近年來，神東煤炭堅持把三項制度改革作為革故鼎新的突破口，以構建職位職級、全員績效考核、薪酬激勵三大體係為抓手，打破“鐵飯碗”、告別“大鍋飯”、搬走“鐵交椅”，穩步構建起“幹部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的體係架構。
“收入分配”作為“三項制度”改革其中的一項重要工作，公司明確提出要構建起圍繞價值創造和業績貢獻的彈性分配機制，打破“大鍋飯。”
如何制定合理的“分配杠桿”，讓能力強、績效好、效率高的員工勞有所獲？公司決定從崗位評價做起：全面梳理現有所有崗位、編制崗位説明書、確定評價工具、組織評價，最終形成155個標準薪酬區間。
為了保持職位體係的適應性與合理性，公司明確要根據組織機構變革及崗位職責變化情況，適時作出調整，實現崗位説明書的動態維護管理。
在“大鍋配餐”的指導下，各基層單位需要進行“私人自助”，對崗位細分再評價。針對同一崗位根據專業技術、技能水準等進行層級區分，並分配不同的薪資係數，從而形成更加有效的薪酬激勵體係和人才培養體係。
神東煤炭上灣煤礦綜採一隊葛利軍就是“私人自助”的受益人。在探索構建與能力提升和人才培養相適應的寬頻薪酬，實行分層分類管理，差異化設計薪酬晉升策略通道中，上灣煤礦是公司最早的探索者之一。
當時，上灣煤礦在公司崗位評價的基礎上，對區隊內部進行崗位細分再評價，在評價過程中堅持向重點崗位傾斜、向高級檢修崗位傾斜，拉大核心崗位與輔助崗位之間的收入差距。同時改變區隊利用經驗法核定崗位係數的做法，採用同一標準核定同崗位的崗位係數，確保同一職能區隊的相同崗位的崗位係數保持一致，不會因調動區隊而導致變化。
2020年，上灣煤礦將9支區隊18個檢修崗位細分為72個崗位，改變了之前崗位“打包”評價的管理思路，將重點檢修崗位細分為高級檢修工、主檢修工、一般檢修工、輔助檢修工、實習檢修工五個層次，合理拉開了不同層級收入差距，引導員工不斷提升技能和能力水準，助力人才梯次培養。
崗位細分再評價讓所有奮進的技能人才看到了發展的機遇。“以前，我只負責機尾和三機的檢修任務，比較單一。現在是高級檢修工了，工作面的電氣檢修我全盤負責，管得多修得多，技能水準自然更高了，收入也跟著漲了。”葛利軍信心滿滿地説道。
就在上個月，葛利軍接班開機生産時，運輸機發生了故障無法正常運轉。經過分析，葛利軍很快就判斷出運輸機垂直電機插頭有問題。之後，果然發現有拉弧燒焦的痕跡，在更換插頭內損壞的部件後順利排除了故障。
另一邊，2021年新入職的大學生趙辰傑也緊緊抓住這次和葛利軍學習提升的機會，現在處于“初級”電工的他，正在努力“晉升”輔助電工。
崗位細分再評價有效激勵了高技能人才的積極性，更加激發了其他檢修崗位向高級檢修崗位晉升的學習動力，成為一種隱形動能助推著礦井整體水準不斷提升。
目前，公司共有32家二級單位407個科隊開展了崗位細分再評價工作。
從“大鍋配餐”到“私人自助”，使崗位係數制定逐步趨于科學合理，為定額量化管理改革提供了合理的單價定額依據。
這幾天，上灣煤礦正在滿負荷生産。為了做好特殊時期煤炭保供任務，葛利軍正在進一步完善煤機、三機、移變等日常檢查方案。要用實際行動讓技能人才的“高技能”真正顯現出來。（梁小燕 楊慧 黃後發）
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