如果説透明的信息是貫穿輕公司的經絡與血脈，那麼一個開放性的&&就是輕公司的控制中樞。在這個開放商業&&之上運轉着的生態系統，就可以看成是輕公司向外界所能散發出的能量場。在未來，企業之間的競爭將是商業生態系統之爭。

在2000年互聯網泡沫正在破滅的時候，一位美國的投資者以挑釁的口氣向亞馬遜的創始人傑夫?貝索斯發問：“你能告訴我，我擁有的你們的股票到底是什麼嗎？”實際上，這位投資者已經對連續虧損了6年的亞馬遜完全失去了信心。在亞馬遜1995年成立以來的那6年間，亞馬遜共虧損了15億美元。

貝索斯的回答令人驚訝，他非常鎮定地説：“你所擁有的是一個電子商務的孵化器，可以比世界上任何一家公司更便宜和更快地幫助你啟動你的公司。”在10年前，貝索斯的回答着實讓人有些摸不到頭腦。

接下來，亞馬遜又連續虧損了2年，公司股票也從100美元一度跌到了6美元，貝索斯在既有歡呼又有責難，甚至還有亞馬遜死刑判決的混雜聲中挺過了那艱難的8年，在第9年他終於迎來了盈利。

現在，在全球電子商務領域，亞馬遜已經成為了絕對的領頭羊，2008年獲得了近200億美元的營業收入，並且他們已經獲得了一批別的電子商務企業所沒有的新客戶。

這批客戶不是基於互聯網交易&&的商品買家與賣家，而是那些想通過互聯網從亞馬遜租賃計算能力——包括數據處理到數據存儲等功能的公司們。這批租用亞馬遜基礎設施來處理自己業務的企業用戶總數超過了40萬，其中有互聯網的創業型公司，也有《紐約時報》這樣的老牌公司。

雖然亞馬遜從不生産電腦和硬盤，也不會向企業出售軟體，但現在，亞馬遜開始為企業提供計算服務，亞馬遜的創始人貝索斯一直認為，亞馬遜已經在自己內部建立了龐大的IT基礎設施，這些基礎設施包括數目龐大的服務器群，存儲硬盤等。既然自己的IT能力建設如此之強，那麼亞馬遜除了在滿足自己&&基本的交易業務之外，也可以向公司之外的其他組織提供這種基礎設施與計算能力的服務。這等於是把自己強大的IT能力輸出給了別的小公司，成為了其他公司開展互聯網業務的孵化器。

比如全美第二大零售商Target將互聯網銷售的全套流程——從建立網站到後&物流、接單等全部外包給亞馬遜，這類名為“Power By 亞馬遜”的業務，已經成為亞馬遜新的盈利增長點，它也使得越來越多的傳統企業輕鬆拓展互聯網市場。

這與10年前貝索斯的回答完全相符。

其實，自從貝索斯1995年下定決心辭掉華爾街的工作踏進互聯網的那一刻起，他就已經判定好了互聯網時代的商業方向——開放——開放的心態，開放的技術，開放的模式。亞馬遜發展途中的一系列舉措至始至終都未偏離這一點。

1995年亞馬遜首次鼓勵顧客在網上對購買商品作出評論，一些供應商無法接受對自己的産品的負面評價，轉而責問貝索斯“會不會做生意”；而後，亞馬遜又推出了Instant Order Update的服務，可以在顧客下訂單的時候提醒顧客某一件商品他已經買過了，這在某些人看來，簡直是“有錢不掙”的傻帽兒；2001年起，亞馬遜開始為零售商Target、玩具反鬥城以及Gap公司做技術服務，在當時這也被看成是亞馬遜在為競爭對手做嫁衣裳。對此，貝索斯的回答都是一句：“從長遠來看是有利的”。

在貝索斯的商業判斷裏，他至始至終的認為一些東西是很難改變的，比如：在今後十年裏，人們仍然喜歡價格低廉的商品，人們仍然喜歡快速的遞送方式，人們仍然喜歡多樣的選擇……剔除這些穩固的要素，貝索斯認為最大的變化就是技術，而他要做的就是以開放的姿態將技術應用於自己的服務中，並將自己擁有的技術能力結合服務開放給他的客戶們。 

