周其仁: 企業何以長久繁榮

發表于:2021-11-22 14:03:49

  11月20日,北京大學國家發展研究院教授周其仁在“品質革命再攀登”2021佛山企業家大會上作《佛山制造的“草、灌、喬”》主題演講。在演講中,周其仁提出,客戶因素在我們整個經濟活動當中受到的重視程度遠遠不足。好的企業、好的商業模式、好的行業,這些變量最後要指向一個東西才能被激活,這就是客戶。

▲周其仁在2021佛山企業家大會現場作主題演講。圖片來源:南方日報

以下為演講實錄節選:

  “草、灌、喬”,是上個世紀80年代西部開發當中的一個經驗教訓,是一個當時的總結。因為當時西部很幹旱,為了解決很多地方沙漠化逼近的問題,就要逆轉沙漠化,就要種植綠色植物。

  因為當地非常缺水分,所以當時引了很多樹,但最後沒有成功。後來總結出了原因,是因為水土環境的問題,當地土壤裏面涵養的水分太少,導致一下子種大樹的話,大樹會活不了,所以一定要從種草開始,一定要把種草作為改造底層生態的做法。

  後來,我們在研究鄉鎮企業和農村企業時發現,這些企業跟國家集中大力辦起來的企業不一樣。他們中很多都非常小,跟草類似。這些中國民營企業經過改革開放幾十年的發展,水分涵養足了,在民企生態中就會長出草、灌木、喬木。這點在佛山非常明顯。

  這兩年經濟形勢比較嚴峻,又是疫情,又是貿易戰,國際國內環境都發生很大變化。佛山所有的大中小企業,怎麼適應環境的挑戰,維護中國制造業這麼一塊重要的熱土,讓它保持係統的生産力?所以今年就選了這個題目“草、灌、喬”,看看不同類型的企業有什麼做法。

  佛山有將近40個集群,我們的時間有限,選了7個集群做了調查研究。他們分布在佛山不同區域。

01

從佛山看集群:與市場互動的三種方式

  我們首先看看企業跟它的環境之間怎麼互動。因為民營企業都是市場裏的企業,需要在市場裏面爭取生存和發展。那麼,它是如何與市場互動?

  我們去的第一個集群是張槎,禪城區一個街道。它的模式很有意思,當地的企業是通過距離40分鐘車程以外的中大布匹市場來互動。

  改革開放以來,中大布匹市場形成了一個全國性的布料、服裝的交易市場。這個市場供應全國,所有的採購商都會跑到這個市場。因為這個市場有了通往市場的通道以後,制造力就會靠近它作部署。

  最後當年機緣巧合,一批制造業企業就選擇了張槎,一開始只有一兩家企業在張槎,最後到了今天,張槎這麼一個20多平方公裏的地面上,集聚了4000家針織相關企業,大大小小什麼企業都有。

  張槎針織與市場對接的方式是, 80%産品供應給中大市場,再通過中大市場供應到全國品牌商、開發商,也包括供應給國際採購商,以此與全中國形成互動。

  全國的棉紗中,平均每天有1萬噸的量進入張槎,在這個生態下,張槎繼續保持活躍。它現在規模不太大,當地企業每當生産完了以後,若中大市場的檔口有需求,企業就會發貨供中大市場,再發到全中國。

  但是張槎已經出現了非常有意思的新苗頭,這裏開始長出來一些不通過傳統市場跟全中國、世界相連的模式。

  有一個辦法就是企業開始向世界上一些服裝品牌商直供,他們不經過中大市場供貨,而是直接給品牌商供貨。

  另一個辦法是創造出一些升級所需的裝備機械。張槎已經不是原來單一的以針織為主的業態,它的設備部分成長得非常快。我們這次調查了一家企業,叫佛山市美嘉陶瓷設備有限公司,這家企業就是自己做品牌,自己打市場。

  現在這幾條新路都開始發展起來,這就在張槎構成了一個比較完整的生態。

  第二個集群是北滘家電。它的方式不是像張槎那樣,通過中大市場跟世界聯係,它是經過大企業跟世界聯係,這個大企業就是美的。

  美的現在最新的戰略叫做四個戰略主軸,全球布局、全球建研發基地、制造基地,企業的産品賣到了全球。它是中國500強企業中獲取境外收入比較高的企業之一。

  雖然中國今天財富500強比美國多幾個,但是我們國際收入比例跟美國最強的500強比,還是偏低。但是美的做得很好,産品全球銷、全球布局,帶著他底下幾百家供應商從中國市場走向全世界市場。這是經過大企業和國際國內聯係起來了的一個方式。

