你學了那麼多年稻盛,為什麼沒能成為他?

發表于  2017/02/18 06:30   約9分鐘

沒有稻盛和夫的哲學思想,企業很難落實阿米巴。

沒有稻盛和夫的哲學思想,企業很難落實阿米巴。

 

稻盛和夫的“阿米巴”

 

  稻盛和夫的思想最近幾年受到中國企業家的廣泛關注,是天時、地利、人和的結果。

  在這個時期,中國企業家的價值觀特別需要一個人來彌補,這時日本經營之聖稻盛和夫的哲學思想恰好來到中國。

  稻盛和夫是東方人,他的經營哲學中的核心理念又受到王陽明心學的影響,這些因素,讓稻盛思想變得容易被中國企業家接受。

  阿米巴經營就是把稻盛和夫的哲學思想真正落實到企業,它是經營管理的一種方法,和日本的財務會計體係結合,和稻盛和夫的哲學思想是相輔相成的。

  “阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思,屬原生動物變形蟲科,蟲體赤裸而柔軟,其身體可以向各個方向伸出偽足,使形體變化不定,故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化,不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。這種生物由于其極強的適應能力,在地球上存在了幾十億年,是地球上最古老,最具生命力和延續性的生物體。

  在阿米巴經營方式下,企業組織也可以隨著外部環境變化而不斷“變形”,調整到最佳狀態,即能適應市場變化的靈活組織。

  可以説,沒有稻盛和夫的哲學思想,企業很難落實阿米巴;而如果只有稻盛哲學,沒有阿米巴,可能很多企業會把稻盛哲學束之高閣,因為他們沒有具體方法去降低成本、提高利潤。

  尤其是現在,阿米巴真正解決了互聯網時代的一大問題,就是“去中心化”,如何激活組織中的個體,激活組織中的團隊,激活大組織中的小組織,讓每個員工都成為經營的主角,讓個體、團隊都為組織的共同目標而奮鬥。

  阿米巴來到互聯網時代的中國,正是恰逢其時。

 

把企業變成“生命共同體”

 

  但是,稻盛哲學和阿米巴在中國落地,會遇到很多挑戰。阿米巴要求公司經營一定要公開、公正、陽光、透明,公司經營一定是一本賬,不能有兩本賬、三本賬,必須把信息分享到每一個涉及公司核心業務的員工,讓每一個員工知道公司經營過程中的每一筆成本、每一筆收入。

  而要想做到這一點,社會生態必須能夠支撐這個理念。所謂的社會生態就是有法治、有共識,全社會有著共享的基本價值觀。毋庸諱言,目前在中國做到這一點還是比較難的。

  中國的企業本身在經營過程中,有很多灰色地帶,為了生存,為了發展,很多企業都會去做一些灰色的事情。

  日本當然也有自己的問題,但是它的社會生態基本有法治保證,有文化保證,有社會共識,中國企業如果真正要做阿米巴,把阿米巴思想落實到企業中,落實到社會生態中,當然也可以,但是會比日本要難。

  落實阿米巴,要求企業能夠不斷淡化績效考核,甚至取消每月的考核、提成,這是大多數中國企業很難做到的。

  比如海爾的張瑞敏也做了很多的事情,其中一個大的舉措就是人單合一,把整個企業變成一個利益共同體,這和傳統國企裏,員工對企業利益毫不在意的現象比起來,當然有很大的進步,但是人單合一也有一個問題,因為是利益共同體,每一個人都在追逐這些利益,可能會帶來道德風險。

  多勞多得,做得好,老板給你發大紅包,這種做法司空見慣,但卻不如讓大家把眼光放在大局上,在完成自己的業務之外,還要協助同事,協助其他部門,為了一個共同的組織目標而奮鬥,一起去完成公司的使命。

  這就把利益共同體又提上了一個高度,叫生命共同體。稻盛和夫的經營思想,實際上就是把企業變成了生命共同體。

  不了解阿米巴的人,會很不理解,生命共同體和利益共同體有什麼不同?非常不同。

  一個能長期發展下去,一個只是短暫的;

  一個能夠按照企業的長遠規劃,按照企業的大局,按照自然規律發展,一個可能會出現急功近利的現象;

  一個是所有的人都去做,一個只是一部分人去做;

  一個是能夠堅持到底,不管怎麼著我都能堅持下去,一個是領導看著我就做,領導不看著我就不做,領導給我獎金我去做,不給我獎金就不去做,沒有利益了就不去做。

 

