體育産業高端訪談|趙國臣:騰訊體育依據商業邏輯做決策

新華網
2019-01-11 09:24
無論外面投資市場怎樣變化,我們不會改變自己的策略,不會買一些超出常理價格的版權,買虛高資産。

  新華社北京1月10日電 新華體育記者2018年底在北京、江蘇、上海、福建做了中國體育産業深度調研,以下是記者在北京對騰訊體育運營總經理趙國臣的訪談實錄。

  新華社記者(以下簡稱“記”):騰訊體育在中國體育傳媒産業中是如何定位自己的?

  趙國臣(以下簡稱“趙”):2014年前後,體育傳媒行業迎來較大變化。很多互聯網公司借鑒視頻模式,深入到體育領域。騰訊也是從那個階段走到現在,體育遇到視頻,現在發展成為融媒體平臺。當時有的互聯網企業用力很猛,不僅是媒體平臺,而是互聯網體育的整體概念。騰訊也有疑問,在2015年左右,自我拷問,應該怎麼做。有的企業擴張兇猛,做很多事情,那段時間生態這個詞比較流行。我們還是抱著傳統體育媒體平臺加上視頻平臺的心態。我當時比較矛盾,知道那樣做不對,但也沒有思考清楚怎麼做才對。反思過程中要説服自己、説服團隊、説服管理層,要挖掘體育媒體平臺的産業價值。當時我們的判斷是,體育與財經、娛樂等領域不同,體育媒體在産業中處于要塞地位,是上遊到下遊的必由之路。賽事IP是精神類産品,從弱小開始成長,如果沒有媒體傳播和對故事的挖掘,是很難成長起來的。無論是互聯網媒體還是傳統媒體,媒體傳播都是在産業鏈中繞不開的環節。在互聯網之前,電視是傳遞給受眾的介質。在國內,體育內容的電視媒體高度集中,很多地方體育臺走下坡路,很多賽事缺少渠道接觸到受眾。賽事主辦方要在電視播就要付費給電視臺。媒體沒有更好地幫助産業做好服務、做好上下遊銜接的能力。騰訊要掌握好方向,把服務做到最好。

  記:在發展過程中,騰訊體育面臨的主要問題是什麼?是如何解決和克服的?

  趙:當時面臨的情況是,互聯網媒體無論在畫面質量、播放流暢程度等方面,跟傳統電視都有很大差距。後來這些技術問題都得到解決。原來演播室是兩三平米的小房子,一個攝像機拍,沒有電視臺專業,解説也不夠專業。當我們跟NBA、CBA合作,投入到演播室和人力運營的成本接近版權投入的三分之一時,局面有了很大改善。當時很多平臺有IP,但都沒有制作,信號直接給到用戶。加工IP有很大空間。我們只要買下一場比賽,就要標準化制作播出,做成成品給用戶。體育賽事是半成品,賽事是需要加工的,比如不同的解説産生的效果是不一樣的。互聯網播出的第二個特點是海量數據。NBA一上午就六七場,大量比賽並發,我們要有足夠的人力、場地。現在我們有三個演播室群,每個演播室群都有五六個演播室,同時進行十幾場賽事直播,最多的一天有三十幾場。每個賽事都兩個多小時,對整個團隊壓力很大。除了直播外,我們還要考慮是否保留採編能力。隨著視頻時代到來,傳統門戶網站的採編團隊都在收縮,體育採編空間越來越狹小。我們接近400人的團隊,70%-80%都是與視頻相關的。但我們覺得圖文採編非常重要,商業回報上可能沒有太大價值,但這種講故事的方式,對于培養用戶來説還是很重要。我們採編團隊不到100人,但比原來還是增加了。直播團隊有100多個人,點播現在有70-80人,每場比賽都剪成約100條視頻。騰訊體育為中國用戶提供了順暢的NBA直播。在此之前,國內用戶無法看到全部比賽。

  記:除了做好內容服務,騰訊體育考慮延伸到其他上下遊的領域麼?

  趙:把媒體這個要塞做強做大,就不用關心場館、俱樂部等方面的投資運營。媒體公司如果投資一家俱樂部就很奇怪,很難保證報道客觀性。我們的另一個判斷,就是先不做硬件,也不去做線下,除非這些東西對媒體平臺有幫助,有助于媒體能力最大化。線上內容並不夠豐富時,是不是嘗試做行業裏面沒有的內容?後來我們做線下賽事,嘗試做一些不同的東西來豐富平臺,用戶需求某種程度上被滿足了。比如我們做的跑步也不是純粹的跑步,企鵝跑是針對年輕人、基于社交功能的活動。下遊我們跟一些電商合作,跟NFL、NHL、NIKE等方面合作,在直播比賽過程中找到賽事的忠實球迷,讓他們得到專業、可靠的服務。我們今年跟阿森納做了聯合會員,在互聯網上提供阿森納俱樂部會員特權和騰訊直播特權,有阿森納會員的唯一編號、官方紀念品、優先購票權等。我們與CBA合作,跟廣東宏遠做聯合會員,有優先購票權,通過這個方式尋找客戶進行線上合作。這是在加強騰訊體育作為媒介平臺連接俱樂部和球迷的服務。電商沒什麼利潤,主要是服務好平臺上的優質用戶,讓他們在騰訊體育平臺上得到安全、高品質的線上服務和優先的線下權益。

  記:您如何看待“互聯網+體育”的産業融合?如何看待行業內的高投入現象?