“我們每天都捫心自問，我們能夠為我們的出版商與我們的商品供應商創造什麼樣的價值？為什麼他們不直接向客戶出售産品呢？我們要怎麼樣來為這些供應商增加價值呢？如果你不能增加價值，你在整個商業領域就無法佔據一席之地。”當然，這些答案就是將自己在互聯網上的各種能力開放出去。

保持對技術的敏感與持續的投入，亞馬遜打造了一個先進的互聯網&&，而且還把這個&&的計算能力與積累到的數據都開放給了更多的對象，這就使得亞馬遜拓展了自己的商業疆界，借助所有合作夥伴之力，構築了一個超級龐大的商業生態系統。

亞馬遜的發展之路昭示了企業未來的方向，即建立一個開放性的&&，通過開放數據和接口，與合作夥伴形成動態的利益聯盟。在為所有合作夥伴創造價值的同時，這個開放性&&也擁有了蓬勃的生命力。

如果説透明的信息是貫穿於那些輕公司的經絡與血脈，那麼擁有一個開放型的&&就是輕公司承接信息及匯集資源的控制中樞。

新利益聯盟

IBM全球高級副總裁琳達S桑福德（Linda S.Sanford）和終身企業家戴夫泰勒（Dave Taylor）在《開放性成長》一書中提出了商業化&&的概念，他們做出了如下解釋：“是指一系列商業能力，這些能力可以建立、鏈結、擴展其他的能力，通過這種方式來滿足客戶的需求以及與各種需求關係進行匹配。”

這其實是一種“輕”的思維。琳達和戴夫提到的聚合組件的商業&&，我們可以看作是借外部資源增長的開放性&&，這種模式可以有效降低企業的擴張或者運營成本，通過向外界提供開放性接口，將外部資源聚集在企業周圍，實現借資源成長。

對於一個開放性&&開説，如何才能聚集企業邊界之外的資源，實現外骨骼化的增長？琳達和戴夫認為商業&&包含三種獨特的要素：

管理規則和管理角色——一個成功的&&需要強硬的政策，管理規則以及權力的分配，這一政策有責任保證在對企業之間進行協調時，增加組件局部的應用性和創新性。

藍圖和界面的標準——各個組件之間連接的深度、廣度以及合作程度都依賴於標準化的技術、業內的慣例和互動界面的作用。

整合能力——在價值網絡中，一個&&協調着許多運營商，因為必須在一定範圍內實現穩健成長。這包括了客戶和合作夥伴之間建立的連接；而範圍是指一個&&所能扮演的各種各樣的角色以及所能提供的服務或支持；穩健是指端對端的質量和可信度。

與開放性&&密切契合的外骨骼是商業組件，琳達和戴夫認為&&的目的是推動不同組件的協調和合作。他們對商業化組件是如此定義的：

“組件可以是一種服務或者是一種外部資源，可以在供應鏈管理、消費者服務以及類似的領域裏創造新的商業結構。”作者認為，“將適合的組件聚集起來，形成一種商業&&，便可以把商品化從一種消耗型的問題轉換為一種成長型的機遇。在這一&&上，企業能夠讓各種商業組件在自己的價值網絡中同步運行。”

開放性&&暗含的商業邏輯是，企業不必投資價值鏈的每一個層面，進行縱向一體化的有機增長，而是可以專注於某一核心能力，通過開放一部分關鍵能力，吸引企業的外部資源實現杠桿增長。

互聯網是最好的開放性&&的試驗場，也是最佳的商業組件黏合器。Google和亞馬遜這兩家互聯網巨頭的業務不同，但是其商業模式卻殊途同歸，即以開放性的&&連接眾多的合作夥伴，以利益聯盟的方式組建成一個越來越龐大的商業帝國。

Google

現在，有數百萬人已經在做這件事，他們在自己的博客網頁，網上論壇或其他網站上幫助Google登網絡廣告，雖然他們從Google那裏賺取的錢不是太多，但仍在節節上升。很多中小型網站也通過賺取Google的廣告費用而獲得盈利。以一家軟體公司的網站Digital Point Solution為例，它開設的論壇（forums.digitalpoint.com）在2006年就已經有超過1.5萬名用戶。在這裡，任何論壇新帖子的發起者都可以收到Google與該論壇話題所做的相關廣告費的一半，而該主題的發貼人再與跟貼者分享這些廣告費。