  同時,北滘不單一,不是僅僅有3000億的家電産業,還有3000億的機械裝備。它第二個産業集群已經起來了,同時還有其他家電業態。

  雖然説大樹底下不長草,但北滘大樹底下長了草,還有灌木,還有將來有希望變成喬木的企業。比如德爾瑪,還有碧桂園也進入了制造業,在造機器人。這是第二個集群,通過一個大公司輻射到全國去。

▲周其仁調研北滘家電集群。 圖片來源:南方日報

  第三個是大瀝鋁制品的集群,這個集群形成的年份已經很久了。大瀝蠻有來歷,特別是工業、商業的傳統極其悠久。

  他的模式是出了一批比較像樣的大公司,大公司聯合起來組建高端市場。這個高端市場交易量非常大,范圍非常廣,交易形式非常抽象,原來把這個市場集中到上海,後來經過這幾年的奮鬥來到了大瀝,已經有華南鋁價這種金融産品,還有全球鋁業的展覽中心。他們是公司組織高端市場跟全中國和全球相聯係後,在這裏進行大量加工。

  制造業發生了重要的變化,新的觸角是什麼?

  在鋁型材行業裏,除了建築型材外,今年開始有新變化,因為市場有新的需求。比如係統門窗、又比如市場還面臨大量老門窗的更換,出現了活動的門窗、活動的陽臺,這些産品都是鋁制品,但是已經不是完全的建築型材,而是全鋁的家具、以鋁代木,又輕又堅固。

02

兩個“世界觀”:“塊塊”與“來來往往”

  所以,我們要把企業放到它怎麼跟外部世界建立聯係的整體理解中。過去,我們看世界就像這張世界地圖一樣,以為這個世界就是一塊一塊拼起來的,這塊叫中國,這塊叫日本,這是一種世界觀。世界是一塊一塊的,這個世界觀沒有錯。

  但是人在國家和國家、省和省、市和市、村和村要跨越邊境、來來往往,這個特徵越來越顯著,這是由往來組成的一個網絡世界。電子顯示技術表明,全世界所有的國家涉及的國境線為25萬公裏,但是跨越國界的高速公路、水路、航運等等,加起來幾千萬公裏。

如果沒有疫情,沒有貿易戰,全球每天5萬架飛機在飛,往來最密集的就是亞洲,航線密到已經畫不清楚了,一班機去,一班機回來。幾個大洋之間每天有非常多的船只進港出港。

  疫情和貿易戰反面提醒我們,人類的來來往往多麼重要,一旦遇到障礙,經濟馬上蕭條。美國最近的物價上漲厲害,為什麼?供應不了,很多東西生産不了,中國制造進不去。中國的外貿很好,但是又沒有集裝箱和貨船。物價上去了,經濟指標下去了。

  兩個世界觀。一種是“一塊塊”的世界觀,就是裏面的人都不出去。還有一種世界觀是來來往往的世界觀,我們市場裏面的民營企業天天都在來來往往。來來往往就要用另外一個構造來理解,就是網絡節點。

  什麼是網絡和節點?我來過佛山幾次,佛山這麼大的地方,我們無非就是來到某個節點,來到禪城、南海的某個鎮,通過這個鎮去到某一個廠。網絡當中通過節點轉到下一個可能性空間去,用這個思路來看這個世界,這個世界就會有一些不同的意味,它也會帶來一些不同的問題。

  你看我們的世界文明繁榮程度差別很大的。有個“燈光指數”:夜間哪裏燈光亮哪裏一定人口集聚、財富收入高,它跟GDP的人均分布是重合的。你看中國燈光最密的地方,包括華南地區和珠江三角洲,這個亮度現在跟日本比還有距離。

  我們要問的是,為什麼有些地方這麼亮?為什麼有些地方那麼暗?你從“塊塊”的角度很難理解,為什麼有些點上特別強有力?這些很亮的點中有些是中型城市、global city(國際都市),某一些是金融中心、交易中心,有些是區域中心,有些是專業中心。

  更有意思的是,如果我們把歷史和時間加進去,有些點會從很暗淡變成很耀眼,有一些點會從曾經很輝煌走向衰敗。我們研究地方經濟或者企業的命運,離不開對這些問題的思考。

03

繁榮有多久:看不見的客戶定乾坤

  我們在佛山這幾年,很高興看到這個地方的形勢好,同時希望這種形勢能長久,希望佛山制造業在全國的領先地位能夠長久,希望這裏的繁榮能長久。可是有的時候不一定那麼長久。

  最早的紡織工廠誕生在英國的曼徹斯特這個城市,輝煌的時候也是原棉和棉紗的貿易中心。它是世界一個重要的節點,非常亮,非常集聚,很多工人到這裏找工作。曾幾何時,它變成一個衰落的城市。

  另外一個城市是底特律。福特、通用、克萊斯勒等三大汽車公司都在這個地方誕生,但是2013年宣布破産,人口急劇下降,很多廠房破落。2014年我到美國出差的時候,去了底特律。這張照片是它的上流住宅區,都是單獨別墅,但是現在那裏的人開始賣房子了,當地的人都走了。