  趙:無論外面投資市場怎樣變化,我們不會改變自己的策略,不會買一些超出常理價格的版權,買虛高資産。我們分析互聯網體育媒體平臺大致有如下幾類:第一類是有商業目的和商業邏輯的,騰訊體育是其中一個,哪怕虧一些,也要依據商業邏輯做出判斷。第二類是基于戰略考慮,維係良好關係的。這類企業投入高,代價大,尚未建立起專業的體育團隊,意圖搶佔未來可能的風口,佔領增長極。第三類是投資性,短期內難以有收入和回報,發展過程中還需要繼續融資。有的是上市公司,要剝離不賺錢業務,從資本市場上尋求回報。體育産業目前關注度高,但體量小,産業如被大量非商業邏輯擠佔,發展就會變得畸形。

  記:您如何看待業內的“IP之爭”?

  趙:體育用戶中,核心用戶約佔20%,而變現是靠100%用戶,制造出人群規模效應,然後通過廣告變現。核心用戶的付費變現也是未來的方向,但是盤子還小。體育平臺通過購買版權吸引用戶,只能吸引20%的核心用戶,其他用戶不會因為買體育版權而改變收視習慣,這20%是可以為追隨賽事而打破習慣去重新選擇平臺看內容的。這是雙刃劍,有賽事時就很容易拉到用戶。但賽事IP是有時間限制的,版權期限內如果無法建立商業模式的話,當市場起來的時候,真正賺錢時,有用戶+專業度的平臺一定更有優勢。如果不在IP合作期內達到商業回報的話,只是靠純投入來建立戰略地位,是很難的。體育賽事和影視劇不同,影視劇常換常新。一旦平臺上影視劇內容足夠多,未來提供什麼內容,受眾就看什麼內容。但NBA今天在我的平臺上,核心粉絲就一定在這裏。一旦賽事挪走了,20%就移走了,不能指望著一個IP可以形成永久的聚集力,這個邏輯是錯的。體育産業前兩年炙手可熱,很多投資公司沒有經驗,誰的故事好聽就投給誰。投資者並不是很了解這個産業,標的又不多,導致資本蜂擁而至。現在雖然熱度下降,但是很多資本還是在追逐這樣的標的。IP被炒到天價,對這個行業是有破壞性的。

  記:騰訊為什麼選擇NBA的版權?目前和NBA的合作進展如何?

  趙:這幾年我們和NBA的合作得到了他們的認可。獨立用戶數量大幅提升,上賽季做到了4.5億的獨立用戶。這些數據我們和NBA實時共享。NBA總決賽期間,我們也做過把地鐵一個車廂都裝飾成NBA主題,很多球迷都很買賬。未來相當一段時間是籃球紅利周期。籃球頭部資源比較集中,都在NBA上了。足球就比較分散,歐洲五大聯賽,比賽時間都在北京時間的夜間。NBA是天然的互聯網時間,周一到周末,上午和中午,都有比賽,關注度不易分散。足球市場,從國際到國內,很多處在不理智狀態。一場比賽如果低于幾十萬用戶觀看,就沒辦法産生商業價值。

  記:從騰訊體育的實踐看,目前IP的變現方式有哪些?

  趙:廣告變現是傳統的IP運營模式,賽事IP方也願意讓我們多做廣告變現。NBA這兩年在客戶量和客戶單價上都有很大的提高,對他們來説也是好事情。廣告是主營業務。我們和大的廣告主都有合作,把體育産品做商業化推廣。我們辦的體育峰會,會來很多客戶,NBA都會有高級別官員參加。IP方會把平臺當成很好的營銷機會。版權賣給我們的價格不低,也想通過我們賣廣告變現。但需要看到的是,廣告這塊的空間增長得並不快。用戶付費是未來趨勢,目前在國內是非常好的時機。視頻網站探索出有效的付費路徑,培養了用戶消費習慣。騰訊視頻7000多萬有效會員,足夠體育去消化。付費路徑的打通得益于移動支付手段的便利化。80%多用戶都通過微信支付。我們在收費的同時,提供更多的免費比賽。付費還不是主要收入板塊。IP很難在短期內有利潤,于是我們就要服務好平臺用戶,形成良好口碑,把好的比賽給到用戶,把相對窄眾的比賽放到收費裏。會員有特權,享受到了更多元化的服務,包括在留言過程中會使用虛擬産品,能看到多角度的轉播,多視角産品,英文解説等增值服務。

  記:騰訊體育在打造自主IP方面有哪些計劃和嘗試?未來的發展方向在哪裏?

  趙:體育産業長線投資最好偏重服務核心人群,短線投入可針對泛體育人群。我們的長期戰略是做好媒體平臺,短期還會有針對性打法,既有專業也有跨界。當我們做超新星運動會時,大量粉絲在談論偶像時,就會去研究籃球,研究體育,這些東西會影響這些人關注這個領域。超級企鵝籃球賽出現了提前一周門票賣光的情況。跨界的體育IP可以吸引更多女性用戶和青少年用戶。作為媒體平臺,我們一定要增強講故事的能力,在社會文化層面挖掘體育精神。體育迷也會看到體育精神,核心粉絲不會覺得不舒服,對泛體育迷也有吸引力。很多故事是從核心球迷群中傳播出去,最後在泛體育迷甚至社會大眾中間産生廣泛影響,我們希望朝這個方向努力。

責任編輯:陳艷妮
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