書評 | 許基仁談《奧林匹克大逆轉》:非商業特質才是體育産業最好的市場元素

新華網
2020-07-23 11:38
近日,新華社體育部主任、高級記者許基仁做客綠瓦體育書店,成為“體育的力量”線上專欄第二位嘉賓,在線解讀《奧林匹克大逆轉》。

  近日,新華社體育部主任、高級記者許基仁做客綠瓦體育書店,成為“體育的力量”線上專欄第二位嘉賓,在線解讀《奧林匹克大逆轉》。在盛夏來臨之時,以體育思想為鑒,為大家消溽暑,納清涼,書海同遊,共賞漫漫好時光。

  許基仁:非商業特質才是最好的市場元素

  在1996年亞特蘭大奧運會開幕式希臘代表團率先入場時,國際奧委會市場總監麥克爾·佩恩的手機響了,是品牌保護經理打來的,讓佩恩趕緊看電視直播。佩恩從電視上看到,體育場背景的夜空中有一個巨大的麥當勞霓虹標志在閃亮,那顯然來自奧林匹克公園裏的臨時麥當勞餐廳,從電視裏看就像貼在體育場上空,這顯然違反了國際奧委會關于場館內不允許出現廣告等商業標志的規定。佩恩趕緊打電話給負責讚助商貴賓接待區的經理朱莉,讓她以最快速度把霓虹燈關掉。朱莉趕到餐廳時發現大門緊鎖,佩恩説:“那麼就把門撬開!”朱莉大驚失色:“他們會把我抓起來的。”佩恩回復説:“如果現在不把這個霓虹燈關掉的話,我們都會被抓起來”。

1996年亞特蘭大奧運會開幕式現場。資料圖

  于是,一個國際奧委會的經理撬開一個合作夥伴的餐廳大門,把一個合法但不合時宜的霓虹燈關掉了。

  上面這則有趣的故事引自英國人佩恩撰寫的《奧林匹克大逆轉(Olympic Turnaround)》。在奧林匹克體係中,價值觀和商業體係是最為重要的兩大支柱,如何把這兩個看似貌合神離甚至天性衝突的體係結合得天衣無縫,是最近四十年來奧林匹克最為艱難的挑戰,也是最為成功的實踐。從上面這個故事中也許我們能看出些許端倪。

  也許從北京申辦奧運會起才接觸奧林匹克的人們會疑惑,説“奧林匹克大逆轉”是不是有點誇大其詞?好吧,我們摘錄書中的一些材料,或許能幫助您了解奧林匹克體係曾經是怎樣的岌岌可危。

  在1972年交出象徵國際奧委會主席權位的鑰匙時,美國實業家布倫戴奇遲疑地告訴他的繼任者、愛爾蘭人基拉寧:“你不大會用得到它們。我相信奧林匹克運動撐不了幾年了。”

  1980年西班牙實業家薩馬蘭奇出任國際奧委會主席時,國際奧委會只有不到20萬美元的流動資金和200萬美元其他資産。而到了2001年,薩馬蘭奇留給繼任者、比利時醫生羅格的,是一個富可敵國、影響力雄踞全球的奧林匹克“王國”。

  毫無疑問,領導這場“奧林匹克大逆轉”的是三位國際奧委會主席、“舵手”薩馬蘭奇、羅格和巴赫,尤其是薩馬蘭奇。目前奧運會、奧林匹克的基本構架、運作規范、商業邏輯基本上都是薩馬蘭奇的商業遺産。但作為從1983年到2004年的國際奧委會市場總監,佩恩是當之無愧的“操盤手”。