  還有美國的“繡帶”。美國第一艘航空母艦的甲板原來就是這裏供應的,今天舊金山金門大橋的鋼材也曾經是這裏供應的。但是今天,這個地方都“生銹”了,廠都“生銹”了。廠背後都是人,人背後都是家庭,這背後就是需求和消費都沒了。

  我們還在急速、快速的成長,在這個發展階段,我們要從長遠想問題,哪些是它當年非常繁榮的時候就埋下的問題?這些問題不是今天才形成的,這裏面有很多的因素。

  我們這次調研聚焦到一個因素,就是客戶。這是真正決定哪一個線路旺、哪一個節點強壯非常重要的因素。

  客戶因素在我們整個經濟活動當中受到的重視程度遠遠不足。我們經常看最厲害的企業、最厲害的商業模式,我們很重視什麼是好的行業、新興行業,但是這些變量最後要指向一個東西才能被激活,這就是客戶。

  看看福特。汽車不是福特發明的,是奔馳發明的,但是福特怎麼會把美國變成汽車之都?他抓住了客戶。今天很多奢侈品牌都有來自法國和歐洲,歐洲品質很好,但為少數服務,對于普通人,早期能開得起汽車嗎?歐洲的汽車工業家早期不想這方面的事,但福特就做了這樣的思考,如果我的工人可以開車會怎麼樣?有了這個念頭,他就執迷于一件事:大批量制造。

  那個年代做一輛汽車成本3萬至4萬美元,但是福特做到9000美元。同時他主動提高福特汽車工廠藍領工人的日工資,這兩手結合讓很多人可以買汽車了。他這個汽車就是流水線、單一品種、大批量制造、單位成本極低,打出了一個車輪上的國度。

  這件事情事後看覺得很自然,還原到當時不一定。為什麼國家大就一定要汽車到處跑?你可能選擇別的交通工具,怎麼可能每個家庭一定會有一個車或者兩個車?

  這跟福特的見識有關,他的想象抓住了他所處時代的人的要求。當時的人雖然收入低,但是難道不想走得快一點?就不想走得省力一點嗎?當過窮人都知道走路很辛苦,還要扛上東西,不想去掉這個“辛苦”嗎?

  想的,問題是要有人從生産角度替他們想。

  但是成也蕭何,敗也蕭何,他最成功的T型車賣到幾千萬輛,可是他不知道客戶在發生變化,當客戶的收入慢慢高了以後,中産階級起來了以後,光開上車還滿足不了中産階級,他們還需要有一點個性。我開的車不能跟別人的車都一樣。

  曾經福特的銷售員提醒老板客戶在變化了,這麼偉大的老板卻拒絕這個建議,説“什麼顏色都行,黑色就好。”這件事情讓福特公司差點破産,後來美國政府伸出援手才緩了過來。

  後來通用就抓住了這個機會,通用本來就是收購兼並100多家小車廠,有各種款式和型號。福特對批量生産非常敏感,但是對需求的觀察不足。後來德係車、日係車、中國車咄咄逼人,現在電動車的後發優勢,已經可以從在市場上看到苗頭了,底特律從興盛到衰敗的種子就在此前埋下了。

  還有個例子。剃須刀是歐洲人的發明,好的鋼才能刮胡子,得有人伺候才能刮臉。歐洲為什麼有那麼多大胡子?因為刮不起臉。有個做過易拉罐的銷售員發現,好的鋼非常貴,于是他把刀片做得非常薄,再加刀把,刀把和刀柄間是一個接頭,這樣一來刀片的單價低,但毛利很高。這就是吉列剃須刀。後來這個産品長盛不衰。他如果能夠一直抓住客戶,一直能夠不斷滿足客戶不斷提高的要求,他就可以站住腳。

  第三個故事,是瑞典的宜家。宜家是做家具的,他做到全球去,在全球有300多家店。宜家創始人起家是在村莊裏,很窮,種地都沒法好好種。後來開始做郵購,他發現人們點的最多的就是家具。過去窮的時候家裏沒有一個好的家具和好的椅子,你能夠有一個穩穩當當的椅子都很享受。他最早設計成功的椅子也是全球賣了好幾千萬。

  宜家抓住從農業文明、傳統文明中走出來的千家萬戶。他還替你省錢,比如你自己照著圖紙擰螺絲就可以(不需要花錢請讓給你安裝),這個便宜其他人不喜歡嗎?中國人不喜歡嗎?日本人不喜歡嗎?這裏面就是抓住客戶的能耐。

在我讀過的文字中,把這個道理總結得最好的就是任正非。任正非的厲害是服務于客戶,他説“企業要活下去一定要有利潤,但是利潤哪裏來?利潤只能從客戶那裏來。”

  華為的生存本身要靠滿足客戶需求,提供客戶的所需産品和服務獲得合理的回報來支撐。因為你要給員工工資,股東要給回報,政府要交稅,企業一開門,唯一給企業錢的就是客戶。所以華為的戰略“以客戶為中心,以奮鬥者為本”,就是從這裏來的。

04

打造“客戶鏈”:競爭的本質是爭客戶

  但是客戶難懂嗎?我們一路上見大中小企業就問這個問題,你怎麼認知你的客戶?你怎麼抓住你的客戶?客戶有什麼難懂的?

