問：我們知道，東北是我國的老工業基地，歷史包袱沉重。改革開放以來，多年積澱下來的問題逐步顯現，相當多的企業生産經營遇到困難，國有商業銀行也出現了虧損。工商銀行大連分行卻一枝獨秀，連續幾年實現盈利，2002年實現經營利潤3.28億元。請問，這3.28億是怎樣取得的？

　　答:大連是傳統的老工業區，“東北現象”所帶來的困難比較典型。大連工行也一度被困擾，國企舊賬所帶來的大量不良資産和舊體制的束縛使我們舉步維艱。入世後首先開放金融市場的形勢把我們推上了國際金融的大市場，迫使我們必須甩掉包袱，擺脫羈絆，經歷涅槃再生，實現新的崛起。

　　改革開放以後，大連作為東北地區改革開放的窗口，又是首批對外資開放人民幣業務的城市之一，有外資銀行分行10家，其中4家己經獲准經營人民幣業務;有中資銀行20多家,國內銀行除福建興業銀行外都在這裡辦行設點。特別是眾多的股份制銀行憑着靈活的機制和新的體制輕裝上陣，市場競爭幾近白熱化。而大連工行當時的處境卻困難重重。

　　主要問題是資産包袱沉重。1999年向華融資産管理公司剝離後,我們的不良資産率仍在30%左右,並且有大量隱性風險將要釋放。其次是機構臃腫,人員繁冗,效率低下。當時共有職工6200多人,是國外同等規模銀行人數的6倍。第三是運營機制和管理制度落後,行政色彩濃厚,業務骨幹流失嚴重。第四是業務創新和市場拓展能力薄弱。面對生存的壓力，我們有了前所未有的緊迫感，認識到必須改革,只有改革才能求得生存和發展,這是我們唯一的選擇。

　　問：能否回顧一下工商銀行大連分行這幾年的改革歷程？

　　答：面對市場的挑戰，大連分行這幾年走的是一條不斷解放思想、不斷戰勝自我的道路。我們以改革統攬全局，不斷更新觀念，改革體制，再造流程，創新服務，逐步融入市場，與國際接軌，在走向市場的過程中實現自身的轉型和發展，在發展的過程中建設真正意義上的商業銀行。其間，我們先後召開了四次改革發展研討會，經過充分的討論，統一了全行思想，凝聚了力量，明確了目標，奠定了思想和現實基礎。

　　我們的改革首先要調準角度，就是把一切經營活動轉到市場這個導向上來，牢牢樹立市場的觀念，並以此來設置機構、配置資源，實現集約化經營。按照以客戶為中心的原則，我們進行了內設機構重組, 把後勤服務機構從經營主體分離出去，分行內設機構由原來的23個降到18個,支行內設機構由167個減少到77個，將大批二線人員充實到市場一線，大大增強了營銷力量；調整了網點數量與布局，轉變以往只重數量忽視效益的“鋪攤子”做法，按收縮性調整與發展性調整並舉的原則撤並了73個低效營業網點，在優勢區增設38個網點,還對部分網點進行了遷移調整，網點功能得到提升,綜合效益大幅提高。

　　二是進行組織人事制度改革。改革用工制度, 推行行員等級制,實行全員競聘上崗，三年中減員分流2043人；完善了管理人員和重要崗位人員公開競聘上崗制度和退出機制,打破官本位和論資排輩的痼疾，增強了幹部員工的競爭意識，穩定、激勵了員工隊伍，整體上提高了員工的職業素質。同時，我們按照效率優先、兼顧公平的原則,推出了分配製度改革措施，完善了激勵機制,從總體上提高了員工收入，形成了具有市場競爭力的薪酬水平。