  《華爾街日報》曾這樣評論:為了獲取別人做夢都認為不可能實現的財務穩定,薩馬蘭奇允許佩恩徹底改變了奧運會。

  這樣一個“徹底改變了奧運會”的操盤手,寫一本奧林匹克二十多年跌宕起伏、波譎雲詭的書,它的價值顯而易見。此書的思想性、史料性、可讀性俱佳,讓人忍不住一口氣讀完,而且受益良多。此書涵蓋了電視轉播權銷售、品牌塑造、打擊侵權、技術支撐、化解鹽湖城醜聞等眾多史料和話題,提出的諸多觀點不僅對奧林匹克運動健康發展而且對奧運會市場運行、體育營銷都極富指導性和啟發性。

  薩馬蘭奇在此書的序言中説:“我相信,這是有史以來最重要的有關奧林匹克運動的著作之一,而它也無疑是有史以來最為重要的一本有關體育商業運作的著作。”中國奧委會名譽主席、國際奧委會前副主席何振梁説:“奧林匹克運動的光輝促進了商業發展,而商業開發的成功又為奧林匹克運動的發展提供了堅實的物質基礎。此書描述了20多年來這一令人驚嘆的互動過程。”中央電視臺體育節目中心前主任、北京奧運會電視轉播公司首席運營官馬國力評論説:“這是20年奧林匹克經歷所提煉和濃縮出的思想精華。”福克斯體育臺董事長兼首席執行官大衛·希爾則如此説:“佩恩對于奧運會幕後故事的巧妙描述,比一本間諜小説更為曲折動人。”

  薩馬蘭奇出任國際奧委會主席時,除了財務拮據外,當時的國際奧委會官員還缺少起碼的市場營銷的概念和意識,或者這兩者互為因果吧。佩恩在書中講了一個故事,恰巧在我此前讀過的《尤伯羅斯自述》中也看到過,相互印證。

  佩恩説,1979年,國際奧委會的律師收到尤伯羅斯(1984年洛杉磯奧運會組委會主席)寄來的一張2500萬美元的支票,作為洛杉磯奧運會電視轉播權收入分成。律師並沒有把支票存進銀行收取利息,而是裝進自己的公文包裏度了好幾周的假。尤伯羅斯為自己額外賺取了好幾周的利息而偷笑不已。

  那時的國際奧委會因為財務無法獨立,所以受制于奧運會組委會、讚助商等,無法掌控奧林匹克航船。為奧運會提供一個穩固的經濟基礎,是薩馬蘭奇在任21年內的首要目標。

  于是,在薩馬蘭奇天才的商業頭腦的引領下,在佩恩等手段高明的營銷謀略中,奧運史上一個個營銷創意迸發出來,這包括電視轉播權的提前捆綁銷售、TOP計劃的實施、場館清潔等,取得了令人炫目的成效。

原國際奧委會主席薩馬蘭奇。資料圖

  薩馬蘭奇時代最為成功的營銷戰略就是出售電視轉播權。國際奧委會把臨時的、單個的、非競爭性的商業談判變為長期的、捆綁的、競爭性的商業戰略。説起電視轉播權營銷,就不能不説著名的“蝎子之爭”!

  1988年卡爾加裏冬奧會美國電視轉播權爭奪異常激烈,美國廣播公司(ABC)、全國廣播公司(NBC)和哥倫比亞廣播公司(CBS)都志在必得,大家背對背競價(跟中超電視轉播權競價一樣)。五輪過後,CBS出局,ABC和NBC都出價3億美元。于是進入面對面競價階段,擲硬幣決定誰先出價。NBC出3億400萬美元,ABC則一下子加到了3億900萬,是四年前薩拉熱窩冬奧會售價的337%,從而結束了11個小時的競標。ABC贏了,他們如願獲得了卡爾加裏冬奧會美國轉播權;ABC同時也輸了,如此高額的轉播費超出了他們的承受能力。ABC體育和新聞頻道總監阿爾列奇贏得競標後怒氣衝衝,拒絕見薩馬蘭奇,畢竟誰面對一個別人挖好的坑而自己不得不往裏跳的時候心情都不會太好。阿爾列奇説:“把三只蝎子放入一個瓶子中,等它們鬥完了,兩個已死,活著的一個也精疲力竭。”“蝎子之爭”由此而來。ABC最終在那屆冬奧會上虧損了6500萬美元。

