3年前，國務院國資委“發卷”，吉林油田按照集團公司黨組要求部署，結合自身生産經營實際，全面啟動改革三年行動，開始進入沉浸式“答卷”模式。

　　2022年4月末，吉林油田已全面完成各項既定改革任務，超額完成國資委下達的三年減虧50%和集團公司要求同比減虧30%的考核目標；較6月末時間節點計算，整整提前兩個月交出答卷。

　　以“快”作答，搶“速”

　　改革三年行動是國家級“試卷”，也是落實集團公司政策體係和頂層設計的具體“施工圖”，更是實現自身本質扭虧、轉型升級戰略任務的重要保障。吉林油田高度重視，積極調整狀態，迅速開啟“答題”模式。

　　超前研究，在《集團公司改革三年行動實施方案》徵求意見期間，吉林油田公司開始謀劃推動改革三年行動具體措施。建立三年改革行動會議機制、督辦機制、評價機制、考核機制，成立公司級改革領導小組辦公室，落實各項改革任務時間表、路線圖、責任人，改革三年行動迅速啟動。

　　科學制定實施方案，明確了6大方面、22個重點領域、80項改革任務，並以“四個一”模式對改革推進情況進行督戰和調度。

　　落實“一張清單”，細化目標措施，責任落實到人；開展“一次解讀”，利用月度經營會對改革相關事項進行宣貫和解讀；形成“一套機制”，建立完善了領導小組責任機制、重要事項會商機制、改革任務督導機制、資訊報送機制和挂圖作戰機制，全力推進改革進程；做好“一個通報”，班子成員按月通報分管任務進展，按月公示改革進度，督促自上而下不折不扣抓落實。

　　各部門、各單位迅速將開展好國企改革三年行動擺上重要工作日程，堅決做到“四個到位”，即組織領導到位、謀劃實施到位、督查考核到位、宣傳引導到位，以釘釘子精神抓目標任務全面落實落地。

　　以“精”作答，求“瘦”

　　刪繁就簡，領異標新。三年來，吉林油田克服了任務重、協調難、人員少等諸多實際困難，在重點改革領域大刀闊斧精準“瘦身”，確保企業“輕裝上陣”，行得穩、走得遠。

　　源頭想“瘦”

　　加快構建與現代經濟體係相適應、具有自身特點的體制機制和現代企業制度體係。把黨的領導融入公司治理各環節。持續優化管理體系和組織體係，實現部門責任法定化、責任主體明確化、崗位責任具體化、責任層級清晰化、責任連結無縫化等“五化”目標。推進管理體系和管理能力現代化，推進對標世界一流管理提升，累計形成成果73項，從而使管理流程更加優化，管理手段更加有效。目前，具有吉林油田特色、科學規范、運作高效的管理體系已基本成型，從源頭為企業“享瘦”提供了保障。

　　過程變“瘦”

　　整合集中優勢資源，突出發展主營業務、優勢業務、創效業務，加快退出低效無效負效業務，配套革新組織機構，壓縮管理層級，全面建成與“油公司”模式相適應的新型採油（氣）管理區和作業區，在改革進程中不斷變“瘦”。

　　三年來，圍繞原油、天然氣、新能源“三分天下”業務布局，吉林油田加快打造以勘探開發、科研技術、儲運銷售、新能源為核心的“4+9”業務新模式，對18項非主營業務實施萎縮退出。同時，深化機關“大部門制”改革，撤銷行政事務、資金結算等機關附屬機構，撤並物業服務、房建等低效機構，並持續優化三級機構。

　　截至目前，累計撤銷二級機構9個、三級機構149個，機構總量壓縮11.8%。全力推進組織機構扁平化，共建成作業區26個、管理區2個，提前完成全部作業區改革任務。同時，實施“兩非”剝離，推進企業辦社會職能改革，解決多項歷史沉疴。

　　算賬找“瘦”

　　貫徹“一切成本皆可降” 理念，開展提質增效專項行動，先算後幹、效益優先，推動公司各項改革政策措施和管控要求綜合運用和係統整合實現提質增效。圍繞儲量單元折耗優化、油氣基本運作費配置等建立財務模型，統籌優化投資、成本結構，2021年度控降操作成本3.5%；推行內部對標“三個三”模式，即聚焦主營業務，建立內部對標指標係統、評價係統、通報係統；聚焦指標改進提升，落實主管部門、專業部門、所屬單位三方責任；聚焦提標實效，實現了效益意識提升、指標態勢向好、管理問題暴露。上市業務在2018年可比油價條件下，2021年度實現減虧50%；虧損戶數每年減少20%，預計“十四五”末將徹底消滅經營性虧損。

　　以“穩”作答，行“遠”

　　人的因素是企業長遠發展的關鍵因素。三年來，吉林油田用銳意改革手段，全力解決“人”的一係列問題，從而確保改革行動平穩高效推進，在高品質發展之路上行穩致遠。

　　推進人事制度改革，全面打造與發展戰略及發展階段相適應、規模適度、結構合理、素質優良、富有活力的員工隊伍。其中，在管理人員中，推行領導人員分級分類、任期制和契約化管理，打破單位、區域、前後線界限，建立健全乾部交流激勵機制，不斷提升管理人員綜合素質；加強專業技術人才建設，建立專業技術人員分級分類考核辦法，制定強制分級考核措施，完善專業技術人員成長通道，促進人才盡快成長；健全操作技能人才評價體係，構建科學合理的技能人才選拔制度，激發操作技能人才隊伍活力。截至目前，吉林油田幹部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”局面已然形成。

　　提升自主創新能力，以科技創新為核心，解決關鍵核心技術制約。重點優化科技管理體制，建立健全科技研發工作與生産經營更加緊密結合機制，科研成果轉化為生産力機制，加快市場化科技創新平臺建設，構建開放創新生態。持續開展重大科技專項攻關，四大領域、四大配套技術關鍵核心技術取得實質性突破，科技支撐能力顯著提升。其中，集約化建井技術已達到國內領先水準；建成了國內首個全産業鏈、全流程CCUS-EOR示范項目；低成本井間物聯網“吉林模式”成為集團公司最佳實踐范例。

　　然而，改革沒有完成時，只有進行時。

　　隨著改革三年行動的深入實施，吉林油田解決了一批長期想解決而沒有解決的難題，破除了一批制約企業發展的體制機制障礙。但接下來，仍有一些“附加題”需要深入思考和作答。

　　企管法規處副總經濟師楊澤棟表示，下一步，吉林油田將著力對已完成的80條改革任務全部開展“回頭看”“後評價”，充分發揮改革考核“指揮棒”作用，嚴督辦、硬考核，倒逼各改革牽頭部門對表盤點，確保各項改革任務經得起集團公司驗收、審計和巡查，經得起歷史和實踐檢驗。並對國資委和集團公司關注的12項重點改革任務進行內部專項驗收，堅決防止“紙面改革”“數字改革”。

　　同時，持續推動重點改革任務落地。圍繞集團公司係統推進公司治理結構、組織、運作、制度、監督、黨建“六大體係”建設，繼續以“油公司”模式改革為指引，將三項制度改革中的“三能”融入到油公司模式改革的“五化”之中，持續完善公司治理體係，推動未上市業務深化改革，提升企業治理能力和發展品質。

　　此外，加快“兩非”剝離步伐，推動專項改革收尾，跟蹤賓館酒店專項治理等，確保企業包袱越來越“輕”，發展步伐又快又穩。（吉林油田）