吞吞給你做，你知道什麼意思嗎？讓你排隊，一排隊，很多人就説是好東西。他對客戶的心理研究下了功夫，他不説我多好，他讓排隊説服他的潛在客戶，認為這個東西好。
供應鏈的概念深入人心，一環緊扣一環，但是重要的是另一頭，那頭是客戶。客戶的客戶是誰？剛才發言嘉賓提到，我們的中型企業TO C的比例很低，特別是隱形冠軍。隱形冠軍都是中間品、零部件。
所以像下棋一樣多看幾步，你供他，他供給誰？他受誰影響？客戶的客戶，最後是普通消費者。老總一定要對普通人的日常生活有興趣，了解他們吃什麼、穿什麼、玩什麼。
我正好前一段時間在上海看了電競，這是新的需求。很多遊戲我也會玩，可是玩不好，天下真有人玩得那麼出神入化，我願意看他們玩，我願意花錢買票看他們玩。這是實現小康以前的人很難理解的，越往中等收入以上的，這種現象越來越重要。
無論你是“草、灌、喬”中的哪一類企業，你要注意看看哪些草長成了灌，哪些灌長成了喬，要把自己改善到能夠滿足客戶，我們的管理、技術、引才等舉措都要服務于客戶。這是我們今年調研“草、灌、喬”發現的一個特點。
05
新集群的生長：大樹底下能長草
佛山最早的一棵“草”，是美的。1986年，美的從做塑膠瓶蓋起步。這屬于什麼産業，這都不重要。重要的是，是什麼讓他從這個起點一步一步發展到今天。
華為的任正非剛創業的時候，只有6-8萬元的成本。所以，面對世界上最厲害的公司，企業不要覺得學不來。你要對他歷史的標，去了解他當年還是小企業的時候，公司是如何一步一步走過來的。
美的當年的起點很低，是一個靠一群人眾籌發展起來的小企業，比佛山偉利信當年的起點還低。但最重要的是，美的抓住了市場機會。什麼是市場機會？對企業來説，市場機會就是客戶給你的機會。客戶會有很多滿足不了的地方。那麼企業能夠滿足它們什麼，能不能更好地滿足客戶的要求？
很多地方很重視産業。我認為，産業不重要，關鍵是企業有沒有抓客戶的能力。如果市場的需求發生變化，你能不能掌握這個資訊，你從哪裏獲得企業發展所需要的新的“陽光”和新的“雨露“？
美的給佛山帶來一個很大的貢獻。它是活生生從當年一棵“小草“長成了世界500強企業，而且最近三年，美的在世界500強上的排名也在不斷地往上走。
制造業生態中的“草、灌、喬”和自然界的“草、灌、喬”是不同的。在自然界，一棵小草是很難長成一棵大樹的。今天的我們，不能認為只有大樹重要，小草也很重要。因為誰也不能預見到哪一棵小草會長成大樹。
在佛山市順德區北滘鎮上有這麼一家企業，他是從“大樹”底下冒出來的。
這叫企業叫佛山市好的制冷設備有限公司，我們去調研的時候，看著這家企業名字既像美的，又像海爾。但它不做家電，是一家做商用冷櫃的企業。
去年在2020年佛山企業大會上，小熊電器的董事長李一峰做了發言。小熊過去的銷售實現了連續幾年30%多的增長。
為什麼能實現這麼快速的增長？小熊提出了一個概念叫“人電”。現在很多人都不在家裏待著，他們可能在宿舍、在食堂，在外面不同地方。小熊提出為“人”造電器。所以首先要抓住需求，企業才能切入。
這是德爾瑪。這家企業也在順德北滘鎮，也是大樹底下冒出來的企業。創始人是一個80後的小夥子，我們曾經去訪問過這家公司。德爾瑪最早的“打法”，是小米的模式，互聯網思維，抓住客戶的痛點。
比如對于加濕器的改造。當年我們用過的加濕器，要加水的時候，加水的位置是在下面，所以人們要先翻過來，才能倒水。德爾瑪針對這個痛點，把加濕器改為可以直接在上面倒水進入，這一個細節的改造，導致後來這款産品賣得非常好。
