那個“出海”已經37年的舵手，如今“靠岸”了。

　　11月5日，一次人事變動，一場時代交替。張瑞敏在海爾集團第八屆職工代表大會上主動請辭，告別了他曾經一手締造的時代。

　　“老兵不死，只是淡出舞臺。”數年前，張瑞敏面對媒體關于“是否會在意自己有一天會退下來”的提問，淡然言道。

　　榮退當日，張瑞敏再次發聲：“今天，我也是如此，海爾的創業精神不滅，但我會逐漸淡出舞臺。”

　　主動請辭

　　2021年11月5日，海爾集團第八屆職工代表大會上，海爾創始人張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名。

　　與此同時，會議選舉産生了新一屆管理委員會和董事局。新一屆董事局邀請張瑞敏擔任新一屆董事局名譽主席，選舉周雲傑為新一屆董事局主席，聘任周雲傑為首席執行官、梁海山為總裁。

　　張瑞敏和新中國同齡，今年72歲，執掌海爾37年。

　　作為中國企業家的傑出代表，2015年、2017年，張瑞敏兩度入選美國《財富》雜志“全球50大管理思想家”榜單。

　　2018年12月18日，在慶祝改革開放40周年大會上，張瑞敏作為注重企業管理創新的優秀企業家代表被授予“改革先鋒”稱號。

　　海爾集團全體職工代表用“四個一”對張瑞敏所作出的卓越貢獻給予高度評價：打造了一個全球化企業、創立了一個世界級品牌、首創了一個引領的商業模式、締造了一種創客文化。

　　在張瑞敏的帶領下，海爾從1984年營業額只有348萬元、虧空達147萬元的青島電冰箱總廠，到2020年已發展成為全球營業額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業。海爾集團旗下上市公司之一的海爾智家榮居世界500強。海爾連續12年蟬聯歐睿國際世界白電第一品牌。在此基礎上，海爾創立了物聯網生態品牌，並連續三年蟬聯全球品牌百強榜中唯一生態品牌。

　　對于此次主動請辭，張瑞敏直言“這種傳承新機制在全球還是第一次”，表現為兩個“第一”：這是海爾創業37年以來主要領導者的第一次傳承，這是全球第一家以生態進化模式進行傳承的企業。

　　中國家用電器協會執行理事長姜風表示，中國家電工業從無到有，從弱到強，四十多年波瀾壯闊。在這一歷史進程中，張瑞敏帶領的海爾集團一直走在行業前列，引領著中國家電行業發展方向，為中國家電産業發展作出了傑出貢獻。她相信，海爾集團新一屆董事局能夠持續引領物聯網轉型。

　　聞及張瑞敏退休，新東方創始人俞敏洪表示了敬意和感謝，他代表中生代的企業家感謝張瑞敏“為中國企業開創了一個新的時代”。

　　俞敏洪在個人微博上發布視頻談到：“張瑞敏交班交給了周雲傑，可以説像張瑞敏這樣的企業家為中國企業的發展、為中國經濟的繁榮作出了重大的貢獻。”

　　他認為：“一個企業家的創新跟他的年齡其實是沒有關係的。大家知道近幾年海爾執行的自組織自驅動力這樣的模式以及人單合一的模式，不光是推動了海爾的發展，而且還成為了世界企業創新的研究和學習的榜樣。”

　　錘砸海爾

　　張瑞敏的故事裏，寫滿了中國企業創業之不易，道盡了中國品牌歷經之坎坷。回望路途艱辛，踏遍往昔艱難險阻之地，已是鮮花滿地、春意盎然。

　　“如果對海爾的歷史還有一點了解的朋友，肯定知道張瑞敏用錘子砸冰箱這樣的故事。他這一錘子下去，砸出來的是中國的産品品質的上升和能讓中國産品躋身于世界之列。毫無疑問，這一代企業家對中國的發展有著創新的貢獻。”俞敏洪在微博中表示。

　　37年前，張瑞敏臨危受命，出任青島電冰箱總廠廠長。彼時，包括青島電冰箱總廠在內的大多數中國企業，都在摸索前行。

　　這一年，又被稱為“中國現代企業元年”，也是一個“躁動而熱烈的年份”——40歲的柳傳志懷揣20萬元在北京的一處傳達室開始創業，33歲的王石在深圳成立了一家做內地企業及港口中間商生意的公司，李東生在一個簡陋的農機倉庫開辟了自己的工廠與香港人合作生産錄音磁帶，南存輝和同學胡成中一共投入5萬元，創辦求精開關廠……