  客戶是企業的陽光和雨露,但是陽光可不是普照的,消費者口袋裏的錢和購買力可不是哪裏都能掏出來的。佛山企業的營收,不完全是佛山消費者和佛山客戶的錢,有佛山以外的、廣東以外的客戶,有中國以外的其他國家的購買力。他為什麼跑到這裏來?市場的陽光為什麼集中照到一些地方?這是客戶的概念,他需要去爭取。

  競爭要爭什麼?他們在爭什麼?他們在爭取客戶,爭得客戶對你的喜歡,這是競爭的本質。所以好多公司主要精力並不花在看對手上,而是花在看客戶上。當然也要看對手,但看的是他是否比你能更好地滿足客戶。最後的目標還是指向客戶。

  還有一點,我們很多人關心人口、經濟總量、市場、社會零售額,我經常説作為企業來説這些變量又重要又不重要。這些變量跟你在裏面能夠爭得多少客戶沒有關係。

  中國14億人天天在花錢和採購,中國政府也天天在採購,問題是哪些會成為你的客戶?你有什麼可以滿足他?客戶很多需求滿足不了就跟你沒有關係。要在你有能力的部分形成交集,他才是你的客戶。對企業來説最重要的就是誰是你的客戶。

  而且客戶的心思很難猜的。我們上個世紀80年代流行過“顧客是上帝。”但是上帝的心思很難猜,他説清楚過嗎?他在哪裏説過,他怎麼説。我們經常説這個産業重要,這個模式重要,最後客戶是誰?

  同樣一個行業,有客戶和沒有客戶天上地下,你在那個産業不能保證你商業上一定成功。你能否在那個行業牢牢抓住客戶?而客戶是會變化的。

  我今年好幾次出差看草原,我看牛羊挺有意思,吃一口草都那麼滿意。人就好麻煩,他會滿意嗎?他沒有這個東西的時候很需要這個東西,有了這個東西後,邊際效應又遞減。如果我們的人像牛羊那樣容易滿意,這個市場就很簡單。

  商學院經常講要增加客戶的黏度和忠誠度,談何容易?客戶是説走就走,説變就變,你有沒有本事抓住上帝?品質的“品”為什麼有三個口?你説好還不是好,我們每家企業都説自己的東西好,或者我努力把它做好,問題是客戶他信嗎?

  我們很多技術出身的公司,技術基因非常強,他們的營銷,全是技術指標、數字化、公式,客戶聽到以後,客戶會怎麼想?他會覺得你在嘲笑他,覺得你在説他太笨了,告訴他再修一兩個學位再看我的産品,如果是這樣,客戶就走了。

  我這次剛從長沙過來,長沙有很多文創産品,文和友、茶顏悅色等。茶顏悅色對做茶的工藝要求那麼嚴,慢慢吞吞給你做,你知道什麼意思嗎?讓你排隊,一排隊,很多人就説是好東西。他對客戶的心理研究下了功夫,他不説我多好,他讓排隊説服他的潛在客戶,認為這個東西好。

  供應鏈的概念深入人心,一環緊扣一環,但是重要的是另一頭,那頭是客戶。客戶的客戶是誰?剛才發言嘉賓提到,我們的中型企業TO C的比例很低,特別是隱形冠軍。隱形冠軍都是中間品、零部件。

  所以像下棋一樣多看幾步,你供他,他供給誰?他受誰影響?客戶的客戶,最後是普通消費者。老總一定要對普通人的日常生活有興趣,了解他們吃什麼、穿什麼、玩什麼。

  我正好前一段時間在上海看了電競,這是新的需求。很多遊戲我也會玩,可是玩不好,天下真有人玩得那麼出神入化,我願意看他們玩,我願意花錢買票看他們玩。這是實現小康以前的人很難理解的,越往中等收入以上的,這種現象越來越重要。

  無論你是“草、灌、喬”中的哪一類企業,你要注意看看哪些草長成了灌,哪些灌長成了喬,要把自己改善到能夠滿足客戶,我們的管理、技術、引才等舉措都要服務于客戶。這是我們今年調研“草、灌、喬”發現的一個特點。

