➤成功的重組，不僅是機構和資産的“物理疊加”，更是資源、機制與戰略深度融合後的“化學反應”。陜西在推進國企重組過程中，高度重視整合後的資源聚合、機製革新與産業升級，推動新國企從“分散經營”向“集約發展”轉型，釋放出強勁發展新動能

  文 |《瞭望》新聞周刊記者 陳鋼 王澤昊

  長期以來，我國一些地方的國有企業存在着“數量多、分佈散、同質化”等現象，束縛了國有經濟高質量發展。在深化國資國企改革的時代浪潮中，陜西省以刀刃向內的勇氣與系統重構的智慧，通過連續13輪戰略性重組，將省屬國企數量從40多家減至23家。

  通過“瘦身健體”，陜西國企實現了資源互補、優勢再造，一批能源化工、裝備製造、交通等領域的“新”國企脫穎而出，企業核心競爭力全面提升，效益“蛋糕”持續做大。

  2024年，陜西省屬國企資産總額3.39萬億元、實現營業收入1.68萬億元、利潤總額861.2億元，三項指標穩居全國地方國資系統“第一方陣”。

鳥瞰延長石油 CCUS 項目油田二氧化碳注入工程現場（2025 年 8 月 25 日攝）   受訪者供圖

  做“減法”換動能：

  結構重組推動效率提升

  陜西國有企業底蘊深厚，高峰時數量一度超過40家，為區域經濟社會發展作出了支柱性貢獻。近年來隨着市場經濟體系的不斷完善，“多而散”“泛而同”等弊端日益凸顯，成為制約高質量發展的桎梏。

  如在交通領域，原陜西高速、陜西交建、陜西交投三家企業均從事收費公路建設運營業務，主業較為同質、運營區域割裂、負債高企，難以形成協同效應，整體經營效益不佳。

  梳理問題清單、分析發展困境、研判未來方向，一條陜西國企的改革主線逐漸清晰：推動國企戰略性重組與專業化整合，全面提升國有資本運營效率。

  “面對高質量發展的時代要求，僅靠企業數量無法贏得未來，陜西國企改革重組勢在必行。”陜西省國資委主任韓文説。

  按照“主業歸核、資産歸集、産業歸位”的思路，陜西從2018年至今連續實施國企改革3個三年行動計劃，採用同質化整合、産業鏈整合、專業化整合、新設整合、重組上市等舉措，科學穩妥開展13次企業重組整合。

  “部分國企長期以來形成的等、靠、要思想是改革面臨的一大難題。”韓文説，國企改革不是簡單做減法、合併同類項，而是通過結構優化，倒逼體制機制深刻變革，實現“去行政化”“去機關化”。

  為此，陜西把推進市場化改革作為鮮明導向，通過優化調整股權結構、引入職業經理人等舉措，不斷強化企業自主經營、自負盈虧的市場競爭主體地位，企業內生動力被有效激發。

  陜西始終把實業、主業視作企業發展的根基，堅持“一業一企、一企一業”，以重組整合為有力抓手，進一步明晰不同類型省屬企業功能定位，在全省層面整合同業同質企業的同時，在企業內部優化上下游子公司業務，持續推動國有企業做強實業主業，最大限度減少同質競爭、避免了資源浪費。

  經過13次戰略性重組，目前陜西省國資委監管企業23戶，主要分佈在能源化工、裝備製造、建築工程、農業、交通、水利、投資運營等領域。

  “瘦身”後的陜西國企完成華麗蛻變，産業集中度、核心競爭力顯著增強。2024年，陜西省屬企業實現利潤總額861.2億元、同比增長9.9%；工業總産值8380.7億元、增長5.4%；凈資産收益率6.08%、同比上升0.22個百分點，高出全國省級國資監管企業平均水平2.9個百分點。

  激活新動能：

  從“物理整合”到“化學反應”

  成功的重組，不僅是機構和資産的“物理疊加”，更要推動資源、機制與戰略深度融合後實現“化學反應”。陜西高度重視國企整合後的資源聚合、機製革新與産業升級，推動新國企從“分散經營”向“集約發展”轉型，釋放出強勁發展新動能。

  ——資源整合實現“攥指成拳”，老國企重煥新生。乾淨整潔的廠房內，自動化機械臂將一袋袋原材料送上傳送帶，投入隆隆作響的攪拌機裏。不遠處的操作房內，幾名工人通過電腦屏幕監控着整個生産過程。如果不是親眼所見，很難相信這是一家瀝青生産車間。

  陜西交控公路瀝青材料技術有限責任公司四年多前還是一家長期虧損、面臨關停的省屬公路系統瀝青站。2021年，隨着陜西交通控股集團的組建，該瀝青站被整合重組為專業化公司。建設智能産線、積極開拓市場、研發新産品、引進人才、優化企業管理……一系列改革舉措如一劑劑良藥，讓狀態不佳的老國企重煥新生。

  “企業改制前，一年的瀝青貿易量僅1萬噸，而去年公司瀝青銷量達到110萬噸，年産值近40億元。”公司董事長高貴軒説，最重要的原因是陜西交控集團通過內部資源整合解決了老國企存在的發展動力不足、人員結構老化等問題，並在技術、研發、資金、市場等方面提供了支持。

  ——市場化改革激活內生動力，塑造集約發展新動能。“十三五”期間陜西省鐵路運營里程年平均增長率為3%，低於全國平均增速，西安軌道集團也一度發展受限。2022年，陜西整合陜西鐵路集團和西安軌道集團，組建成立陜西軌道集團，統籌推進全省高速鐵路、城際鐵路、市域（郊）鐵路、城市軌道交通“四網融合”發展。