這幾年，飛利浦的業務延伸到了醫療設備。它把公司過去和水有關的電器業務都出售了，吸引了很多人來競爭。最後德爾瑪中標了。當時飛利浦的底價是2億，德爾瑪出價是4.8億，和他一起競爭的企業裏面，出價最高的達到了7個億。在評標的時候，德爾瑪的價格因素的得分是最低的，但是最後德爾瑪中標了。
為什麼？因為德爾瑪的其他指標吸引了飛利浦的考察團隊。包括後來飛利浦的凈水業務被德爾瑪收購後，德爾瑪利用自身的制造能力和線上的銷售推廣能力，使得飛利浦的水業務實現銷售翻番。最後吸引了飛利浦組團去到德爾瑪考察，專門去研究為什麼水業務到了德爾瑪手上的時候就翻番了。
德爾瑪用的是飛利浦的品牌再加上中國人的努力奮發。這個故事很讓人振奮。這個故事也是發生在了北滘，一個擁有2個世界500強企業的小鎮。其中一家世界500強企業美的，現在已經不把自己叫做家電企業。美的現在提出了四個戰略主軸，實現全球突破，是一家科技集團。
按這樣的方向走下去，北滘是不會重演當年底特律的故事，雖然客戶變了，但是我們跟著變。就像福特當年為什麼一定要做T型車？做T型車是為了滿足那個時代客戶的要求，我們真正的使命是滿足客戶，而不是忠于某一個物理産品。這就是一個非常有機、有生態競爭力、有觸角、有結構變化的生態。
06
老集群的發現：客戶的陽光不普照
張槎的針織行業，一個打了40年的老行業。當年創業的時候，大多人都是文化也低、資本也少。但是當時的中大市場發展特別好，張槎的針織企業都往中大布匹市場供貨。但是時間久了以後，集群開始衰敗了，企業要如何殺出重圍？
我們去調研了一家企業，這個人叫礦叔（譚明礦）。他的孩子在澳大利亞讀書，有一年他去探親的時候，發現國外的人都在練瑜伽。他發現了這個商機後，回來以後就決定用上等的布料來賣中等價格的瑜伽服，並且把産品放到亞馬遜上去賣。
一開始他的産品在亞馬遜一天都賣不出一件，銷售老板都説賣不出去。但是因為産品的品質好，慢慢地一天賣幾百件、幾千件，企業就這樣起來。
翔泰服飾這家企業的老總更有意思，因為他在一家香港公司有15年的工作經歷。他的視野以及對問題的看法，跟我們一直在本土大市場打轉的企業有所不同，他的做法就是企業要做好品質、高端市場，要給世界最好的服裝企業做供應鏈。
他的工廠也在張槎，一個看上去已經到處是圓盤機，看不到希望的地方，但是翔泰這家企業就這樣冒出來了。我們在他的公司待了幾個小時，他相當于給我們上了一門服裝布料材料的科普課，告訴我們全世界針織行業的高端、中端、低端市場在哪裏。他向我們證明了，一家佛山服裝制造企業完全有機會殺進高端市場。
劉必勝是張槎的一家服飾企業的老總。他的思想非常活躍，公司不僅給其他品牌貼牌，自己也創立的品牌。創品牌是很不容易的，但是這種嘗試非常重要。
同樣在張槎街道，當地的街道辦主任當時介紹，張槎針織行業有4000多家企業，但是稅收貢獻佔比不到5%，其他稅收都是裝備行業貢獻的。他們很糾結，當地的政府和黨委都討論了很多，當地要如何發展針織行業？
這個案例或許可以對回答這個問題提供幫助。美嘉陶瓷設備，這家公司是做陶瓷印花設備的，這家企業越做越好，做到了“陶瓷印花設備大王”。它的發展，靠的是技術好、設備好、國內的市場也好。
他在張槎，面對的前前後後都是針織企業時，他就在思考，既然他的設備能把印花印到陶瓷和軟的東西上，能不能也印到布和針織布料上？結果就是他成功了，大家可以看到有一張圖片，裏面是最內側的布，進入以後，不需要通過印染環節，就出來了。