  “蝎子之爭”刺痛了各方,國際奧委會也意識到自己玩大了,在後面幾屆奧運會、冬奧會美國電視轉播權銷售中,價格降到了合理程度。但是,國際奧委會很快意識到另外一個問題,就是一屆一屆奧運會談轉播權銷售,不僅談判繁瑣,苦不堪言,而且無法消除電視轉播機構的短期行為。于是,佩恩領銜的國際奧委會商業團隊開始在奧運會、冬奧會尚未確定舉辦地時就把幾屆奧運會、冬奧會捆綁在一起銷售,便于電視轉播機構有一個長期的商業計劃。

  澳大利亞電視七臺開了捆綁銷售轉播權的先河,他們用7500萬美元購買亞特蘭大和悉尼奧運會在澳大利亞的電視轉播權。1995年,NBC用12億5000萬美元購買悉尼奧運會和鹽湖城冬奧會美國轉播權。五個月之後,NBC又豪擲23億美元,購買了雅典奧運會、都靈冬奧會和北京奧運會的美國轉播權。一度霸佔奧運會和冬奧會美國轉播市場的ABC和CBS由此出局,NBC一統奧運會、冬奧會美國電視轉播市場長達20年。不僅是美國市場,歐洲和亞洲(當然包括中國大陸市場)的奧運會、冬奧會電視轉播權價格近幾十年來也突飛猛進,連不愁錢的央視現在也抱怨奧運會電視轉播價格過于昂貴。

  1980年,冬季和夏季奧運會的全球電視轉播權賣出1億2200萬美元。到2012年,這個數字是35億美元。昂貴的電視轉播權銷售成為國際奧委會最重要的財務支柱,各國和地區奧委會以及舉辦城市組委會的分成也水漲船高。

  如果你認為國際奧委會在電視轉播權銷售方面唯利是圖,那你就錯了。國際奧委會這些年來堅持的一條原則就是要讓全球觀眾免費看到奧運會賽事轉播,所以銷售對象只是無線電視臺,有線付費電視機構被排除在外。

2008年北京奧運會上的高清電視信號轉播。新華社記者李紫恒 攝

  默多克的衛星電視運營商、新聞集團曾提出用20億美元購買本世紀初三屆奧運會、冬奧會的歐洲電視轉播權,但最後的買家卻是歐洲電視聯盟,14億成交。國際奧委會寧可少賺6億美元,也要保證讓歐洲觀眾免費看到奧運會轉播。因此,一直渴望打入奧運會、冬奧會電視轉播市場的商業巨頭默多克最終在奧運會電視轉播史上了無蹤影。

  國際奧委會在市場營銷方面第二個天才創意就是確立了合作夥伴(TOP)模式。TOP模式的實質是:把所有權利捆綁在一起——國際奧委會、冬季奧運會、夏季奧運會,還有超過160個國家和地區的奧委會,形成一個單一的四年獨家營銷一攬子方案,為商業公司介入全球奧運舞臺提供“一站式購物”的便利條件。

  奧運史上,有一些傲慢的商業巨頭如柯達膠卷、美國運通信用卡、摩托羅拉公司(當年都曾是行業翹楚)等對加入TOP或遲疑不決,或不屑一顧,最終讓它們的直接競爭對手富士膠卷、維薩信用卡、三星電子成為TOP成員,完美逆襲。

  1987年,維薩發動其奧運營銷計劃時,它在亞洲信用卡市場份額排在第三位。借助漢城奧運會,三年之內,維薩就超過了運通卡,全球簽發數量上升了18%。認為維薩是最好的信用卡以及最適合國際旅行的信用卡的民眾比例上升了50%。富士膠卷在讚助洛杉磯奧運會後兩年之內,在美國市場的佔有率由3%上升到9%。在亞特蘭大奧運會後,名不見經傳的三星電子趁著摩托羅拉對加入TOP心猿意馬而毅然決定讚助奧運會,很快成為全球電子産品巨頭。