價值觀決定了企業的方向

 

  在中國,整個社會共識缺乏的狀況下,企業的第一把手、創始人的思想,可以説決定了企業的乾坤,決定了企業未來的發展方向。

  企業創始人必須有自己堅定的價值觀,讓他的信仰不受周圍環境的影響,這種堅定的意志和價值觀,使他知道什麼是對,什麼是錯,不會在沒有社會共識的情況下隨便搖擺,這是一家企業能夠堅持阿米巴經營的重要原因。

  企業一把手,如果沒有價值觀,沒有工匠精神,沒有腳踏實地的態度,不能認真關注品牌、産品、技術、人心,肯定會隨波逐流,泯然眾人。

  日本豐田的管理專家河田信,參觀了中國的一家企業之後,認為這是中國管理的一大亮點。這些優點是:

  第一,企業創始人有著堅定的核心價值觀;第二,企業創始人有一個核心的做人理念,就像稻盛和夫講的,“作為人,何為正確”。

  這是一個最關鍵點,也是稻盛和夫成功方程式的核心點。在這個點上,我想説,有的企業家把企業做得很好,但他們的企業也不大。企業小,領導者能把控,讓企業永遠不迷失方向,往前走。企業做大了,還能不能堅持,這一點值得觀察。

  一個人的過去、教育、職業經歷、受到的文化熏陶,讓他真正養成了一種行動,這種行動變成了一種習慣,習慣就形成了價值觀,而價值觀就能夠讓他在重大的問題上做出選擇。我對價值觀的定義,就是選擇的排序。

 

企業家應該學習誰

 

  現在,有些中國企業家在學德魯克,有些在學王陽明,有些在學稻盛和夫。我覺得,在不同的階段,我們有不同的思想領袖出現。

  比如,德魯克思想是在20年前來到中國的,當時中國連基本的管理思想都沒有,德魯克的幾本重要著作,對中國企業家認識管理、學習管理,起了很大的作用。

  比如説特別受益的一個企業家是張瑞敏,他那個時候學習了德魯克的很多東西。還有柳傳志、王石等,都受到德魯克的很大影響。

  隨著中國經營環境的深入,企業遇到了很多經營上的問題,企業家發現這些問題跟領導力有關係,跟一把手有關係。稻盛和夫更加強調領導力,更加強調一把手,更加強調人的作用,更加強調信仰,而且講得很具體。所以,稻盛和夫的思想傳播到中國之後,大家很能接受。

  在學習稻盛和夫的過程中,很多人發現稻盛和夫思想的核心點是致良知,而致良知的思想來源于王陽明,于是很多企業家開始學國學。隨著環境的變化,不同的管理思想在中國企業的不同階段有著不同的影響。

  在今天,方向不明、形勢不清,整個世界到處都是“黑天鵝”,此時領導力變得尤為重要,把握方向,把握核心價值觀,把握判斷力、選擇力和放棄力最關鍵。

  學習稻盛和夫,學習王陽明,學習德魯克,都非常重要。其實,德魯克也好,稻盛和夫也好,王陽明也好,臺灣的慈濟也好,我在北大經常講的西點軍校也好,好的東西都是相通的,好的東西跨時間、跨國界、跨情景。

  不能説學一個東西,把另外一個東西扔掉;也不能説,這個東西學了以後可以解決所有問題,這都是不正確的。我們應該學習猶太人,猶太人心目中從來不把一個人變成神話。

  在這個過程中,我們要有一種心態,認真學習他們的思想精髓,同時和中國環境的特質結合起來。特別是在互聯網時代多變的復雜的量子環境之下,如果我們還繼續採用原來的牛頓式思維,重視定律、法則和控制,強調“靜態”“不變”,強調集權、員工只需聽令行事、不得有意見,企業將會陷入困境。

  最後一點非常重要:從王陽明開始,到德魯克,到稻盛和夫,他們都是從自己做起,而不是要求別人。因為領軍人物的核心特點就是身體力行,以身作則,身先士卒。

  所以,讓我們一起學習這幾位領軍人物,把他們的思想溶化在我們的血液中,爭取在2017年取得更大的成就。

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楊壯

北大國家發展研究院教授,BiMBA聯席院長 /  19 篇文章

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從王陽明開始,到德魯克,到稻盛和夫,他們都是從自己做起,而不是要求別人。

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