其實，Google不是直接在Digital Point 這類網站上登廣告，而是通過Google的AdSense網絡廣告刊登程序，該程序可以將論壇某個主題相關的廣告刊在主題討論中——這與在Google網頁上顯現與搜索主題相關的廣告鏈結類似。Google會通過相關算法，掃描到論壇頁面中的討論信息，並根據論壇上討論的內容而刊登關聯性強的廣告。如果一個灌水（發帖）的用戶説他在工作壓力下快得憂鬱症了，很有可能帖子裏會鏈上百憂解（一種抗抑鬱症的藥物）的廣告，甚至會出現某家心理診所的廣告。

Digital Point網站的創始人肖恩稱， 2006年Google每個月向自己的網站支付1萬美元的網絡廣告費用——都是根據有多少人點擊網絡廣告而進行後&分賬的。Digital Point從2004年和Goolge結為利益聯盟，而現在，越來越多的網站都成為Google Adsense的廣告分發器，通過按廣告效果分賬而獲得收入。

AdSense是Google公司2002年推出的網絡廣告産品AdWords（關鍵詞競價廣告）的延伸。Adwords也稱之為贊助商鏈結，即廣告主針對自己的産品和服務選擇和購買關鍵詞後，其廣告便會出現在google以該關鍵詞進行搜索得出的結果頁面的右側，獨立於左側的自然搜索結果。只有當目標客戶點擊這些廣告鏈結進入廣告主的網站時，廣告主才按有效點擊數支付費用。這其中Google、廣告主、搜索用戶、網站主形成一個閉環的服務模式。

AdSense則是把AdWords方案向博客及其他所有商業網站延伸，盈利模式則是Google與所有合作的網站共享網絡廣告收入。換句話説，Google是一個組織者，組織了成千上萬家民間的獨立網站作為自己的媒體發布&&，擴大廣告發布的傳播範圍，而Google吸引那些大中小網站的是可視化透明後&的分賬模式——即一旦客戶點擊某網站上的一個由Adsense匹配的廣告，Google將廣告收入按照一定比例分賬給這家網站，實現利益共享。

在這個利益鏈上，所有的參與者都是受益者，並且互相借資源實現杠桿增長。Google幫助企業向全球用戶投放有針對性的廣告，而且實行按點擊付費的模式，企業因此而節省大量的廣告成本，提高了資金的效率；Google組織海量的商業網站和論壇、博客等作為廣告刊載媒體，借外部資源以“輕”的方式獲得規模效應，並且憑藉規模效應吸引更多的廣告主；大量的網站、論壇和博客因為由Google帶來的新的盈利增長點，而匯集在Google組織的開放性&&上，形成一個廣告生態圈。

Google&&，全球超過100萬的網站已經加入Adsense組建的價值網絡，每天頁面的瀏覽量約350億次，覆蓋全球80%的網站。

Google和利益聯盟成員透明分賬的模式，顛覆了傳統媒體廣告模式的信息單向機制，在信息共享的雙向機制上建立的。實際上，我們在前一章提到的互聯網上盛行CPC、CPS、 CPL等分賬模式，都是按效果付費的合作方式。在互聯網這個擁有雙向反饋的信息環境裏，廣告效果的監測變得不再困難，新的付費模式也由之産生。而在Goolge這個掌握了大量客戶的&&上，開放創造了新的盈利模式，也令Goolge和大量的中小網站形成了新的利益聯盟。

亞馬遜

在透明共享的信息機制上形成利益聯盟的，不僅僅出現在互聯網廣告領域。這樣的模式在互聯網上比比皆是，另一個令人矚目的成功案例是亞馬遜，它也在透明分賬的基礎上，吸引了大量的合作夥伴，建立了一個泛利益聯盟。

如今，已經有超過80萬的個人網站或者企業成為亞馬遜的合作者項目的合作者。亞馬遜開放了應用程序接口，任何人都可以從亞馬遜下載各類目的商品目錄和商品評價，並且鏈結到自己的網站、社區或者博客去銷售，這些商品仍然是亞馬遜網站上的，由消費者産生的流量也將引到亞馬遜，所有的交易仍然是在亞馬遜完成。因為幫助亞馬遜招徠顧客，合作夥伴們的盈利模式是按照銷售額一定比例進行分賬。

亞馬遜的“網頁服務”則是一種免費的軟體技術，是為配合合作者項目而推出。合作者們可以免費地使用它建立富於創意的自有網頁，網頁上可以有亞馬遜網站的欄目和內容、産品評估、搜索系統、願望列表、市場信息等。

