橫看，除卻資源影響因素，53個所選指標中一半以上呈良好增長態勢，井場數字化覆蓋率、非常規油（氣）綜合産量增長率、探井成功率等指標已接近集團公司係統內先進水準；縱看，各油氣單位進步幅度平均超37%，全油田實現了油氣完全成本、現金成本和操作成本同比硬下降。截至10月末，吉林油田已連續10個月保持“雙扭虧”態勢，生産經營形勢創八年來最好水準。
就是在這“縱橫”之間，吉林油田“一點兩面三三制”管理能力對標體係構建實施成效可見一斑。
自我“診斷”治根本，“管”本強基賦新能。作為“精益管理”的重要手段和工具，2021年6月，吉林油田管理能力對標建設正式啟動。16個月來，這種新的精益管理模式，已在傳統對標管理的土壤上，開出了美麗的效益之花。2021年度 ，吉林油田營業收入同比增幅超40%，減虧比例達86%，全員勞動生産率同比提高了12.5萬元/人。
摸家底：“管”得住
為進一步增強全員精益管理自主意識，吉林油田通過摸清“家底兒”，讓員工看清“家境”，來真正實現思想意識的轉變，確保源頭“管”得住。
經60余年勘探開發，吉林油田早已進入非常規資源勘探階段，産量及成本控制壓力不斷提高，亟待“理”出標準、“管”出效益。近年來，集團公司將企業發展能力評價放到了重要位置。為適應新形勢新挑戰，吉林油田主動搜尋自身管理頑疾，再“對症下藥”促進企業肌體健康高效運轉。
一直以來，吉林油田雖堅持在提升發展能力上做文章，但業績考核體係一般只側重對所屬單位當期利潤和生産經營計劃執行情況考核，且多輪對標管理尚未形成整體合力。為真正揭示生産管理中的諸多矛盾，有效破解業務結構、盈利能力、創新水準等與高品質發展要求不匹配等一係列問題，吉林油田錨定扭虧脫困目標，借鑒集團公司對標世界一流行動及企業發展能力評價辦法，在充分吸收歷年對標經驗基礎上，創新構建了覆蓋“公司—所屬單位—基層站隊”的全方位、多層次、常態化管理能力對標評價體係——“一點兩面三三制”內部對標管理體系，即以推行精益管理，全面提升企業核心競爭能力為核心點；以係統性開展橫向、縱向兩方面對標為手段；以圍繞三個係統建框架、落實三方責任抓提升、推動三個轉變見成效為途徑。
“這種管理能力對標的建立，其實是傳統對標管理提升理念在生産經營工作中的深化應用，目的就是通過對標先進，找出風險點，止住出血點，最終達到‘精益管理’目的，實現企業有産量，更有效益”，企管法規處處長賢鳳文介紹説。
正是首先以賢鳳文為代表的管理人員對對標管理意識的深刻認識 ，再通過層層宣傳、層層發動、層層動員，最終使全體幹部員工達成了“從嚴管理出效益、精細管理出大效益、精益管理出更大效益”共識，使管理能力對標工作得以順利實施，加速了由傳統管理向精細管理、精益管理的轉變進程，老油田逐步走上了效益發展、高品質發展之路。
搭框架：“管”得緊
吉林油田聚焦油氣上游業務特點，精心頂層設計，精細科學布局，精益搭建管理“框架”，確保“管”得緊。
堅持以“我”為主，注重繼承傳統，持續博採眾長、融合創新，逐步完善對標指標設置，反覆研究敲定符合自身生産經營實際的對標指標體係。自上而下，規范開展各管理職能和業務領域工作、方法和指標體係能力評價。再通過定期橫向、縱向雙維度對標分析，不斷補齊管理短板，突破發展瓶頸。經反覆試驗和完善，最終圍繞三個係統建立了體係框架，夯實管理之“本”，提升發展之“質”。
科學建立指標係統。吉林油田現有所屬單位31個，分為油氣生産、科研等6個不同業務類型。其中，10家油氣生産單位作為重點，率先進行了內部對標體係試點。針對油氣生産特點，對反映專業技術、品質、效率等管理水準的237指標項係統調研，最終優選了桶當量利潤、投資完成率等與生産運營直接相關指標作為主要對標評價參數，構建了涵蓋盈利能力、運營管理能力等5個維度，資源獲利、成本控制等15個子維度，累計53項具體指標的對標指標係統，既有普適性，又能真實反映各單位業務水準差異，且所有評價指標均可量化、可追溯。
全面建立評價係統。按照業務層級分類，確定了以盈利能力、運營管理能力等五個維度為核心的企業發展能力評價框架，建立數模模型，再結合各廠經營實際對53項對標評價指標分類賦予權重。其中，盈利能力重點設置資源獲利、資本獲利兩類評價指標，反映單位價值貢獻和資産品質；運營管理能力重點設置物資採購管理、電力管理等四類評價指標。
嚴格建立督辦係統。以季度為周期實施管理對標評價，並將評價結果進行通報。通報內容包括各單位指標單項、綜合橫向、縱向提升評價及排名情況，使所屬單位更加明晰管理水準區間，並按照不同需求分別分析展示。其中，綜合評價排名靠前和靠後的單位還要在季度生産會上進行針對性發言，激發其“管”好指標的積極性。
抓過程，“管”得精
細節決定成敗，過程也往往決定著結果。吉林油田始終堅持上下結合、層層落實、整體聯動，確保對標管理品質和效果。
三級責任落實，協同推進落地。在公司層面，企管部門抓整體推進，每季通報對標結果，分析整體變化趨勢，提出管理建議；在機關層面，專業處室負責抓專項推進，依據管理對標評價結果，幫助各單位明確指標提標目標值，並定期跟蹤措施實施效果；基層層面抓分解、落實推進。與“三基”建設相結合，抓內部橫、縱向對標並落實改進措施。同時，將各項指標分解至站隊、班組，增強人人關注指標意識。並堅持利用思維導圖這一管理工具，確保各項指標互為聯繫，所有管理上下貫通，全體員工形成合力。
三個轉變做實，目標效果靠實。抓意識轉變，明確目標。通過層層傳遞壓力、橫縱向對標排序等辦法，公司上下對標意識明顯增強，形成了“對目標指標向先進看齊、抓改進措施建長效機制、保指標提升促效益增長”的濃厚氛圍；抓導向轉變，明確行動。打棗與木桶理論並用，進一步發揚優勢、彌補短板。引導各單位利用對標手段清晰掌握自身長處和不足，對準確暴露出的短板問題及時整改，實現了從單一追求指標的先進性向追求綜合指標的效益性轉變。其中，去年年底，針對部分採油單位經濟類指標突然大幅下滑造成整體指標綜合表現下降情況，及時通過預算機制調整、解決，大大降低了實現“雙扭虧”目標的經營風險；抓趨勢轉變，明確重點。通過指標象限分析揭示變化趨勢，迅速找準定位，明確整改重點，確保事半功倍。
一年多來，吉林油田通過全面實施“一點兩面三三制”管理能力對標體係，現已形成了“摸清家底建體係、分析原因找差距、制定措施促提升”的管理程式，形成了“上下貫通、專業聯運、分析整改、全面推進”對標工作新格局。截至10月末，吉林油田各項指標態勢向好，為決戰決勝“本質扭虧”注入了不竭的“管”動力。（劉曉娣、吳虹橋）