他的這臺設備裏，關鍵的零部件都是從英國採購的。其中最為重要的是一個英國公司做的噴頭，這個噴頭只要裝到他的印花機上，印染環節就可以直接去掉，印什麼花紋都可以，而這個噴頭一個需要8萬至10萬。這家英國公司位于康橋，由于美嘉每年向他採購很多的噴頭，這家英國公司還給他發獎杯。這就是美嘉殺出來的一條路。
那麼，市場是不是真的需要這樣的産品？他測試過後，覺得有一群客戶需要這類産品。于是他和他的工程師，住在酒店裏，自己投資研發了兩年。
客戶的陽光是不普照的。不是説他有消費能力就一定把錢花到你的身上。要爭取市場的“陽光”，要靠你自己努力。
▲周其仁調研佛山制造企業。 圖片來源：南方日報
07
更多的故事：“你的客戶”才重要
旌晨門窗。這家公司不大，是在大瀝這片鋁型材産業底下長出來的公司。他是做門窗的，而且是做活動門窗。現在空間很貴，活動門窗可以打開，也可以折疊起來。
酷狄五金。這家公司老總也很年輕，他的創業開始于，他有一天突然聽到資訊，知道加拿大有禁塑令。獲得這麼一個資訊後，他就開始做不銹鋼杯。我問他，什麼人需要這麼多杯子？一起去調研的人告訴我，他家裏的孩子就有很多杯子，更離譜的是今天的人是穿什麼衣服得拿什麼杯子。
現在市場上有這樣的“陽光”，需要各種各樣的杯子。現在，寶馬是酷狄的客戶。開寶馬車的人，要買寶馬的杯子，開賓士車的，買賓士的杯子，陸虎也有陸虎的杯子。
如果你完全以自我為中心，你怎麼知道世界會發生變化？
南臺精機。這家公司也不大，但是企業有雄心壯志。他自己就是客戶，他對客戶的心理認知來自于他自己早年的經歷。創始人早年發現裝雞苗的紙板箱都很軟，最後壓死了不少雞，他很心疼。
後來他專門做了一臺機器解決這個問題。現在這臺機器還在他的公司門口，他很謙虛地介紹這臺機器：“可能是世界上第一臺”。這臺機器解決了紙板很軟的問題，現在公司開始做給紙板箱配套的裝備。
我們每個人都是需求方、消費者。企業創業的時候就要特別注意這件事情，不能讓自己的客戶像自己這麼冤屈，花了錢還買到這麼糟糕的産品，所以他改進産品的努力裏面有著這樣的力量。
當然，更重要的是已經成為“喬木”的公司，要如何繼續成長？
今年我們第二次來訪問堅美。第一次去訪問的時候，他們的人告訴我，公司內其中一個空中辦公室是企二代的，他正領著一幫年輕人在開發門窗。今年我們再去，已經做成了。企業的二代主要做的，就是提高對于滿足人的復雜要求的程度。兩代人，同樣是做鋁材，面對同樣的産品，現在是選擇了往高處打。
德方奈米。這家企業據説當年是佛山招商引資的時候，打包招進來的。等于他是跟隨其他企業，搭配著被招進來的。結果政府發現撿到了寶貝，這家企業是寧德時代的主要供貨商，現在已經形成了3萬噸的供貨能力，現在還在雲南繼續擴張産能。
這家企業的研究院招的都是碩士，而且這個研究院就在佛山。把企業研究院放在佛山，對我們這個地區未來生態發展來説，是非常重要的。一定要好好討論如何給研究院做好配套，讓研發人員在佛山這裏待得住，讓工人在這裏如魚得水，生活得很好。
永強福泰。這個公司很有意思，把工廠蓋得跟酒店一樣，非常講究，這家企業的老總聯合鎮上其他做木器機械産品的同行，在順德倫教鎮上打造一個大展覽中心，每年舉行展銷會，搭建了一個讓當地無數的“草、灌、喬”跟國內國際連通起來的銷售平臺。
還有一個故事，重視人才。這家企業叫博碩集團，專門做材料表明處理的。
問題是你怎樣能比別人爭取更好的客戶呢？
