券商正加速告別“跑馬圈地”時代。今年以來，已有超20家券商撤銷60余家分支機構，一場從粗放式擴張向集約化經營的深刻轉型正在行業上演。通過優化網點布局、強化平台賦能並擁抱數字化轉型，券商分支機構力圖破解傳統經營困局。 

  告別粗放式擴張

  過去，券商布局分支機構時，多采取擴張策略以覆蓋更多區域，呈現出重數量、輕質量的粗放式擴張特點。

  一位券商經紀業務負責人分析道，這一傳統的經營模式有多重問題：一是客戶獲取成本高，券商每年線上投入的廣告、平台推廣費用及線下講座路演、營銷費用持續攀升；二是業務同質化嚴重，同質競爭導致行業陷入“增收不增利”困局，資源過度消耗在新客戶爭奪中；三是重“開戶量”，輕“活躍度、客戶黏性”，客戶滿意度不高，缺少對客戶需求的深度挖掘。

  “粗放式擴張是傳統模式的路徑依賴——重網點數量、輕服務質量，在牌照紅利消退、客戶需求升級的背景下加劇了當前困境。”上述人士説。

  近年來，券商分支機構頻頻做“減法”，基於進一步優化營業網點布局、深化財富管理業務轉型與快速發展、提高分支機構運營效率等原因撤銷營業部。今年以來，券商加速優化資源配置，對分支機構的裁撤動作頻頻。截至7月30日，年內已有超20家券商決定撤銷60余家分支機構，涉及8家分公司和50余家營業部。

  “‘跑馬圈地’的時代已經過去。”國聯民生證券經紀業務負責人&&，受困於傳統模式的分支機構，破局關鍵在於重塑價值定位、優化體驗與降本增效，通過輕量化運營降本，縮減冗余物理網點，向“旗艦店+輕型服務點”模式轉型，以實現資源優化配置與服務效能提升。

  集約化經營成主流

  從粗放式擴張轉向集約化運營已成為券商的共識。所謂集約化經營，是指打破“單一作戰”模式，對區域內網點、人員、客戶資源進行統籌調配。

  開源證券經紀業務相關人士&&，在網點功能與形態進化方面，公司線下網點營業部轉型為“財富中心+業務樞紐”，聚焦高凈值客戶面談、業務路演、投顧諮詢交流等服務。此外，以科技手段重構服務流程，通過“線上標準化+線下專業化”的服務融合，提升客戶黏性和人工質效。

  “集約化經營的關鍵是打破舊業務邏輯，整合區域人力、場地及技術資源，壓縮低效成本，使核心人力資源（如專業投資顧問）覆蓋更廣客戶群，實現專業服務對業務的助力。”他説。

  國聯民生證券經紀業務負責人分析，分支機構的集約化經營絕非簡單的“總部收權”，而是通過資源重組、流程再造和技術賦能，將分散在分支機構的低效環節剝離至總部統一處理，使分支機構聚焦高價值服務，其核心在於集中標準化業務，釋放個性化服務能力。

  他介紹道，經營模式的變化體現在多個方面，例如，收入結構重塑，對佣金依賴度逐漸降低，轉向財富管理收入為主的收入模式；服務重心轉移，核心服務對象聚焦高凈值客戶和機構客戶，對零售客戶通過線上服務、智能化工具覆蓋基礎服務；物理網點功能轉型，減少傳統大型分支網點，在若干核心城市設立“旗艦”分支，在其他地區以輕型網點為主。

  多舉措建立長效發展機制

  受訪人士認為，未來3至5年，券商分支機構將不再是開戶和交易的場所，而是券商深耕區域市場、服務核心客戶、落地綜合金融解決方案的戰略支點。

  開源證券經紀業務相關人士認為，仍處於傳統困局中的分支機構，要加快從“全面撒網”到“精準深耕”，建立長效發展機制。首先，必須打破路徑依賴。其次，科技賦能的重要性日益增強，通過科技賦能提升員工專業能力和服務能力，發揮人才優勢，在滿足客戶線上化服務的同時，提升線下員工對於客戶的服務質量，加強客戶與券商的聯結關係。

  “每年將10%資源從低效網點向高産區域傾斜，倒逼團隊突破舒適區。允許分支機構有10%～20%的新業務模式的嘗試，如試驗成功則可以全面推廣。”一位券商分公司負責人説。

  此外，在考核機制改革上，有經紀業務人士建議，考核指標應該從開戶數、交易量等通道業務導向，轉變為客戶留存率、投顧服務收入等資産配置導向。國聯民生證券經紀業務負責人&&，可以降低交易佣金考核權重，增加AUM、客戶留存率、綜合收益貢獻的考核比重，同時，建立總部投研、産品團隊對分支機構的快速支持體系，以提升前線專業能力。

  一位券商經紀業務人士&&，關鍵還是要回歸客戶視角，重新審視客戶的需求以及行為特徵。在增量獲客方面，重新尋找與客戶建立連接的場景和方式，而不是保持着守舊、被動的獲客觀念；在存量客戶服務方面，依託平台的賦能和優勢，從買方投顧的視角理解並服務客戶，用專業、真誠與高效打動客戶，進而獲得客戶的信任。