  新集團摒棄了過往行政化的管理方式，全面轉向市場化經營，業務從單一鐵路或地鐵建設運營，向綜合化、集約化開發轉變。這一變革釋放出巨大活力：截至2024年底，集團資産總額達3006.5億元，年度投資額高達700億元，年營收近50億元，在建西延、西十等5個高鐵項目，線路長度1010公里，總投資超2000億元，建設規模與投資強度位居全國前列。

  ——創新驅動重塑核心優勢，以新質生産力突破發展瓶頸。重組後的陜西國企將創新置於發展全局的核心位置，通過大刀闊斧的科技體制機制改革，持續鍛造核心競爭力。

  作為陜西能源領域的領軍企業，延長石油集團&&了支持科技創新18項改革舉措，完成4家化工科研機構整合，搭建34個國家級和省級創新平台，啟動全國重點實驗室培育建設，實施“百名英才”引進計劃，打造科學家和技術帶頭人隊伍。

  “近十年來，延長石油累計研發投入625億元，承擔國家級項目30項、省部級項目150余項，攻關掌握了特低滲油氣田勘探開發、合成氣直接制烯烴等20余項國內外領先技術，建成投産油氣煤綜合利用、合成氣制乙醇等全球首套裝置，引領行業和産業變革。”延長石油集團公司黨委書記、董事長張愷顒説。

  近年來，陜西省屬國企以體制機制創新為關鍵突破口，加速推動創新鏈、産業鏈、資金鏈、人才鏈、政策鏈深度耦合，持續破解産業發展瓶頸，為陜西加快構建結構優化、韌性強勁、特色鮮明的現代化産業體系注入源源不斷的動能。

  監管創新“管”出新未來

  國企改革的深化，必然要求國資監管方式的同步變革。為了確保重組後的新國企能夠行穩致遠，陜西省聚焦國有資産保值增值，積極創新國資監管模式，努力實現有為政府與有效市場的有機結合。

  ——創新國資監管模式，實現監管全覆蓋、穿透式、智慧化。陜西省國資委創新實施“三總一董”隊伍建設，即省國資委向大型國企派駐總會計師、總審計師、總法律顧問和外部董事，實現外部監督向內部管控轉變。這一模式不僅實現了對國企重大決策、財務運行、合規經營的“三重穿透”式監管，更通過專業力量的深度介入，構建起國有資本保值增值的“防火墻”與“推進器”。

  “要求外部董事佔董事會席位過半數，可以有效遏制、平衡企業在重大決策中一把手‘一言堂’的局面。要求總會計師進入黨委班子，總審計師、總法律顧問列席黨委會、董事會參與研究討論相關議題，參加總經理辦公會等重要會議，能有效強化國有資産監管，最大限度降低企業決策失誤風險以及資金資産違規使用等問題。”陜西省國資委黨委書記任國説。

  同時，陜西省國資委加快推動智慧國資監管體系建設，升級智慧國資監管平台，搭建産權管理、財務監管、規劃投資等業務系統，持續推進監管業務與信息化的深度融合，探索企業健康度評價、資本布局等智慧監管模型，推動國資監管向數字化、智能化方向邁進，為助力實現穿透式監管、智慧監管夯基賦能。

  ——深化人事制度改革，暢通“能者上、庸者下”的通道。陜西把國企人事改革作為重頭戲，重點推進經理層任期制與契約化管理、省屬二級及以下企業新任經理層成員市場化選聘、新任管理人員競爭上崗等。

  “目前，超過95%的企業制定了管理人員末等調整或不勝任退出制度，使得一批懂經濟、專業強的人才脫穎而出。”韓文説，能者上庸者下，企業選拔掌舵手不能靠論資排輩。

  通過大力推行公開競聘、揭榜挂帥等選人用人機制，陜西交通控股集團中層幹部“80後”突破百名，中層年輕幹部佔比從組建初4.2%增長至21%；陜西水務發展集團精簡管理人員8.77%，建立職級管理體系，簽訂任期制合同，極大激發組織活力；法士特集團建立星級員工評價體系，設置“不勝任崗位”十二大紅線，對考核結果為不勝任的員工進行轉崗……

  ——完善考核機制，引導國企調整優化産業布局。陜西省國資委將戰略性新興産業投資額和營收佔比納入考核目標，引導國企調整優化産業布局。

  “圍繞提升企業創新力，實施‘一企一策’，我們將競爭類企業創新考核權重從10%提高至20%，同時強化戰略性新興産業收入和增加值佔比考核。對連續三年盈利的企業，在核定主業範圍外，可選擇1至3個與主業相關的戰新産業領域培育發展。”任國説。

  目前，陜西國資系統確定新材料、氫能、新型電力、半導體及集成電路、新能源汽車、智能成套裝備、醫康養、節能環保和航空航天（含低空經濟）9個新興産業為當前重點培育發展方向。在這一政策引導下，陜煤集團正研發推廣優特鋼材，拓展碳纖維在新領域的應用；陜西有色金屬集團着力突破高品質鈦材短流程低成本製造技術，加快實現關鍵鈦材的國産化替代……

  面對既定目標，陜西國企正錨定産業賽道精準發力，加速推動新興産業從“規劃藍圖”向“實景答卷”轉變，着力打造具有陜西特色的新興産業集群，為陜西經濟高質量發展注入新動能。□