如果你是個數碼發燒友，你可以從亞馬遜下載各種最新潮的數碼相機和手機的商品目錄到自己的網站主頁上，並且可以利用亞馬遜的網頁服務將自己的網站設計得很花哨，你甚至可以鏈結上亞洲人氣天王Rain的演唱會視頻招徠人氣——Rain是個不折不扣的數碼玩家，在亞洲青少年中極具號召力。如果好好經營，你無需擁有商品的所有權，無需管理繁瑣的進銷存，憑着這些時髦的網頁，只要産生銷售，你便能獲得亞馬遜的分賬收入。

因為合作者項目和網頁服務，亞馬遜和所有的零售商店都不一樣，在這個開放性&&之外，聚集了大量的民間網站貢獻自己的創意，並且調動廣大網民的促銷積極性而擴大銷售額。

在亞馬遜和大量民間網站的合作中，我們可以看到互相借力的輕資産成長——近百萬的要自己研發技術、設計網頁、採購、配送商品、製作商品列表並不容易，而且可能缺乏相應的零售管理經驗。亞馬遜想要擴大自己的銷售額，卻不敢增加多少人力，不敢大幅擴大促銷開支，無法更好地利用自己成熟的知識與技術。通過合作者項目，雙方均可以減少自己成本費用或不明顯增加營運成本，擴大銷售規模，實現共贏。

傑夫?貝索斯曾經在接受美國《商業周刊》記者採訪時説：“剛開始我們試圖招徠顧客時，我們沒有廣告預算的錢。所以我們將收入的一部分轉給任何一個鏈結我們的網站。”

貝索斯借助互聯網這個透明的商業環境，使得亞馬遜以輕的方式實現了規模化增長。不僅僅是通過大量的民間網站借力，亞馬遜也通過輸出自己成熟的技術和互聯網零售的管理經驗，成為一些企業培養輕基因的外骨骼。

Target從2002年開始與亞馬遜合作，亞馬遜為Target提供互聯網零售的全套解決方案，包括在線訂單管理、客戶服務等技術，甚至幫助Target處理所有的網上訂單，並且將貨物送達客戶家中。

一個典型的業務流程是，當客戶在Target的官方網站上下達訂單後——實際上這家網站是由亞馬遜提供所有的後&支持，Target將商品運送到亞馬遜的倉庫，由亞馬遜進行統一配送。傳統零售業的物流和互聯網零售的物流截然不同，前者是大宗物流，只需要將所有貨物集中運送到各地倉庫即可，很難有對個體消費者的物流配送經驗，而後者恰恰是針對個體消費者的物流體系，即單筆訂單處理。

亞馬遜通過自己的技術能力，成為Target進行互聯網銷售時的外骨骼。對於Target來説，並不需要組建一個新的互聯網零售團隊，利用亞馬遜的技術力量和成熟經驗，便能快速切入這個新興的市場。而亞馬遜則通過為傳統行業提供互聯網銷售的一攬子服務，找到了新的盈利增長點。不僅僅是向Target輸出互聯網能力，亞馬遜也為零售電子設備的Circuit City、玩具零售商玩具反鬥城、旅游網站Expedia公司等傳統企業提供互聯網銷售整體解決方案。它們之間合作的模式也是透明分賬——即在透明共享的雙向溝通機制裏，按銷售額比例分賬。

在傳統的商業環境中，企業之間的關係像是零和游戲，比如強勢的渠道商對製造商在合作中産生的扣點、佔用資金、拖欠賬期等現象，便是零和游戲的表現形式。

零和游戲的原理來源於博弈論，即在一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零。

我們會看到，傳統商業世界中的零和游戲比比皆是，工商關係緊張，是很多行業的痛。而互聯網上的專業化分工與協作的游戲規則，則更像由一個組織者發起的協奏曲，大量的零散的網站和個體就如各種樂手，在組織者的指揮下共同運作，形成一個動態的利益聯盟。它們之間的商務關係並不是零和游戲，而是正和游戲——合眾之力擴大利潤池，每個利益聯盟成員在透明公正的前提下，按利潤貢獻而獲得收入。

對於大量傳統企業而言，它們的困惑是，如何將互聯網構築的開放性&&模式投射到傳統的商業世界，從而建立起一個極具規模的開放性商業&&？