05

新集群的生長:大樹底下能長草

  佛山最早的一棵“草”,是美的。1986年,美的從做塑料瓶蓋起步。這屬于什麼産業,這都不重要。重要的是,是什麼讓他從這個起點一步一步發展到今天。

  華為的任正非剛創業的時候,只有6-8萬元的成本。所以,面對世界上最厲害的公司,企業不要覺得學不來。你要對他歷史的標,去了解他當年還是小企業的時候,公司是如何一步一步走過來的。

  美的當年的起點很低,是一個靠一群人眾籌發展起來的小企業,比佛山偉利信當年的起點還低。但最重要的是,美的抓住了市場機會。什麼是市場機會?對企業來説,市場機會就是客戶給你的機會。客戶會有很多滿足不了的地方。那麼企業能夠滿足它們什麼,能不能更好地滿足客戶的要求?

  很多地方很重視産業。我認為,産業不重要,關鍵是企業有沒有抓客戶的能力。如果市場的需求發生變化,你能不能掌握這個信息,你從哪裏獲得企業發展所需要的新的“陽光”和新的“雨露“?

  美的給佛山帶來一個很大的貢獻。它是活生生從當年一棵“小草“長成了世界500強企業,而且最近三年,美的在世界500強上的排名也在不斷地往上走。

  制造業生態中的“草、灌、喬”和自然界的“草、灌、喬”是不同的。在自然界,一棵小草是很難長成一棵大樹的。今天的我們,不能認為只有大樹重要,小草也很重要。因為誰也不能預見到哪一棵小草會長成大樹。

  在佛山市順德區北滘鎮上有這麼一家企業,他是從“大樹”底下冒出來的。

  這叫企業叫佛山市好的制冷設備有限公司,我們去調研的時候,看著這家企業名字既像美的,又像海爾。但它不做家電,是一家做商用冷櫃的企業。

  去年在2020年佛山企業大會上,小熊電器的董事長李一峰做了發言。小熊過去的銷售實現了連續幾年30%多的增長。

  為什麼能實現這麼快速的增長?小熊提出了一個概念叫“人電”。現在很多人都不在家裏待著,他們可能在宿舍、在食堂,在外面不同地方。小熊提出為“人”造電器。所以首先要抓住需求,企業才能切入。

  這是德爾瑪。這家企業也在順德北滘鎮,也是大樹底下冒出來的企業。創始人是一個80後的小夥子,我們曾經去訪問過這家公司。德爾瑪最早的“打法”,是小米的模式,互聯網思維,抓住客戶的痛點。

  比如對于加濕器的改造。當年我們用過的加濕器,要加水的時候,加水的位置是在下面,所以人們要先翻過來,才能倒水。德爾瑪針對這個痛點,把加濕器改為可以直接在上面倒水進入,這一個細節的改造,導致後來這款産品賣得非常好。

  這幾年,飛利浦的業務延伸到了醫療設備。它把公司過去和水有關的電器業務都出售了,吸引了很多人來競爭。最後德爾瑪中標了。當時飛利浦的底價是2億,德爾瑪出價是4.8億,和他一起競爭的企業裏面,出價最高的達到了7個億。在評標的時候,德爾瑪的價格因素的得分是最低的,但是最後德爾瑪中標了。

  為什麼?因為德爾瑪的其他指標吸引了飛利浦的考察團隊。包括後來飛利浦的凈水業務被德爾瑪收購後,德爾瑪利用自身的制造能力和線上的銷售推廣能力,使得飛利浦的水業務實現銷售翻番。最後吸引了飛利浦組團去到德爾瑪考察,專門去研究為什麼水業務到了德爾瑪手上的時候就翻番了。

  德爾瑪用的是飛利浦的品牌再加上中國人的努力奮發。這個故事很讓人振奮。這個故事也是發生在了北滘,一個擁有2個世界500強企業的小鎮。其中一家世界500強企業美的,現在已經不把自己叫做家電企業。美的現在提出了四個戰略主軸,實現全球突破,是一家科技集團。

  按這樣的方向走下去,北滘是不會重演當年底特律的故事,雖然客戶變了,但是我們跟著變。就像福特當年為什麼一定要做T型車?做T型車是為了滿足那個時代客戶的要求,我們真正的使命是滿足客戶,而不是忠于某一個物理産品。這就是一個非常有機、有生態競爭力、有觸角、有結構變化的生態。

06

老集群的發現:客戶的陽光不普照

  張槎的針織行業,一個打了40年的老行業。當年創業的時候,大多人都是文化也低、資本也少。但是當時的中大市場發展特別好,張槎的針織企業都往中大布匹市場供貨。但是時間久了以後,集群開始衰敗了,企業要如何殺出重圍?

