一家是北京的高科技上市公司，一家是江西的老牌國防科工企業，在娘家和婆家的支持下走到了一起。10年過去，這場跨地區、跨行業、跨所有制形式的婚戀結下了豐碩的果實。

　　在今天的中國，這樣的故事隨處可見——從1998年開始的10年時間裏，一家企業銷售收入從3500萬元增長到8.2億元，從年虧損950萬元到年利潤8100萬，職工人均年收入增長7倍。
　　但細看它的背景，這個故事不同尋常——作為第一家被上市公司兼併的國有軍工企業，江西713廠開創的模式，為國防科技工業改革提供了一個成功樣本；它走過的道路，給同行以多方位的鏡鑒和 啟發。
　　“嗨，你最好別拔這麼高。”10年過去，廠長楊志明仍然不認為“被兼併”有多麼光榮。他更願意講的，是逆境中創新的思索和收穫。

自由戀愛 家長比孩子還要開明

　　江西713廠是三線建設的産物。
　　上世紀60年代中期，為了鞏固國防，國家把沿海地區和大城市的一部分工業搬到位於腹地的一些山區，開始了轟轟烈烈的三線建設。
　　1966年，500名建設者離開南京，來到景德鎮興溪橋，創辦了江西713廠。
　　10年艱苦奮鬥，713廠在山溝裏幹出了模樣。又一個10年過去，環境變了，為了更大的發展，工廠向九江市搬遷。從1986年到1992年，工廠貸款五六千萬元，才完成艱難的整體轉移。
　　713廠被兼併，是逼出來的。
　　由三線轉向城市，步履艱難；從計劃轉向市場，更是舉步維艱。2300人，每年3000萬元産值，負債率92.2%，開工率嚴重不足，713廠該往哪去？
　　從1995年開始，楊志明到處尋找合作單位。在當時，在相對封閉的國防科工領域，“合作”已是最大膽的舉動。楊志明沒想到，有人會比他更大膽。
　　1997年，清華大學與江西洽談省校合作，剛上市的清華同方遇上了713。總裁陸致成問楊志明：“如果我兼併你，你幹不幹？”
　　“幹！”時任江西省省長舒聖佑向清華大學副校長梁尤能表態，“不求所有，但求所在”，只要713不離開江西，所有制等問題好商量。
　　原國防科工委和電子工業部1998年1月聯合發文，批准713廠以“零資産兼併”的形式整體併入同方：“由一個國家控股的上市公司兼併軍工企業，目前尚屬首例，這是軍工企業貫徹十五大精神，對建立和完善與社會主義市場經濟體制相適應的國防工業運行機制的有益探索。”
　　被動的時候，環境逼人。而人一旦主動了，就可以改變環境。

觀念一變 寒窯雖破下有黃金

　　領導的觀念超前，群眾的觀念能不能跟上？這是楊志明等廠領導最擔心的問題。
　　“進了工廠門，就是工廠人。有事找廠長，工廠管終身。”老職工李京回憶，在景德鎮時，廠裏的車子每天跑幾十公里進城買菜，家家戶戶只要在籃子上挂個牌，寫上要買的品種和數量，其他事就不用操心了，“我們對工廠，忠誠度很高，依賴心很強”。
　　“江西人，老實啊！匯報不請不到，待遇不給不要，困難不喊不叫，但競爭意識也同樣弱得可憐。”楊志明感嘆，“在那麼困難的情況下，大多數職工還意識不到企業是要贏利的。指標計劃定，利潤計劃定，我們能做的，就是在計劃問題上跟上級討價還價。”
　　觀念要變，但不是把資産重組當作短期商業行為，不是在工資上跟上市公司看齊。捧着陸致成開出的200萬元現金支票，楊志明轉達母公司同方對713廠的要求：轉變思想觀念，轉換經營機制；強化新品研發，調整産品結構；發揮內部動力，促進自主創新；全面推向市場，實現企業發展。“下一個200萬，得我們自己從這四句話裏找！”
　　把市場和效益放在工廠的第一位；班子重新聘用，一級對一級負責，年底不合格免職；職工無一下崗，幾百人轉崗培訓，獎金高於工資……“713廠的員工素質高、對企業忠誠，一旦觀念轉過來，戰鬥力強得很。”退休的原廠黨委書記王義龍説。
　　兼併第一年，同樣的工廠、同樣的班子、同樣的職工，713廠實現贏利103萬元。此後9年，利潤年均增長62.3%。

自主創新 “優生優育”成果喜人

　　跟同行比，713廠的技術底子不薄。但跟“擴寬軍工市場領域，提高民品技術含量”的要求比，技術成了進一步發展的瓶頸。
　　源源不斷地引進清華等高等院校的科研成果，依託在技術開發和工藝製造方面的自身優勢，713廠開發出大型清分機，遙控水錶、電表，光盤塔、光盤庫等一系列民用産品。“高科技企業要致力於將高端民用技術融入軍工産業中。”在“軍轉民”的同時，同方將目光投向“民轉軍”。與清華大學電子係等合作，713廠在沒有拿到預研和研製經費的情況下，自己投資1000多萬元，在我國自主研製的北斗導航衛星中佔據了一席之地。
　　10年來，同方投資713廠1億余元，3億多元利潤“一分錢都沒拿走”，全部用於“放水養魚”，進行科研和擴大再生産。713廠先後斥資近6000萬元對陳舊設備進行技術改造，涉足通信裝備、衛星導航定位、航空技術、信息安全等全新技術領域，科研開發投入超過所獲利潤的10%。
　　總裝備部有關領導對713廠走出九江，在北京、珠海設立研發機構的做法特別讚賞，認為這是軍工企業非常有眼光的戰略布局。713廠員工則用樸素的語言表達自己的理解：“市場經濟告訴我們，企業不創新就會落後，落後就意味着淘汰，淘汰就意味着返貧。”
　　從2002年到2004年的兩年半時間裏，每週星期四到星期日，副廠長黃邁進火車來火車去，堅持到清華上MBA班。5年來，713廠26名攻讀工程碩士的員工已有11人獲得學位，另外33名員工正在攻讀碩士。
　　1995年和2007年，原國防科工委副主任張學東兩次造訪九江，感慨於713廠的10年巨變，“同方兼併713廠之後走了一條非常成功的路子，軍工企業救活了，國有企業壯大了，這是多麼好的事情！”
　　2007年夏，原國防科工委、發改委、國資委聯合印發《關於推進軍工企業股份制改造的指導意見》，推動軍工企業實現投資主體多元化，使其成為真正的市場主體。當年逆境求生的同方713廠，已成為這個隊列中的先行者。