　　如今，何享健交棒，王石歸田，柳傳志隱退……中國企業家在完成自己的使命後，陸續新老交替。

　　歷史賦予這個時代和這些企業家大開大合、不懼風險的特質，他們“摸著石頭過河”，從無到有、敢想敢做，通過強勢擴張建立起了自己的商業帝國。

　　上任後的第二年，張瑞敏幹了一件被吐槽是“敗家子”的大事，他親手掄起大鐵錘，將76臺冰箱當眾砸毀，並且要求産品負責人也像他一樣砸毀這些不合格産品。

　　這一錘，不僅為海爾砸出了中國電冰箱史上第一枚品質金牌，更砸醒了中國企業的“品質意識”。

　　砸冰箱事件不僅給員工和公眾帶來了強大的震撼，也及時挽回了聲譽，更開啟了家電行業除價格戰之外，對于品質和服務的新維度競爭。這是張瑞敏掀起的第一次重大變革。

　　此後，張瑞敏回憶過往時説：“砸冰箱這類事，直到今天還是有重要的象徵意義。”張瑞敏意識到，時代巨浪之下，只有順應時代發展的商業公司，才能獲得最多的紅利，找到更多的市場機會。

　　時隔多年後，張瑞敏又一次掄起重磅之錘——這次是“砸倉庫”。

　　2008年，“次貸危機”引發的全球性金融風暴開始蔓延。當年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子。張瑞敏及海爾決策層提出，取消DC庫（海爾在各工貿公司設立的物流倉庫）。面對市場和客戶的反對浪潮，張瑞敏和海爾決策層頂住壓力。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應鏈流程，周下單、下周單，按單生産。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現即需即供。

　　這一重要決斷，讓海爾在隨後的全球金融危機中掌握先機。當金融危機明顯波及中國市場時，市場零售大幅下滑，行業的庫存大幅上升，而海爾的庫存則處理得恰到好處。

　　張瑞敏的另一個貢獻，是其開創的“人單合一”模式。

　　作為哲學家康得的擁躉，張瑞敏表示，互聯網時代，康得“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行。“康得説，每個人都不能把自己和他人當成工具，因為人本身就是目的。員工、消費者、企業領導者、合作夥伴等都是如此。”

　　張瑞敏也是個“德魯克迷”，現代管理學之父德魯克對張瑞敏影響甚大，一些德魯克名著的中文版都請張瑞敏作推薦序。德魯克的《卓有成效的管理者》就是張瑞敏的摯愛。他在推薦序中説，這本書“我更是愛不釋手，不知讀了多少遍，常讀常新。”他希望“人人都是管理者”。

　　受此啟發，2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”模式，這成為張瑞敏管理哲學的核心。

　　所謂“人單合一”，即把用戶和員工連接在一起，讓每個員工成為自己的CEO，並組成直面市場的自組織，通過為用戶創造價值來實現自身價值。這種模式下，每個員工都是擁有現場決策權、用人權和分配權的創業者和動態合夥人，海爾內部組織也從以往的科層組織（垂直多層組織架構）被打散為數千個小微創業公司，基于海爾的孵化平臺，對這些小微公司提供資金、技術、資源支援，鼓勵不斷創新。

　　如今，這一模式正在全球商業領域對74個國家的30多萬家企業産生著深遠的影響及變革。

　　海始于斯

　　“海爾應像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。”

　　1994年，在慶祝海爾創業10周年之際，張瑞敏寫就一篇文字優美的散文《海爾是海》。

　　文中説：“要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導的‘敬業報國、追求卓越’的企業精神。”

　　2019年時，張瑞敏到達了葡萄牙羅卡角，看到大航海紀念碑上的一句話，是出自于著名史詩《盧濟塔尼亞人之歌》裏面的千古絕句：“陸止于此，海始于斯。”

　　張瑞敏感慨良多。回來之後，他在海爾集團創業35周年大會上，將此分享給了海爾的員工：“每天止于昨天的成功，每天開始于新的探索”，以此來提醒海爾要不斷革新、不斷向前。

　　如今，張瑞敏功成“靠岸”，他發出了題為“出發吧，哥倫布號”的臨別發言，意味頗深。

　　張瑞敏説，看過去，海爾創業37年至今，遇到過無數的艱難險阻，但全體海爾人每一次都能風雨兼程、同舟共濟、化險為夷，這是海爾文化給我們樹立的信心。

　　看未來，周雲傑帶領新的領導班子一定會讓海爾生態持續進化。他們從1988年大學畢業就來到了海爾，參與了海爾改革的全過程，所以他們具有改革和創新的基因。我相信他們一定會為海爾的生態進化創造更好的條件、提供更好的環境。