  我們去調研了一家企業,這個人叫礦叔(譚明礦)。他的孩子在澳大利亞讀書,有一年他去探親的時候,發現國外的人都在練瑜伽。他發現了這個商機後,回來以後就決定用上等的面料來賣中等價格的瑜伽服,並且把産品放到亞馬遜上去賣。

  一開始他的産品在亞馬遜一天都賣不出一件,銷售老板都説賣不出去。但是因為産品的品質好,慢慢地一天賣幾百件、幾千件,企業就這樣起來。

翔泰服飾這家企業的老總更有意思,因為他在一家香港公司有15年的工作經歷。他的視野以及對問題的看法,跟我們一直在本土大市場打轉的企業有所不同,他的做法就是企業要做好品質、高端市場,要給世界最好的服裝企業做供應鏈。

  他的工廠也在張槎,一個看上去已經到處是圓盤機,看不到希望的地方,但是翔泰這家企業就這樣冒出來了。我們在他的公司待了幾個小時,他相當于給我們上了一門服裝面料材料的科普課,告訴我們全世界針織行業的高端、中端、低端市場在哪裏。他向我們證明了,一家佛山服裝制造企業完全有機會殺進高端市場。

  劉必勝是張槎的一家服飾企業的老總。他的思想非常活躍,公司不僅給其他品牌貼牌,自己也創立的品牌。創品牌是很不容易的,但是這種嘗試非常重要。

同樣在張槎街道,當地的街道辦主任當時介紹,張槎針織行業有4000多家企業,但是稅收貢獻佔比不到5%,其他稅收都是裝備行業貢獻的。他們很糾結,當地的政府和黨委都討論了很多,當地要如何發展針織行業?

  這個案例或許可以對回答這個問題提供幫助。美嘉陶瓷設備,這家公司是做陶瓷印花設備的,這家企業越做越好,做到了“陶瓷印花設備大王”。它的發展,靠的是技術好、設備好、國內的市場也好。

  他在張槎,面對的前前後後都是針織企業時,他就在思考,既然他的設備能把印花印到陶瓷和軟的東西上,能不能也印到布和針織面料上?結果就是他成功了,大家可以看到有一張圖片,裏面是最內側的布,進入以後,不需要通過印染環節,就出來了。

  他的這臺設備裏,關鍵的零部件都是從英國採購的。其中最為重要的是一個英國公司做的噴頭,這個噴頭只要裝到他的印花機上,印染環節就可以直接去掉,印什麼花紋都可以,而這個噴頭一個需要8萬至10萬。這家英國公司位于劍橋,由于美嘉每年向他採購很多的噴頭,這家英國公司還給他發獎杯。這就是美嘉殺出來的一條路。

  那麼,市場是不是真的需要這樣的産品?他測試過後,覺得有一群客戶需要這類産品。于是他和他的工程師,住在酒店裏,自己投資研發了兩年。

客戶的陽光是不普照的。不是説他有消費能力就一定把錢花到你的身上。要爭取市場的“陽光”,要靠你自己努力。

▲周其仁調研佛山制造企業。 圖片來源:南方日報

07

更多的故事:“你的客戶”才重要

  旌晨門窗。這家公司不大,是在大瀝這片鋁型材産業底下長出來的公司。他是做門窗的,而且是做活動門窗。現在空間很貴,活動門窗可以打開,也可以折疊起來。

  酷狄五金。這家公司老總也很年輕,他的創業開始于,他有一天突然聽到信息,知道加拿大有禁塑令。獲得這麼一個信息後,他就開始做不銹鋼杯。我問他,什麼人需要這麼多杯子?一起去調研的人告訴我,他家裏的孩子就有很多杯子,更離譜的是今天的人是穿什麼衣服得拿什麼杯子。

現在市場上有這樣的“陽光”,需要各種各樣的杯子。現在,寶馬是酷狄的客戶。開寶馬車的人,要買寶馬的杯子,開奔馳車的,買奔馳的杯子,陸虎也有陸虎的杯子。

  如果你完全以自我為中心,你怎麼知道世界會發生變化?

  南臺精機。這家公司也不大,但是企業有雄心壯志。他自己就是客戶,他對客戶的心理認知來自于他自己早年的經歷。創始人早年發現裝雞苗的紙板箱都很軟,最後壓死了不少雞,他很心疼。

  後來他專門做了一臺機器解決這個問題。現在這臺機器還在他的公司門口,他很謙虛地介紹這臺機器:“可能是世界上第一臺”。這臺機器解決了紙板很軟的問題,現在公司開始做給紙板箱配套的裝備。

  我們每個人都是需求方、消費者。企業創業的時候就要特別注意這件事情,不能讓自己的客戶像自己這麼冤屈,花了錢還買到這麼糟糕的産品,所以他改進産品的努力裏面有著這樣的力量。

  當然,更重要的是已經成為“喬木”的公司,要如何繼續成長?

