2008年5月，加拿大一個叫做“寒武紀工作室”的小型企業，宣布將它的大部分資産賣給紐約一個風險資本公司。儘管寒武紀工作室會繼續做眾包軟體的供應商，但它作為眾包社區的時代已經終結了。這個消息雖然沒有成為國際頭條，但在學者，博客寫手，以及和眾包同呼吸共命運的公司中，有很大的影響力。寒武紀工作室是第一個明確稱自己為眾包公司的企業。2006年春天它上線的時候，上千人響應了它的號召——“你來構思；大眾來測試；大眾來建造；你來銷售”。

有什麼是大眾不能做的嗎？事實證明，大眾很擅長構思和測試，但是針對寒武紀工作室模式中“建造”的這部分，他們興趣索然。

“在利用‘大眾的智慧’這部分，寒武紀工作室做的很不錯。” 創始人邁克 西科斯基在出售公司時提出。“我們無法解決的是大眾的參與部分。”

    在本書出版時，有很多關於寒武紀工作室的失敗是否意味着眾包失敗的討論。我認為這是一個很好的問題，而我的回復只有一個詞：Google.

Google的搜索引擎不僅用眾包來排列搜索結果，而且公司開始在各個方面依賴大眾的貢獻，從“谷歌地球”項目到視覺圖像的分類。

當這個軟體巨頭想要開發應用開源手機操作系統Android時，也想到了大眾，它宣布，哪個開發人員想到最好的創意，就能得到一千萬美金的獎金。大眾和往常一樣，積極響應——來自7個國家的開發人員提交了1788個作品。很顯然，谷歌並不質疑眾包的效率。

但這並不代表眾包是件容易的事。它是一種極端全新的生産方法，而且這一現象還在最初階段。寒武紀工作室將工作重心轉移，不再將主要力量放在讓大眾創造軟體産品上，對此，我並不驚訝；在我寫這本書的時候，相當多的眾包公司相繼成立，他們當中如果有很多都失敗了，我也不感到驚訝。任何報道過20世紀90年代科技浪潮的記者都會回憶起相繼發生的大規模倒閉。

對於我來説，我更多的是站在一個記者而不是一個倡導者的角度去接觸和了解眾包。然而，在兩年的研究中，很多基本的原理已經顯現。我將它們歸納總結為眾包的十個法則。他們並不全面，也不是金科玉律，但是可以作為一個粗略的地圖，帶領你走進這個全新的領域。

選擇正確的模式

眾包不是一個單獨的戰略，它是眾多方法的一個概括性描述。雖然方法包羅萬象，但他們有一個明顯的共性——都依賴於大眾的某項貢獻。但這些貢獻的本質千變萬化。在啟動一項眾包提議之前，第一步你要確定自己最終的目標是什麼：是希望讓最佳顧客來幫助你設計新産品？還是試着為當地的博客寫手提供一個平台？或者是想找一個插畫家幫你重新設計商標？這些問題的答案將幫助你決定使用哪種眾包模式。眾包主要有四個類型，第二節有他們的詳細介紹，以下是簡要的概括：

① 集體智能/大眾智慧

眾包之所以富有生氣，其核心是：三個臭皮匠，賽過諸葛亮。這個方法的技巧在於，你需要創造條件，讓大眾能夠表達出自己的知識。比如愛荷華電子市場那樣的預測市場，以及像“創新中心”那樣的開放創新公司，他們利用這些智能的方法，是建立起一個巨大而且多樣化的勞動力網絡，這些人擁有某種獨特的知識，可以解決難題或者具有準確預測的能力。

集體智能的基本形式就是建議箱，戴爾或IBM“點子匯”的方式，其實是種升級的建議箱，它更高級也更精細。（見第五、六章）

② 大眾創造

大眾擁有旺盛的創造力，公司將很多任務成功的外包給大眾，比如電視廣告的拍攝製作，翻譯，重新設計視聽系統等。（見第七章）

③ 大眾投票

這種眾包類別利用的是大眾的辨別能力，利用這種能力對海量信息進行組織分類。大

眾響應了某個眾包號召後，會反饋回大量信息，這時就需要用到這種方式對信息進行分揀。但是，大眾無須有意識的對某些東西“投票”或者表達對它們的喜好。谷歌利用大眾對搜索結果進行排列，從這些結果中，網絡出版商可以了解哪些條款最受讀者歡迎。（見第八章）