　　資料顯示，周雲傑和梁海山，都是在1988年畢業後就加入“海爾”，伴隨著海爾成長30多年的“老兵”。兩人從基層做起，輪換過銷售、品質、市場、物流等多個部門，非常熟悉海爾業務，並在2009年擔任海爾集團的執行副總裁，分別分管流通業務和制造業務。

　　在企業的傳承問題上，張瑞敏思考頗深。他曾經和傳奇企業家傑克·韋爾奇共進午餐，探討GE的接班人模式，也曾了解過許多日本大企業的傳承模式，但各自均有不滿意之處。

　　2018年，張瑞敏參加央視《對話》欄目時坦言：“其實我也可以馬上退休，但我現在感到還沒有完成一件事情，很多企業因為領導者的更換，這個企業就不行了，例子實在太多了。我希望交班的時候，交的不是一個有圍墻的花園，而是一個生態係統。那個時候企業可以像熱帶雨林一樣，可能每天都有生與死，但生生不息。新的領導者中可能出現很多個‘張瑞敏’，也可能是一個大的‘聯合艦隊’，但一定是每個小微都充滿創新活力。”

　　50多天前，在第五屆人單合一模式引領論壇上，張瑞敏在演講中説：“傳統企業裏面權力都在CEO手裏，他就是這個企業的恐龍。這個恐龍應該消失，所有人才能發展起來，活力也才可能釋放出來。”

　　回首看，目前海爾的“熱帶雨林”已漸成生態。在海爾創業平臺上，從天使輪到A輪的創業孵化成功率高達49%，是行業平均的5倍，並先後走出161家A輪以上融資企業、37家瞪羚企業、5家獨角獸企業、18家Pre-IPO企業、4家上市企業、1家龍企業。

　　海爾生態會不會做得更好，能不能一直好下去？

　　“會！因為我們的‘哥倫布號’的基礎是人單合一。”張瑞敏表示，人單合一永遠把“人”（創客）和用戶聯繫在一起。創客的價值體現在為用戶創造的價值中，自進化、自適應，而不是傳統組織的自僵化。

　　張瑞敏展望，海爾顛覆科層制，變成無數小微，小微再組成動態的生態鏈小微群。一個個鏈群就像一艘艘小船。每艘船雖然不大，但都具有探險精神，都是“哥倫布號”，自己去尋找新大陸。每一艘“哥倫布號”還可以不斷裂變出新的“哥倫布號”，繼續尋找更新的大陸，把荒蕪的新大陸建設成繁榮的生態。這就是海爾鏈群合約的自涌現、自裂變、自進化。

　　“沒有成功的企業，只有時代的企業。”這是張瑞敏常挂在嘴邊的名言。

　　告別張瑞敏，海爾開啟新的航海時代。

　　張瑞敏經典語錄

　　□ 在變“碎”了的未來世界，海爾也應是“碎”的。她將不再是一個個冷冰冰的工廠，也不再是一臺臺冷冰冰的産品，而是與網絡世界融為一體的一個個自主經營體。每一個自主經營體都是一個自主決策的小的海爾，潛心捕捉您的個性化的需求，第一時間為您送上最有競爭力的解決方案。不論您是在現實的城市、鄉村，還是在虛擬的網絡空間裏，不論您有什麼個性化的需求，一個個“小海爾”都會為您提供專供的美好家居生活解決方案。

　　□ 品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強勢的文化。所以説品牌必須靠自己創造，世界不會恩賜給你，只有靠自己創造。

　　□ 傳統的組織和軍隊很像，是正三角的金字塔，我們現在把它變成一個倒三角，員工在最上面。一線員工可以把握市場的迅速變化，自主創新，為用戶提供最有競爭力的服務方案。領導和員工之間的關係也改變了，領導原來是對員工做指示，但是現在領導倒過來要對員工滿足用戶需求提供支援。

　　□ 不只做一顆螺絲釘，要經營一部機器。

　　□ “想幹與不想幹”是有沒有責任感問題，是“德”的問題；“會幹與不會幹”是“才”的問題，但是不會幹是被動的，是按照別人的要求去幹；“能幹與不能幹”是創新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。（據公開資料整理）