  今年我們第二次來訪問堅美。第一次去訪問的時候,他們的人告訴我,公司內其中一個空中辦公室是企二代的,他正領著一幫年輕人在開發門窗。今年我們再去,已經做成了。企業的二代主要做的,就是提高對于滿足人的復雜要求的程度。兩代人,同樣是做鋁材,面對同樣的産品,現在是選擇了往高處打。

德方納米。這家企業據説當年是佛山招商引資的時候,打包招進來的。等于他是跟隨其他企業,搭配著被招進來的。結果政府發現撿到了寶貝,這家企業是寧德時代的主要供貨商,現在已經形成了3萬噸的供貨能力,現在還在雲南繼續擴張産能。

  這家企業的研究院招的都是碩士,而且這個研究院就在佛山。把企業研究院放在佛山,對我們這個地區未來生態發展來説,是非常重要的。一定要好好討論如何給研究院做好配套,讓研發人員在佛山這裏待得住,讓工人在這裏如魚得水,生活得很好。

  永強福泰。這個公司很有意思,把工廠蓋得跟酒店一樣,非常講究,這家企業的老總聯合鎮上其他做木器機械産品的同行,在順德倫教鎮上打造一個大展覽中心,每年舉行展銷會,搭建了一個讓當地無數的“草、灌、喬”跟國內國際連通起來的銷售平臺。

  還有一個故事,重視人才。這家企業叫博碩集團,專門做材料表明處理的。

  問題是你怎樣能比別人爭取更好的客戶呢?

  靠的是人才。這家企業取名“博碩”的時候,公司只有碩士沒有博士,現在有博士,當然不一定碩士和博士一定代表生産力,但是企業希望通過招博士、碩士來滿足客戶的需求,這樣的動力是對的。

  我們這次走了很多企業,我再挑這麼幾家給大家講講。

  有一家針織公司,我們在調研的時候都沒有有拍到企業家的臉,因為他當時正在發脾氣。他對我們説“沒得做了”。

  公司堅持了幾十年,為什麼沒得做?因為廠房裏堆著大量的布,但是他不知道哪個布可以賣得好。只能等著中大市場的人來電話,告訴他要什麼布。

  另一家針織的企業。我們在調研的時候和他的老板聊天的時候,盡可能告訴他不要覺得自己這輩子很失敗。他的孩子已經長大了,自己也在老家農村蓋了三層樓的新房子,沒有靠補貼和別人施舍,靠的是自己的努力。我們和他説,你過去也沒有接觸過圓盤機,你在那個時代對國民經濟做了貢獻,已經挺好的了。

但是這個老總現在還佔著一塊廠,這個廠要如何盤活?他自己也買了保險,總的來説老有所養的問題解決了,雖然水平不是太高,但是這樣的人是很多的。

不是每一家企業都可以從小草長成大樹,很多小草會枯黃,這是産業發展過程中會碰到的現象。

  還有一家企業,它的老總情緒也很大。我和他説,經濟學研究的不是人的言論,是研究人的行為。盡管很多人已經回老家,但你今天還繼續留在這裏做這家企業。從個體來看,這已經屬于比較頑強的企業了。

  這些小戶(小企業)最大的問題是什麼?比如原來的中大市場的檔口,也是等人買布的,當地方圓5平方公裏內,幾萬戶都靠這個模式。可是,客戶到底買誰的産品又不買誰的産品?最後的消費者到底需要什麼?企業是不知道的,屬于被動指引。企業在獲取最終消費者的信息的過程中,中間會損失很多信息。

  按照我剛才講的客戶鏈思維,你的客戶是誰,中大的客戶是誰,批發商的客戶是誰,客戶的客戶是誰?最後誰穿這個布料?很多信息在這個過程中損失掉了。

  這是一個江西的年輕人,他的工廠就在礦叔(光大服飾董事長譚明礦)的旁邊。他的目標客戶是中老年人,結果陪我們去調研的,還有一個鎮裏的幹部,他看到服裝以後説“我就算中老年了,你這個服裝對我來説都太老氣了。”

  什麼是中老年人?是你心目中想的中老年?還是今天能夠掏錢買你東西的中老年?

  這種時候,完全靠他本身的努力,即便努力到頭,他也越不過去那個界限。這個時候行業協會、鎮政府等要看看能不能採取一些措施,幫個忙。如果這些企業越過去這道坎,之後都會發展得不錯。

  這個故事也很有意思,兩兄弟都做鋁型材廠。哥哥重視鋁制品的市場應用,抓住了客戶。現在哥哥的廠跟弟弟完全一個天一個地。弟弟是屬于技術上很強,但很固執,認準了一個東西就不變,但是越做越差。據説早年在鎮裏面,弟弟是第一個買摩托車的人,但是現在企業已經打不動了。