  柯達(後來重新成為TOP成員)、運通、摩托羅拉都曾對自己漠視TOP的價值而後悔不已,這也從另一個維度證明了TOP商業模式的價值。

  但是,國際奧委會在市場開發方面是有底線的。他們堅持奧運會電視信號須免費播出的原則;比賽場館和運動員村都不允許有任何形式的廣告出現;煙草和烈酒生産商的讚助也是被禁止的。

  場地廣告的巨大誘惑甚至連薩馬蘭奇也曾經動心,他讓時任國際奧委會總幹事卡拉德詢問合作夥伴可口可樂公司市場主管瓊斯,如果國際奧委會允許比賽場地做廣告的話,可口可樂能多出多少錢。瓊斯的答復是:“如果國際奧委會引入場地廣告,可口可樂公司將退出奧運讚助。因為你們那麼做的話,將改變讓奧運會獨一無二的根本元素。”

  奧運會的理想理念價值觀、團結友誼和平、激情激勵不放棄、超越對手超越自己……這些非商業特性恰恰成為吸引各大商家的籌碼,構成了奧運會大市場的最核心元素。這是奧運會市場吸引全球頂級商家、長盛不衰的根本原因。正如約翰·漢考克人壽保險公司董事長和首席執行官大衛·達利桑德羅説:“正因為奧運會首先是一種特別的東西,它才成為世界上最大的市場營銷機會。”

  此書在15年前出版,如果佩恩幹完北京奧運會才辭去國際奧委會市場總監的職務,相信北京奧運會輝煌的市場營銷案例能給此書增色不少,這多少令人遺憾。佩恩也多少受到那個時代的局限,比如他慶幸悉尼奧運會後“互聯網泡沫”消退,暗示新媒體永遠也無法與電視相抗衡。當然,要3G時代的人預測5G時代,有點勉為其難了。相信佩恩如果有興趣修改再版此書,也一定會有與時俱進的觀點。

  國際奧委會擁有奧運會、冬奧會的産權,他們實際上掌控了奧運會、冬奧會的整體構架、運行軌跡和運營規則。無論名義上還是實際上,國際奧委會才是奧運會、冬奧會的主辦方。這也是我每次審改稿件時,都要不厭其煩地把“主辦城市”改為“舉辦城市”或“承辦城市”的原因所在。

  中國馬上要舉辦北京冬奧會、杭州亞運會、成都世界大學生運動會等綜合性賽事,了解世界頂級體育機構的理念信條、思維方式、運行規則,對于我們能更好地運用國際化視野辦好賽事大有裨益。這也是在此推薦《奧林匹克大逆轉》這本舊書的意義和價值所在。

  作者簡介:

  許基仁,從1985年到新華社體育部工作至今,現任體育部主任、高級記者。

  在從事體育新聞報道的35年中,曾現場報道過從1992年開始的7屆奧運會、從1990年開始的8屆亞運會以及鹽湖城、都靈、溫哥華和平昌4屆冬奧會,意大利、美國、南非世界杯足球賽等重要國內外大賽等,是現場報道過全球頂級賽事最多的中國體育記者之一。

  北京奧運會閉幕前夕執筆撰寫的《新華社社評:永恒的經典 歷史的豐碑——寫在北京第29屆奧林匹克運動會閉幕前夕》獲得中國新聞界最高獎項——2008年度中國新聞獎特別獎。

  2008年獲得中共中央、國務院頒發的“北京奧運會、殘奧會先進個人”稱號,2019年獲得中共中央、國務院、中央軍委頒發的“慶祝中華人民共和國成立70周年紀念章”。曾獲政府特殊津貼。現任中國體育記者協會副主席、中國足協執委。

責任編輯:張安琪
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