從加入財務公司算起，我在華能金融産業工作了24年，是資本公司司齡最長的“老員工”。作為“賬房先生”，我的電腦裏記載的滿是公司十年來的各種數據：這十年，公司資産總額從600多億元增長到超過2000億元，管理受託資産規模超過8500億元；公司營業收入從80億元增長超過210億元；公司實現利潤從21.6億元增長到近百億元，10年累計實現利潤549億元……
每每回味這些幾何倍增的數字，我總是嘆服於集團公司做産業辦金融先行者的遠見卓識，總是強烈感受到“敢為人先，敢為人所不能”“逢山開路、遇水搭橋”的華能文化，總是想起前輩們堅定、期盼和溫暖的目光。
十年來，資本公司“開疆拓土”與“穩健經營”並重，“順勢而為”與“逆水行舟”並存，展望未來，華能金融人心懷夢想、砥礪前進，赴一場“強者”之約。
數字金融開先河
2012年我通過集團公司組織的公開競聘，走上資本公司總會計師的崗位。答辯環節，外部專家問如何理解“潮水退去，才知道誰在裸泳”。我的回答是“永遠在管控風險和改革創新中迎接挑戰”。
對金融人來説，我們時刻走在風險相隨、挑戰相伴的經營道路上。為迎接數字化浪潮的挑戰，2013年我牽頭探索搭建資本公司金融數字化轉型和個人金融業務服務&&，為公司開展綜合金融業務做人才和機制方面的準備。
當時國有企業沒有做互金&&的先例，擺在我面前的是“一張白紙”：沒有樣板，沒有技術人員，沒有數字化運營管理經驗，沒有可借鑒業務和風險管理模式。
首先要解決隊伍問題。我們從騰訊、阿里等“大廠”挖技術、運營人才，組建了包括構架師、前段開發工程師、APP端工程師、運維工程師、測試工程師、UI設計師、産品經理在內的“全配置”技術團隊，快速完成APP上線，實現短周期迭代。
稍有成績後我們的隊伍開始“被挖”。記得2014年APEC會議三天假期，我與團隊成員一個個談話，講道理、做工作、談對策，終於穩住了隊伍。我也清楚地知道，互聯網人才“用腳投票”，“情感留人”也要推進機構建設。後來雲成金服成立，成為集團公司首家混改試點企業，並實施集團內部首個員工持股項目。目前公司逐步形成“金融+科技+産業鏈”的&&模式，成為集團公司開展供應鏈金融科技實踐的重要主體。
公司治理鍛能力
我在長城證券和永誠保險分別擔任過8年的董事或監事。兩家公司屬於高度市場化的企業，股東背景多樣、股權多元分散、董事會和監事會規範程度高。
作為控股股東派出的董事，如何在企業經營的重大決策過程中，遵守法人治理結構，尊重市場規律，尊重行業規律，執行國資管理規則，很考驗公司治理能力，也考驗個人工作能力。
在市場化企業“三會”上，“民營股東”提出的問題更需我們理解其角度，給予恰當解釋。我會建議董事長在議案的討論階段請所有董事發言交流後安排我發言，一方面便於回應董事們提出的意見、建議，另一方面也可以匯報、交流公司對重大經營事項的管理思路，都取得了很好效果。
“最後一個發言”的習慣，我一直保留下來。我希望能夠打破“甲乙方”“上下級”這種管理觀念，以開放、包容、專業、理性的態度展現出一個合作夥伴的形象，相信會讓更多股東信賴、支持華能，也會讓華能在資本市場上走得更遠。
産業金融領先者
這些年裏，資本公司幹部職工持續思考，産業辦金融怎麼辦得更好？近十年，資本公司穿越金融市場風雲變幻，逐步形成“1+N”産業格局。2017年公司以1.53倍溢價引入外部融資142.5億元，實現股權多元化轉變，步入發展快車道。目前公司在擁有業務門類、經營規模和經營績效等方面，居於國內産業辦金融的前列。
二十年探索，我們形成了完善的業務板塊布局、穩固的經營基礎、健全的體制機制、有力的多元股東支持、專業的人才隊伍，凸顯了能源金融的特色。
展望未來，我們將始終堅持“金融支持”戰略定位，實現功能深度支撐、服務高效支持、業績穩定支撐；始終“尊重資本、尊重市場、尊重人才、尊重創新”；堅持高質量發展“有所為有所不為”，處理好速度與質量、規模與效益之間的關係；堅守“安全第一”目標，培育特色風控文化；打造綠色金融，以“産業金融典範，市場博弈王者”為方向，為打造具有國際競爭力的産業領域一流金融控股公司而奮鬥。
下一個十年，朝氣蓬勃、專業敬業的隊伍不會放慢求索超越的腳步，成員單位實力更強，金融支持更穩固，專業化特色更鮮明，品牌影響更廣泛……等到那時，我們安心將火炬傳遞到下一代華能金融人手中，看著他們以超乎現在的速度，超乎傳統的方式，取得更多超乎想象的成就，初心不改、勇赴征程。（柳田）
