華為原人力資源副總裁吳建國
如果用一個字形容過去一年，很多餐飲人可能會説“卷”。
接下來該如何應對？我和一些優秀餐飲企業家交流之後，也總結出三個字，“穩、創、專”。
“穩”，即心態要穩，動作也要穩；“創”，就是創新。這裡既有業務、模式、組織等大創新，也包括菜品、服務等微創新。但要牢記一點，所有不能給顧客帶來更高價值的創新，都是偽創新；“專”即專業。專業並不意味着高大上，做高端餐廳和小吃店都要專業。
修煉基本功是餐企活下去的“本錢”
所以説，餐飲的出路在於修煉好基本功，這也是西貝賈國龍此前參加“2024第四屆中國餐飲品牌節”時説過的那句話：“練好基本功，管他成功不成功。”
什麼是基本功？華為任正非將基本功分成兩個層面，一個是“業務力”，另一個是“組織力”。回歸到餐飲業，“業務力”就是“做事”能力，即如何讓品牌升級？如何提高拓店力、運營力、産品力、供應力等。
“組織力”就是“管人”的能力？即怎麼選好人、激勵好人，將員工聚合在一起形成最大合力。事在人為，也是我今天給大家重點分享的內容。
很多人説，當前餐飲行業正經歷寒冬。中國有句古話叫作“冬練三九、夏練三伏“，行業低谷期有兩個好處：
一是能激發我們生存下去的鬥志。華為等穿越周期的卓越企業，都會把生死危機視作激發團隊潛能、奮勇向前的大好時機。
二是倒逼我們變革。餐企需要自我蛻變，革自己的命才能活下去。任正非曾説過：“過去的成功，不能成為未來成功正確的嚮導”。餐企需要自我蛻變，革自己的命才能活下去。
下面，先簡單分享一下任正非“提高華為業務力的兩大法寶”。
第一個法寶就是通過“二好一低”，提升奶牛業務的盈利能力。“奶牛業務”就是主營業務。“兩好一低”即質量好、服務好、運營成本低。
什麼叫“質量好”？就是要保證穩定可靠的輸出。産品和服務的不穩定，是影響企業規模化和顧客復購率的關鍵因素。
“服務好”方面，人為什麼會去餐廳裏消費？因為餐廳是有溫度的，顧客只有感受到與眾不同的體貼關愛，才會捨棄外賣走到店裏來。
“運營成本低”是指整體運營成本低。就是企業給客戶創造的價值與投入之間的差值，是企業的利潤空間。降本的重心是砍掉那些不能給顧客創造高價值的投入，而不是所有成本要素越低越好。
第二個法寶，就是通過“兩快一深”，讓創新業務快速搶佔價值高地。
第一個“快”叫快上市。無論推出什麼新品牌、新模式還是新産品，動作都必須要快，因為市場是檢驗效果的唯一標準。如果能快速推上市場，又具備快速試錯糾錯能力，就能提高創新的效益。
第二個“快”叫快複製。不管産品還是業務模式，餐企都要快速地實現規模化複製。
第三個“深”就是深挖井。餐企的創新需要形成自己的護城河，這就需要深耕細作。
任正非説過：“我們改變不了環境，但可以改變適應這種環境的勝利辦法。”這句話送給餐飲行業所有同仁。
餐企想要長期“活下去”，關鍵要靠強大的“組織力”
接下來我們重點講講如何提升組織力。
大家一定要記住，所有的問題是人的問題。顧客是人，合作夥伴是人，員工也是人，所以我們一定要轉變理念，從“重事輕人”到“先人後事”。
經常有不少餐飲老闆和我説，2025年要推新戰略、新品牌、新區域，我説這些事是很重要，但誰能把這些事做成呢？人是致勝的關鍵。
餐飲業如何提升組織力？我為大家提供一些實踐驗證可行的解決方案。
首先是“單店”盈利性增長的“基本功飛輪”。
這裡的“單店”也包含了有幾家或幾十家門店的中小餐飲品牌，還沒有達到真正的規模化。這類餐飲企業必須要做三件事：店長選配精準化、薪酬激勵效益化和門店管理流程化。
為什麼餐企選人能力差？三大誤區所致：一是只重視督導、加盟商和流程，而忽略了人才；二是認為好的人才太貴雇不起；三是覺得行業流動性大，沒必要重視人才。
但是，如果選錯了人，一切都錯，而且選人不是選貴的，而是選合適的。我曾幫助過很多餐企做單店店長的模型，發現每家店長的畫像都不一樣，但以下三點是關鍵：
一是市場洞察能力，他能敏銳地察覺到客戶需求及商圈環境的變化；二是門店經營能力，他知道怎麼做可以多賺錢，怎麼做能降低成本；三是帶隊伍的能力，他一定要有培育店員、激發團隊士氣的能力。
此外，餐企還要通過變革激勵模式，加速提升“薪酬投資”的回報率，人效達到領先水平。
