上海浦東新區楊高南路上的陸家嘴金融廣場，是陸家嘴金融貿易區核心地域，聚集了眾多知名企業的總部，相隔不到2公里，就是中國大陸兩大證券交易所之一的上海證券交易所，金恪集團成立于此，發展于此。

  緣起：五位聯合創始人的“試探”

  堅守誠信、重視開放、低調務實，既擁有傳統美德，又具有創新精神，這就是當代浙商的精神，也是幾位浙江籍金恪創始人的品格，更是“金恪”名字的由來——恪守金子般的承諾。

  金恪集團的雛形誕生于上世紀90年代。五位浙商在各自領域中小有建樹，他們中有手握家族産業傳承的海歸派、有從政多年下海碰壁的資源派、有白手起家已撈得第一桶金的實戰派，甚至還有徒有熱情的思想派，相同的是，他們都在各自領域中碰到了瓶頸，苦于找到突破。

  一拍即合後，五位浙江籍創業者幾乎是一種“試探”式合作模式，將各自經營的農業、旅遊、酒店等項目有機整合，聯合經營、聯合投資，這便是金恪集團的雛形。

  彼得•德魯克曾在《創新與企業家精神》一書中寫道：“企業家是那些願意把變革視為機遇，並努力開拓的人”。

  浪潮席卷之下，旅遊業也成為中國在對外開放中快速崛起的新興産業。在2000-2010年的10年間，金恪的旅遊業務快速增長，並圍繞旅遊開發帶動了酒店、住宅開發等地産業務。

  資金流的充沛以及機會的不斷涌現，幾位創始人還在礦産資源、農業科技、生物制藥等領域有所發展。由于當時絕大多數中國企業的規模偏小、投資分散，沒有競爭力，越來越多的合作夥伴以股權、債權、甚至拿著優質的項目希望和企業進行合作。

  圈子越來越大，資金越滾越多，更專業的企業管理模式亟需建立。

  擴張：價值投資下不可復制的增長

  2014年，上海，浦東新區楊高南路上的陸家嘴金融廣場27-28層，金恪集團正式注冊成立。經歷了十幾年的商場搏殺，金恪董事局一致決定，將總部設立在上海，放在陸家嘴，這個距離“資本”和“人才”最近的地方。

  從這一年起，大量的國際化投資並購人才加盟金恪，並與頂尖的企業咨詢機構建立合作，總結盤點金恪成長路徑的特徵，梳理提煉了金恪獨有的"中國産業投資3.0價值互換模型"。投資1.0時代是以物易物，投資2.0是以物換錢，3.0是價值互換、價值認同、價值提升、價值增值，為整個生態鏈賦能。

  金恪的創始和發展就是一場價值認同與增值的充分論證。

  2015年12月，新疆巴音郭楞蒙古自治州博湖縣人民政府和金恪集團簽訂合作協議，共同開發葡萄産業綜合體項目。2016年，金恪在巴州博斯騰湖畔傾力打造出集種植、釀造、銷售、文旅等為一體的葡萄酒莊——罄玉酒莊。2019年戰略收購冠龍酒莊，值此，金恪已擁有近三萬畝葡萄種植園和近8000噸紅酒釀造儲藏能力。

  2016年，金恪創立上海福歆醫線上線下藥零售平臺，布局醫療服務領域；建立食恪生鮮連鎖生鮮綜合體，發力終端商超領域。

  2018年，金恪布局醫養大健康，成立金恪國民大健康産業投資公司，金恪大健康業務在全國各地建立金恪康養基地，並經國家主管部門認可，獲得互聯網醫療資格證。

  2019年，金恪集團與天賜集團實現戰略合並，助力天賜集團鐘表制造、酒店服務、商貿零售、地産置業、農産品流通等五大産業在全國快速打開市場。

  同時，金恪香榧産業成為集香榧種植、養殖、産品深加工、旅遊休閒觀光、綠色養老于一身的綜合型生態産業，構建了中國規模最完整的香榧全産業鏈，形成了浙江柏靈、浙江合旺、磐安南谷、江西柏靈、岳西永潤、寧國柏靈6大香榧産業基地。

  2020年，金恪確定“醫食住行養娛”的民生産業格局，以平臺優勢整合産業發展，延伸布局康養運營、文化藝術、礦産資源、綠色發展、消費行銷、投資孵化等領域，合縱連橫並購上下遊優質企業。

  一家資産超過300億，年營收近200億元的集團化企業，正在從上海走向全國。

  懷疑：逆境謀生的戰略“陣痛”

  2020年的大年初一，金恪的高管到現在都記憶猶新，剛剛在上海世博園召開了1800人的集團年會，來自全國各地産業公司的幹部員工歡欣鼓舞，準備大幹一場。

  事不如願，因疫情原因，金恪旗下旅行社紛紛接到退單、酒店被告知停業、商超開了又關、藥店的供應鏈一下子陷入困境，一係列接踵而來的“壞消息”讓董事局開了整整三天的會。會上，有的股東甚至懷疑，民生産業的路選錯了嗎？