  這些企業共同的經驗是什麼?抓客戶的能力,服務客戶的能力,對客戶保持敏感性的能力。

  這是一位做鋁型材的女老總。她原來是在一家內地的港資企業裏面打工。港資老板退出後,就把工廠轉到她的手裏。這家工廠不大,但是企業服務的全部是好客戶。比如日本客戶,這類客戶挑剔得不得了,但是一旦通過了最初的挑剔,之後訂單就會很穩定。因此她領悟到,企業寧願挑好一點的客戶做,也不要碰低毛利,因為一碰,看起來很快有收入,但是很快“陰天”就來了。

  我們過去的分享當中講過猶太人一個哲理,值得中國人借鑒。做事情要挑難的事情做,因為難的事情容易做成。容易的事情,大家一起做,很快殺成紅海。在每一個可選選項下面挑難一點的做,企業最後殺出重圍。

08

聘請顧問練身體:善取天地精華,為企業賦能

  無論“草、灌、喬”都要爭取陽光,都要吸取天地精華。如果企業完全靠自己提升能力,那是有限的,所有企業要借助外力。

  無論是好的公司,還是所有在佛山的地面上的好公司,沒有一家公司沒有請過外部顧問。所有的“草、灌、喬”企業都要請,企業如果請不起,我們就要幫忙。

  老板要組織一個團隊,最後使這個團隊推動本公司的變革,而且要當心不要跟著口號走,特別是在管理流程、精益基礎工作沒有做好之前,企業如果貿然上數字化,有的時候會把毛病固化。這都是華興玻璃董事長李深華的意見,供各位參考。

  前不久我碰到一家顧問公司,給美的做了兩年的顧問。他定義了什麼叫浪費:客戶不願意付費的部分,無法將材料信息轉成客戶需求的這些資源都叫浪費。注意:浪費不是我認為什麼不重要的,什麼就是浪費;而是構不成客戶價值的就是浪費。

  很多客戶不願意付費的,但是現在又沒有別的辦法,這兩部分都有改善的余地。怎樣改善?就是以最優質、最低成本的方式提供客戶需要的價值。

  這樣的改善不是以外部專家為主導。這個顧問方很有意思,他只派一兩個人去美的,簽一個兩年的合同,然後來培訓客戶企業的人,就像一個健身教練一樣,教一個組織。

  在美的的烤箱事業部,顧問來找出的哪些東西對客戶來説是不重要的,甚至是一種浪費的,然後這樣又能帶動生産效率提高、減少材料的浪費、改善員工的條件。

  比如這個拿料環節,改完以後,工人拿料的時候就減少了一個轉身。這種改善是每個禮拜都要見效,叫做周改善。

  這是看得見、摸得著的,員工組建自己的改善隊伍和改善專家,大家一起做改善。兩年時間下來,整個美的的事業部培養已經出了500位可以改善流程的專家,這批專家已經可以給美的其他工廠輔導,可以給美的以外的工廠提供輔導,現在他們已經把美的整個生産線理了一遍。

  改善更重要的是理念。大家要注意到,企業不是兩年就改善完了,要永遠改善下去,福特發明流水線後,帶來的最大的代價是什麼?固化,企業以為是最優的,其實技術在變化,員工在變化,信息在變化,不斷改善,永遠有可以改善的地方。

  可以是微改善,不一定都是一下子大動幹戈拆得幹幹凈凈。我們經常説土地不夠、資本不夠。我看過德國工業4.0工廠裏,最重要的工作就是對流程進行梳理,就像醫生一樣,幫助你查每一個環節。比如物料進來工廠後走了多少米,真的需要走這麼多米嗎?現在有多少個工位,那麼可以減少50%嗎?

最後時間節約了,資金節約了,工人的工作量降低。所以企業要挑一批健康顧問陪我們練好身體,目的是爭取最好的客戶“陽光”。

09

不確定性與韌性:“尖毛草”的啟示

  最後,非洲有一種草叫做尖毛草,6個月才長一寸高,但是雨季來了以後,就可以長到2米。我們後來去調研的時候發現,尖毛草只能長一寸的時候,就已經有很強大的根係,所以等到水來的時候它可以迅速長成。

  最高的尖毛草可以長幾米,這給我們很大的啟發。我們從美的的故事裏面知道小草企業不僅可以長成巨草,還有機會長成灌木、喬木,由“草、灌、喬”構成一個生態。

  由于市場的變動,國際國內的環境變動,包括氣候、病毒等因素,企業面對很多不確定性,我們沒有辦法做到讓每一個企業都健康。但是我們可以爭取的是打造生態的韌性,做到死了一批(企業),一批(企業)很快又冒出來,可以讓他做到長時間繁榮,長時間在國際市場裏面有地位。這是我覺得佛山可以做到的一點。

來源:南方日報

記者:葉潔純 吳欣寧

監制:李曉雲

編輯:馬宇聰

校對:郭建偉