靠的是人才。這家企業取名“博碩”的時候，公司只有碩士沒有博士，現在有博士，當然不一定碩士和博士一定代表生産力，但是企業希望通過招博士、碩士來滿足客戶的需求，這樣的動力是對的。
我們這次走了很多企業，我再挑這麼幾家給大家講講。
有一家針織公司，我們在調研的時候都沒有有拍到企業家的臉，因為他當時正在發脾氣。他對我們説“沒得做了”。
公司堅持了幾十年，為什麼沒得做？因為廠房裏堆著大量的布，但是他不知道哪個布可以賣得好。只能等著中大市場的人來電話，告訴他要什麼布。
另一家針織的企業。我們在調研的時候和他的老板聊天的時候，盡可能告訴他不要覺得自己這輩子很失敗。他的孩子已經長大了，自己也在老家農村蓋了三層樓的新房子，沒有靠補貼和別人施舍，靠的是自己的努力。我們和他説，你過去也沒有接觸過圓盤機，你在那個時代對國民經濟做了貢獻，已經挺好的了。
但是這個老總現在還佔著一塊廠，這個廠要如何盤活？他自己也買了保險，總的來説老有所養的問題解決了，雖然水準不是太高，但是這樣的人是很多的。
不是每一家企業都可以從小草長成大樹，很多小草會枯黃，這是産業發展過程中會碰到的現象。
還有一家企業，它的老總情緒也很大。我和他説，經濟學研究的不是人的言論，是研究人的行為。盡管很多人已經回老家，但你今天還繼續留在這裏做這家企業。從個體來看，這已經屬于比較頑強的企業了。
這些小戶（小企業）最大的問題是什麼？比如原來的中大市場的檔口，也是等人買布的，當地方圓5平方公里內，幾萬戶都靠這個模式。可是，客戶到底買誰的産品又不買誰的産品？最後的消費者到底需要什麼？企業是不知道的，屬于被動指引。企業在獲取最終消費者的資訊的過程中，中間會損失很多資訊。
按照我剛才講的客戶鏈思維，你的客戶是誰，中大的客戶是誰，批發商的客戶是誰，客戶的客戶是誰？最後誰穿這個布料？很多資訊在這個過程中損失掉了。
這是一個江西的年輕人，他的工廠就在礦叔（光大服飾董事長譚明礦）的旁邊。他的目標客戶是中老年人，結果陪我們去調研的，還有一個鎮裏的幹部，他看到服裝以後説“我就算中老年了，你這個服裝對我來説都太老氣了。”
什麼是中老年人？是你心目中想的中老年？還是今天能夠掏錢買你東西的中老年？
這種時候，完全靠他本身的努力，即便努力到頭，他也越不過去那個界限。這個時候行業協會、鎮政府等要看看能不能採取一些措施，幫個忙。如果這些企業越過去這道坎，之後都會發展得不錯。
這個故事也很有意思，兩兄弟都做鋁型材廠。哥哥重視鋁制品的市場應用，抓住了客戶。現在哥哥的廠跟弟弟完全一個天一個地。弟弟是屬于技術上很強，但很固執，認準了一個東西就不變，但是越做越差。據説早年在鎮裏面，弟弟是第一個買摩托車的人，但是現在企業已經打不動了。
這些企業共同的經驗是什麼？抓客戶的能力，服務客戶的能力，對客戶保持敏感性的能力。
這是一位做鋁型材的女老總。她原來是在一家內地的港資企業裏面打工。港資老板退出後，就把工廠轉到她的手裏。這家工廠不大，但是企業服務的全部是好客戶。比如日本客戶，這類客戶挑剔得不得了，但是一旦通過了最初的挑剔，之後訂單就會很穩定。因此她領悟到，企業寧願挑好一點的客戶做，也不要碰低毛利，因為一碰，看起來很快有收入，但是很快“陰天”就來了。
我們過去的分享當中講過猶太人一個哲理，值得中國人借鑒。做事情要挑難的事情做，因為難的事情容易做成。容易的事情，大家一起做，很快殺成紅海。在每一個可選選項下面挑難一點的做，企業最後殺出重圍。
