近年來，大型銀行服務半徑持續下探，區域性銀行網點與資金成本優勢不再，客戶結構、資産質量承壓。疊加凈息差長期收窄，商業銀行正從“規模增長優先”轉向“資産效率提升”。
廣州農商銀行近年來的戰略調整值得關注。這家資産規模超萬億的機構，正逐步將資源向“單筆金額更小、客戶更分散”的信貸領域傾斜。這種變化並非應對市場格局變化的權宜之計，而是對自身定位、經營模式與組織能力的系統性重構。
這引出三個值得深究的問題：當前環境下，為何選擇中小額資産作為突破口？轉型怎樣穿透內部慣性真正落地？戰略執行後，哪些關鍵結構性指標變化能真正體現轉型成效？
解碼廣州農商銀行的實踐，對理解中小銀行在複雜環境下的轉型路徑具有重要參考意義。
為什麼是中小額資産？
外部擠壓與內部轉型的雙重壓力，正在重塑中小銀行的增長邏輯。
近年來，國有大行及部分股份制銀行憑藉低成本負債與數字化平台，加速向小微企業領域滲透。它們用標準化産品、低利率策略搶佔原本屬於地方法人機構的優質客群，形成明顯“虹吸效應”，中小銀行傳統依賴“大戶”的增長模式越來越難走通。
當前銀行業凈息差已觸及歷史低位附近，繼續依賴擴大大額貸款規模來“保收益”，不僅無法擺脫盈利困境，還有可能加劇風險集聚，與穩健經營的核心訴求相悖。
監管導向也在推動銀行回歸本源。“服務實體經濟”“支持普惠金融”“防範系統性風險”近年頻繁出現在政策表述中，單純追求資産規模擴張的粗放模式已經難以為繼，精細化、差異化經營成為中小銀行的必然選擇。
正是在這樣的背景下，廣州農商銀行提出聚焦“中小額資産業務主色”的戰略定位。這個選擇並非拍腦袋而定，該行對標優秀同業發現，健康可持續的中小銀行，中小額資産佔比至少要達到50%，最優能達到80%，只有這樣才能為提升抗風險能力提供有力支撐。
更重要的是，廣東尤其是廣州的經濟結構給了廣州農商銀行轉型戰略落地堅實的底氣。作為全國民營經濟最活躍的地區之一，這裡遍佈城鄉的小微企業、個體工商戶及新興科創企業，構成了龐大且多元的“長尾需求”，為中小額業務提供了天然土壤。
從經營邏輯看，中小額資産雖然單筆金額小，但具備天然的風險分散特性，定價彈性也更大，能在一定程度上緩解息差收窄壓力。政府貼息、擔保增信、風險補償等配套機制逐步完善，也讓中小銀行開展普惠類業務的意願與能力顯著增強。
所以，發展中小額資産不只是應對競爭的選擇，更是通過“深耕本地、做小做散”，構建大行難以複製的“地緣人緣護城河”的關鍵路徑。
廣州農商銀行立足本地開展特色化經營，提出“突出鄉村金融底色、服務區域經濟本色和中小額資産業務主色3個特徵+提升中小額資産業務核心競爭力和營業網點綜合競爭力2個競爭力”的特色化發展模式。這其中，中小額資産成為最核心的關鍵詞。
基於這樣的戰略規劃，該行明確實施“三千億工程”：計劃用2至3年時間，實現中小額公司信貸、普惠小微信貸、零售信貸三類資産各達1000億元規模，推動中小額資産佔比提升至40%以上，全行資産結構進入實質性重構階段。
差異化打法如何落地？
戰略清晰後，真正的考驗在執行。
對廣州農商銀行來説，深耕中小額資産不能僅靠簡單調整投放結構，這涉及資産配置、審批流程、組織機制與渠道能力的系統性重構。
“兩個競爭力”成為廣州農商銀行推動戰略落地的關鍵支撐：一是提升中小額資産業務核心競爭力，解決“怎麼做”的問題；二是提升營業網點綜合競爭力，回答“誰來做”的問題。
到底什麼才是中小額資産業務核心競爭力的構成因素？廣州農商銀行找到的答案是，從産品創新能力、客戶服務能力、科技支撐能力、效益創造能力四個能力入手，不斷優化産品功能、提升客戶體驗、強化科技支撐、提高資産效益。
因此，在中小額資産業務核心競爭力的打造上，具體路徑是“四壓四增”，目標是用2至3年時間提升資産質效，讓收益率接近上市銀行平均水平。
具體來看，“壓大額、增中小”就是主動壓縮超大額授信規模，資源向中小額客戶傾斜。這個調整短期內可能影響貸款總量增速與單筆收益效率，但能有效降低客戶集中度風險，提升資産組合的分散性與穩定性，更契合普惠金融長期邏輯；