這裡給大家分享兩個基本原則：一是工資一定要聯動人效；二是獎金要和利潤挂鉤。
然後是門店管理要流程化，建議從運營流程切入，通過顧客全生命周期做管理提升“門店效益”。餐飲企業的運營流程有三個關鍵環節——“獲客-體驗-復購”，只有先將其流程化，才能談進一步的標準化、數字化。
其次是“多店”盈利性增長的“基本功飛輪”。
當門店數量超過50甚至100之後，規模不效益的問題就會出現，有三個點必須要做到：一是必須創新合夥機制；二是實現前線後方拉通；三是讓核心團隊成為火車頭。
創新合夥人機制，是打破“拓店難”魔咒的關鍵。
大家都知道直營和加盟模式的差異以及優缺點，但我想説的是，直營和加盟兩者並非涇渭分明，他們本質都是代理制，應該採取直營和加盟優勢融合的“代理制”，結成雙贏的利益共同體。
聚焦企業的核心能力，開展生態鏈合作。為什麼要進行生態合作？餐飲本質是為顧客提供優質的消費體驗，這是一個整體解決方案，單靠一個企業自建所有能力是低效的，所以我們要聚焦自己的核心能力建設並開放與周邊的合作。
標準化和定制化放要在一起看，比如海底撈的海外店型和國內店型一定是不一樣的，下沉市場和一線城市的打法也是不一樣。相信各位餐飲老闆在多區域和多店型時，都會採取差異化策略。但又必須是由“積木式“的標準化構件組合而成，從而實現”標準化可定制“，既能滿足不同客群的差異化需求，又能實現規模化效益。
打破“規模不效益”的魔咒，需要拆掉“部門墻”。
很多餐飲老闆都説要降低門店的硬成本，如食材、人工等，實際調查發現，降低組織內耗帶來的浪費更重要。很多餐企動不動就開會，但開的會既沒質量又沒效率；很多企業管理人員人浮於事、相互扯皮，導致隱性浪費巨大。
如何解決上述問題？有三大關鍵動作：
一是深入一線、賦能一線、支持一線。幹餐飲一切都是為顧客服務，而門店是一切服務和利潤之源。所有戰略和業務模式都是前輪驅動，也就是一線驅動，再由前輪拉動中後端。
二是組織優化，減少組織層級，用AI技術提高非一線人員效率。最近我和一些餐飲老闆探討，如果餐企原本需要300個非一線人員，通過運用好AI技術100人就足夠了。大夥不僅要把AI技術應用在業務上，也要更好的運用在組織上。
三是形成跨部門的項目，不再以部門為中心，而是以跨職能的項目為中心。任正非説過：“項目是公司的最小運作細胞。”這是所有規模企業提高決策和執行效率的必須手段。
什麼叫項目？舉個例子，企業要提高供應鏈交付能力、門店顧客滿意度，産品創新成功率……這些都不是一個部門就能完成的，而是一個跨部門的項目團隊。所以，必須形成價值鏈“端到端“的組合運作模式。
中國企業內部合作一般為“接力賽”，效率極低。我們應該要轉為“拔河賽”，所有的前中後端都心往一處想，勁往一處使，這就是實施項目制的目的。雖然很難，但要想實現規模效益，就必須要這麼做。
讓幹部成為火車頭，從“個人驅動”到“團隊驅動”。
下面講解華為幹部管理的三個關鍵動作，或許能給大家提供一些參考。
第一個動作是賽機制馬。企業要建立人才標準，尤其是幹部標準，形成幹部“能者上、平者讓、庸者下”的評價機制。如果大家能堅持這樣做三年，幹部隊伍的勝任力就會大大提高，形成良幣驅逐劣幣的人才環境。
第二個動作是訓戰機制。“將軍是打出來的，不是訓出來的。”企業需要留意哪些人才具備發展潛力就着重培養，最重要讓他去“打硬仗”，給他安排挑戰性任務。挑戰性工作的磨礪，是加速人才成長最重要的手段。
第三個動作是利益分享機制。餐飲老闆一定要懂得分享，這樣大家願意一起做大企業蛋糕。所以，餐飲老闆一定要讓核心骨幹真切感受到，他們是在為自己的利益和前途而戰。
為了賦能更多餐企走出低谷健康成長，基業長青諮詢公司為大家提供二類諮詢輔導方案：第一個是針對單店問題，主要解決人才“選不準-長不快-幹不歡”三大痛點，讓門店盈利能力提升10%+。第二是針對多店和頭部企業的組織管理問題，幫助企業解決“規模不效益“難題，助力企業更上一層樓。
最後總結一下，我們應以練好自己的組織基本功，共同營造更好的生態環境。堅持這樣做下去，相信中國餐飲事業的明天會更加美好。（文\華為原人力資源副總裁吳建國在“2025中國餐飲産業節”上的部分演講實錄）