  事實上，在過去的20年間，金恪經歷的風浪不止于此。

  十年前，被市場熱捧的互聯網金融作為一種新興的業態，曾受到很多投資者關注和追捧，集團旗下有小股東希望進行探索，便以金恪名義注冊了公司。隨著産業發展中的混亂和不規范愈演愈烈，公司很快意識到了危機的迫近，及時否決了其業務開展的提案。

  盡管該業務並沒有開始，更沒有造成任何損失，而這個一時的管理疏漏，卻需要公司付出無數次解釋的代價、甚至因此丟失了部分合作機會。

  該斷的就要斷，該守的就要守。

  “跟著國家走，不會錯！”“這不正是我們大健康和大消費産業的機遇嗎？”三天的董事會給了金恪所有員工注入強心劑，堅持民生産業的投資及運營，調整思維。面對挑戰，思想通了，一切都通了。金恪管理層確定了集團兩大産業集群，“幸福産業集群”和“消費行銷集群”，利用多年大消費業態中積累的客群資源、服務係統、供應鏈以及數字化技術優勢實現以銷定産，以産促銷的雙重互動和迴圈。

  期間，金恪所有員工深度服務客戶，將自有基地的農産品配送到千家萬戶；主動將閒置酒店變為政府防疫隔離點；提供食恪商超到府配送服務；開拓康養中心線上直播，為老人送去疫情居家運動操及義務保健；互聯網醫療服務平臺開設線上問診及藥品配送到家。據統計，三年間，金恪老客戶不僅沒有流失，還新增客戶達30%，酒店業績不低于正常年度水準。

  模式：構建開放式的創業生態圈

  當下，在金恪的商業版圖中，將消費行銷業務提到了更高的位置。使其成為金恪幸福産業的延伸與承接，將優質産業産品源頭和新零售終端部署的有效結合，拉動金恪整個産業鏈發展，帶動了産業鏈整合布局，也讓更多産業合作者實現價值共創、財富共贏。

  與此同時，金恪加大了産業投資和資本賦能的比重，目的是融通金恪原有運營的民生實體産業及消費渠道，將價值再造放大，引動資本的引擎力量，加深産業的深度、擴張産業的廣度，更為重要的是，實現了上下産業鏈和外部合作夥伴的資源優化配置，達成了多方互利、共贏創富的，更高階的社會價值。

  這套全新的商業模式是在原有的幸福民生産業閉環外，在大健康與大消費支柱産業強強而立之下，構建的一個由産業投資和資本賦能助推，由消費行銷承接並反哺帶動的，擁有源源動力，也讓更多人共用財富價值的“永動體”。

  為這樣的商業模式提供保障的是金恪獨有的管理機制與梯隊人才。

  金恪打造了一套全新的組織模式——去中心化的自組織，構建開放式的創業生態圈，將層級制逐漸轉變為去中心化，以共同的目標聯合發展，讓“部門公司化、公司平臺化、平臺生態化、員工創客化”，讓金恪合夥人在共生共存、共贏共榮的理念下發揮自身最大效能。也就是在這樣的管理模式創新下，金恪收獲了員工合夥人300+、企業合夥人160+、戰略合夥人30+、創客事業部20+的強大“合夥人”團隊。

  現任金恪集團副總裁、天賜集團總裁的趙鵬年僅40多歲，但已滿頭白發，這位上海人已經是第5個年頭常駐遼寧丹東。作為金恪眾多派駐投資合作企業的高管之一，趙鵬像所有人一樣以扎實的專業能力與管理水準將金恪管理機制和企業文化帶到了天賜，並和當地融為一體，取得被投企業的創始人的充分信任，並全權授權，讓雙方的合作更加緊密。

  未來：不斷“折騰”創造可分享的價值

  在不斷向外開拓的同時，金恪也在不斷向內拓。金恪是一個罕見的不斷“折騰”自身的組織。

  中國一些民營企業的創始人很多不願意放手授權，不太能夠鍛煉出全面的人才出來。在金恪，戰略卻是一個以高管團隊為基礎的集體決策過程。董事局會通過“一封信”的方式適時提醒、激發討論、思辨修正、逐漸融匯了全體管理層的集體智慧。

  “讓聽得見炮聲的人來指揮”。金恪的輪值董事長及CEO制度也由來已久。

  自創立之初，由于股東結構的特點，金恪體制內便形成了董事局+董事會的決策機制。主要根據階段重點産業發展需要，由集團經過考核篩選的資深管理人員出任，並在任期滿後晉升為集團合夥人。

  20多年間，五年一個周期，也歷經了旅遊、農業、酒店等多個領域的負責人出任輪值董事長及CEO，代表董事會行使管理職責，並最終向董事局匯報決策。這不僅實現了産業間的最大協同，還減少規避了管理中出現的決策失誤等問題，這種管理機制對于一家通過不斷並購重組擴張的企業而言，具有更大的現實意義。

  談及未來，金恪集團CEO周利強信心滿滿，“我們已經制定了3+3集團資本化發展路徑，金恪將進入一個全新的發展階段。”

  2023年，金恪雙軌並進，一方面，繼續將民生産業這盤大棋下好，特別是發力大健康産業，為老百姓服務；另一方面，加大更多民生項目的孵化，讓合作夥伴以合資、投資等模式加入到企業體係中，發揮金恪的平臺價值。