08
聘請顧問練身體：善取天地精華，為企業賦能
無論“草、灌、喬”都要爭取陽光，都要吸取天地精華。如果企業完全靠自己提升能力，那是有限的，所有企業要借助外力。
無論是好的公司，還是所有在佛山的地面上的好公司，沒有一家公司沒有請過外部顧問。所有的“草、灌、喬”企業都要請，企業如果請不起，我們就要幫忙。
老板要組織一個團隊，最後使這個團隊推動本公司的變革，而且要當心不要跟著口號走，特別是在管理流程、精益基礎工作沒有做好之前，企業如果貿然上數字化，有的時候會把毛病固化。這都是華興玻璃董事長李深華的意見，供各位參考。
前不久我碰到一家顧問公司，給美的做了兩年的顧問。他定義了什麼叫浪費：客戶不願意付費的部分，無法將材料資訊轉成客戶需求的這些資源都叫浪費。注意：浪費不是我認為什麼不重要的，什麼就是浪費；而是構不成客戶價值的就是浪費。
很多客戶不願意付費的，但是現在又沒有別的辦法，這兩部分都有改善的余地。怎樣改善？就是以最優質、最低成本的方式提供客戶需要的價值。
這樣的改善不是以外部專家為主導。這個顧問方很有意思，他只派一兩個人去美的，簽一個兩年的合同，然後來培訓客戶企業的人，就像一個健身教練一樣，教一個組織。
在美的的烤箱事業部，顧問來找出的哪些東西對客戶來説是不重要的，甚至是一種浪費的，然後這樣又能帶動生産效率提高、減少材料的浪費、改善員工的條件。
比如這個拿料環節，改完以後，工人拿料的時候就減少了一個轉身。這種改善是每個禮拜都要見效，叫做周改善。
這是看得見、摸得著的，員工組建自己的改善隊伍和改善專家，大家一起做改善。兩年時間下來，整個美的的事業部培養已經出了500位可以改善流程的專家，這批專家已經可以給美的其他工廠輔導，可以給美的以外的工廠提供輔導，現在他們已經把美的整個生産線理了一遍。
改善更重要的是理念。大家要注意到，企業不是兩年就改善完了，要永遠改善下去，福特發明流水線後，帶來的最大的代價是什麼？固化，企業以為是最優的，其實技術在變化，員工在變化，資訊在變化，不斷改善，永遠有可以改善的地方。
可以是微改善，不一定都是一下子大動干戈拆得幹幹凈凈。我們經常説土地不夠、資本不夠。我看過德國工業4.0工廠裏，最重要的工作就是對流程進行梳理，就像醫生一樣，幫助你查每一個環節。比如物料進來工廠後走了多少米，真的需要走這麼多米嗎？現在有多少個工位，那麼可以減少50%嗎？
最後時間節約了，資金節約了，工人的工作量降低。所以企業要挑一批健康顧問陪我們練好身體，目的是爭取最好的客戶“陽光”。
09
不確定性與韌性：“尖毛草”的啟示
最後，非洲有一種草叫做尖毛草，6個月才長一寸高，但是雨季來了以後，就可以長到2米。我們後來去調研的時候發現，尖毛草只能長一寸的時候，就已經有很強大的根系，所以等到水來的時候它可以迅速長成。
最高的尖毛草可以長幾米，這給我們很大的啟發。我們從美的的故事裏面知道小草企業不僅可以長成巨草，還有機會長成灌木、喬木，由“草、灌、喬”構成一個生態。
由于市場的變動，國際國內的環境變動，包括氣候、病毒等因素，企業面對很多不確定性，我們沒有辦法做到讓每一個企業都健康。但是我們可以爭取的是打造生態的韌性，做到死了一批（企業），一批（企業）很快又冒出來，可以讓他做到長時間繁榮，長時間在國際市場裏面有地位。這是我覺得佛山可以做到的一點。
來源：南方日報
記者：葉潔純 吳欣寧
監制：李曉雲
編輯：馬宇聰
校對：郭建偉