“壓三産、增二産”體現區域適配性導向，逐步降低對房地産、商貿流通等第三産業貸款的依賴，加大對製造業、高新技術等實體經濟領域的投放，更好對接廣州“12218”現代化産業體系建設需求；
“壓流貸、增固貸”是擴大設備更新、廠房建設等固定資産貸款規模，推動信貸資金從“短期周轉”轉向“長期投入”，增強貸款與真實投資行為的匹配度，優化資産期限結構，增強客戶黏性；
“壓風險、增效益”則是從粗放擴張向精細經營的根本轉變，通過優化客戶結構、推進差異化定價、引導低成本負債匹配，全面提升單位資本盈利能力。
方向正確不代表路徑通暢。如果沿用傳統審批流程，“做小做散”很難實現規模化。針對這一點，該行同步強化科技賦能，打造“一張表單”審批模式，組建專業化審批團隊，減少重復材料提交，全流程服務時間節省近一半；打通網銀、公眾號、二維碼等線上入口，實現小微貸款全流程線上化，放款周期從約一週縮短至1至2天。
要讓中小額業務真正扎根，還需要依託貼近市場的前端力量。廣州農商銀行也因此把提升營業網點綜合競爭力作為戰略執行的另一個關鍵支點。
推動經營重心下沉，將原由總行直管的客戶與業務移交屬地支行，實行屬地化營銷與管理，充分發揮網點在客戶拓展、關係維護、協同服務及風險防控中的主體作用。
一組數據值得關注：該行網點從2020年的651家調整為2025年的500余家，綜合型網點增至240家，佔比約50%。這並非簡單收縮物理網絡，而是結構性優化，資源向具備“公司+零售+普惠小微”綜合服務能力的網點傾斜，配套專職客戶經理隊伍，強化一線綜合服務能力。背後，一支“更願下沉、更懂本地、更貼近企業日常經營”的專業化隊伍正在成型。
當大行用標準化産品下沉搶客時，廣州農商銀行選擇反向深耕，用更貼近、更靈活、更具響應力的本地化服務，構建可持續的競爭壁壘。
這條路更有挑戰，但卻更契合長期穩健發展目標。
關鍵指標增長意味着什麼？
轉型成效最終需要經營數據來檢驗。從廣州農商銀行2025年中期披露的信息看，中小額資産業務已經從“邊緣補充”變成支撐穩健增長的核心引擎。
數據顯示，該行中小額公司貸款、普惠小微貸款、零售貸款分別較上年末增長14.7%、10.5%、5.6%。都顯著高於全行實質性貸款整體增速。截至2025年6月末，中小額貸款餘額達2150億元，較年初增長9.6%，成為突出的業績增長點。
進一步拆解，兩個結構性指標格外關鍵，它們説明轉型不只是帶來規模擴張，還推動了資産質量與經營韌性的系統性改善。
第一個指標，是網均日均貸款規模提升至8.5億元，較經營下沉改革之初增長165.6%。日均數據的增長反映單個網點的資産運作效率的提升，也是衡量基層經營能力的核心標尺之一。過去，銀行常依賴大客戶在季末、年末“衝時點”拉高日均存貸款，形成虛高的均值；廣州農商銀行當前的增長，更多來自大量中小企業日常經營中的持續用信，穩定性與可持續性更強。貸款分佈更均勻、周期更連續，説明資産使用效率在實質性提升，是實打實的“效能增長”。
第二個指標，則是2025年上半年，中小額公司信貸業務餘額在公司貸款中的佔比15.2%，較年初提升1.5個百分點，帶動全行利息凈收入同比增長4.68%。在銀行業整體凈息差收窄的背景下，這樣的逆勢增長格外難得。它能證明中小額資産不是“低收益”的代名詞，通過向小微實體經濟領域傾斜，該行提升了貸款定價能力；提升高新技術企業、製造業中長期資産比重，優化期限結構，增強了長期利息收入的可預期性。同時，小微企業日常結算帶來的活期存款沉澱增加，也有效緩解了負債成本壓力。
從這兩個指標中可觀察到明顯趨勢，廣州農商銀行的轉型戰略正在從“做量”邁向“提質”，資産結構更均衡、風險更分散、收益更具韌性。對比依賴少數大客戶、短期流貸與季節性衝量的傳統模式，這種“小額、高頻、貼近實體、存貸聯動”的新路徑，構建了更可持續的商業模式。
廣州農商銀行的實踐印證了一個核心邏輯：中小銀行不必追求“做大”，應該專注“做深”；不靠規模擴張取勝，要靠結構優化立足。只有每一筆貸款都更貼近真實經濟活動，銀行才能真正成為區域發展的同行者。