　　三是進行了業務流程再造和業務創新。打破以産品、按部門設立的業務流程模式，按照規範化、標準化和程序化的要求，圍繞着市場和客戶的需求對各項業務流程進行整合再造，並實行綜合櫃員制改革，提高了營運水平和適應市場的能力；加大創新力度，把新型業務作為發展的突破口和新的增長點,重點發展高技術含量、高附加值、高收益率並具有良好市場前景的新型業務。同時，大力開展企業文化建設, 全面啟動以“嚴格、規範、謹慎、誠信、創新”為主要內容的“十字”行風建設工程，以規章制度管理人,以事業和理想激勵人,以企業文化培育和感召人, 增強發展後勁,實現管理的“人格化”。

　　改革使我們走出困境，帶來了經營業績的長足進展：封閉利潤由1999年的-1.4億元,2000年的1.6億元,2001年的1.9億元,躍升到2002年的3.28億元,三年邁了三大步，人均創利水平由1999年的-3.1萬元提高到2002年的9.59萬元。不斷提高的盈利水平增強了我行的財務承受能力，為解決資産質量問題提供了雄厚的物質基礎。到2002年末，不良資産率達到20.9%,比1999年下降13.5個百分點,1999年、2000年、2001年、2002年以來新增貸款不良率分別為0.79%、0.17%、0.03%和0。目前我們已經總體上進入了質量、效益、規模穩定協調發展的新階段,具有了適應各種市場環境和形勢變化的自我發展能力。

　問：今天,回首走過的發展歷程，您本人以及您領導下的大連分行感受最深的是什麼？

　答：回顧三年來的改革歷程，我們的確收穫良多，感觸頗深。

　　一是必須始終堅持解放思想，實事求是的思想路線。惟其如此，才能保持與時俱進，才能形成新思路、採取新舉措、實現新突破。

　　二是必須始終堅持以發展為主題的經營思想。發展是硬道理，必須通過發展來壯大實力、增強市場競爭能力，通過發展解決資産質量和財務包袱問題，通過發展給員工創造提升自身價值的&&，使員工享受到發展所帶來的實惠。

　　三是必須始終堅持把改革作為發展動力的經營方略。通過改革解決前進中的問題，革除一切不適應商業銀行營運的弊端，動員全行員工積極投身於改革，使改革成為發展的動力。

　　四是必須始終堅持以質量和效益為中心的經營原則。摒棄粗放經營模式，堅決走重質量、講效益、集約化發展道路，把自身做大、做優、做強。

　　五是必須始終堅持以創新謀發展的經營手段。創新是企業發展的靈魂。創新能力是銀行競爭力的核心要素。唯有不斷創新，才能在市場上贏得主動，提高核心競爭力。

　　六是必須始終堅持按市場規律配置資源的經營機制。要以客戶為中心，提高資金資源、技術資源、網絡資源、人力資源的配置效率，實現要素配置的最優化，達到經營效益的最大化。

　　七是必須始終堅持從嚴治黨、從嚴治行的經營方針。發揮國有商業銀行的特有政治優勢，加強黨的建設和思想政治工作，就能建設一支好的隊伍，增強內在的凝聚力和外在的競爭力，就能保證依法合規經營，實現健康的發展。

　　八是必須始終堅持“以人為本”的管理理念。只有“以人為本”，構建體現時代發展要求的企業文化，才能不斷增強隊伍的凝聚力和戰鬥力；只有不斷地培育和開發人的潛能，構築終身學習的教育體系，形成銀行的持久學習力，才能不斷增強核心競爭力和發展的後勁。

　　通過這幾年的實踐，我們也深刻地認識到，國有商業銀行背負沉重的歷史包袱，這是一個不可回避的事實，然而，國有銀行同樣有其他銀行不可比擬的競爭優勢。只要我們堅持改革和發展這個主題和第一要務，構建現代商業銀行的管理體制和機制，創新具有高科技含量的金融業務和産品，國有商業銀行就一定會煥發出勃勃生機，開創出美好的未來。我們有信心再經過幾年的努力,把我行建設成財務健康、管理規範、經營穩健、具有良好運行體制和機制、符合國際銀行業監管標準，各項經營指標和經營管理水平及競爭發展能力達到國際銀行業中上水平的現代商業銀行。（完）