④ 大眾集資

集資開發的是大眾的錢包，讓人數眾多的群體代替銀行和其他機構，成為基金的來源。

在另類的唱片公司SellaBand的網站上，樂隊可以創建自己的主頁，人們可以認購樂隊的股份。一旦有足夠的“信徒”買了股份，公司就會製作他們的專輯。（見第九章）

附帶説明：成功的眾包項目經常結合使用上述方法，這並沒什麼。事實上，T恤公司Threadless 幾乎用了以上所有方法。在這些寬泛的分類之中還有很多變化。無論你想做什麼項目，技巧都是要針對你的特殊需要，精確打擊，有的放矢。

2.選擇合適的大眾

有一個好消息：全世界網民的數量，也就是我們這裡説的“大眾”，有十億人之多，而且人數還在飛速增加。

研發類眾包公司“創新中心”的創始人阿爾弗斯賓翰説,完成眾包所需的用戶，最

優人數是5000人左右。這意味着，即使你只能吸引大眾當中1%的1%的1%，你所得到的參與者，人數仍是表面上所需人數的兩倍。

還有一個壞消息：你需要選擇合適的人。這個原則和選擇合適的眾包類型密切相關。

如果你想創造一個服務，使體育團隊可以開發出夢幻棒球最佳經理人的集體智慧，那麼一萬名科學家對你來説用處不大。

精心的組織一下語言，準確的説明你的意圖，並找到合適的媒體來發布這個消息。

3.提供恰當的激勵

大眾行蹤不定，留住他們比吸引他們難的多。一個成功的眾包項目最重要的部分，就是有一個活躍而忠誠的社區，這點很少有例外。

讓大眾參與之前，首先要了解他們參與的動機是什麼。動機各式各樣——為了個人榮譽，想和志同道合的人互動，找機會提高個人技能或者僅僅是為了學點新東西……還有，不要忽視金錢的激勵因素。在我為本書進行的眾多采訪中，有一個主題，那就是人們需要感到，付出有所回報，即使這裡説到的金錢只有象徵性的一點點。

動機的問題千奇百怪，它取決於是誰來完成眾包。人們可能會免費為公益事業貢獻自己的知識和勞動，但是如果為之服務的是一個風險投資基金公司，則更多的是感到有罪惡感。換言之，如果你計劃利用大眾來謀取暴利，最好考慮和你的貢獻者分享所得。大眾是很精明的，如果他們聞到了欺騙的味道，會頭也不回的立刻走掉，而且在離開的時候還會將這些負面經驗貼在他們的博客上。

4.別急着炒人

聽上去很簡單：既然大眾能免費完成工作，那幹嗎還要花錢請僱員？原因很多，2007年，H.J.海因茲邀請全美人民為公司製作亨氏番茄醬的下一輯廣告，在過程中他發現了原因。公司花費了數月時間籌劃這次比賽，更不用説為比賽宣傳的鉅額花費。公司收到的參賽作品太多，不得不從外面雇用一個促銷公司，來審核這些內容，內容大多是有攻擊性的，違反了版權法，或者根本就糟糕透頂。諷刺的是，在亨氏集團網站的論壇裏，人們惡意攻擊海因茲，指責他懶惰，而且根本就是想找廉價勞動力。

《自助旅游》雜誌也有過類似的經歷，2008年6月，它出版了一期讀者創造內容的專刊。“時不時有人會問，是不是出版這樣一期雜誌更便宜也更容易，所以我們才這麼做？”雜誌的編輯艾瑞克隨後在一篇博客中提到,

讓我們來看看真相吧：這樣的事既不便宜也不簡單。但那不是説，我們費力不討好。

獲勝的亨氏廣告（還有五個並列第二名的作品）都是既出色又有效果的作品。而《自助旅游》將在2009年發行另一本用戶製作的雜誌。

“因為未來，”艾瑞克説，“不管你喜歡也好，討厭也罷，編輯的角色都將是引導談話而不是發表個人演説。”

5.大眾的沉默或着仁慈的獨裁者原則

公布眾包新聞計劃“零任務”的時候，我們認為最好拋開管制，讓大眾自我組織，形成一個高效的志願者新聞編輯室。哈！結果……

或許，人們會根據自己的興趣和能力，在某種程度上，對自我組織充滿興趣和信心。

但他們也需要方向和指引，需要一個解惑的人。直到我們建立了管理層（儘管是由大眾中選出的志願者組成）來完成這個工作之後，零任務才真正上了軌道。

對於眾包最大的誤解之一是，大眾是分開工作的。實際最成功的眾包都是由大眾和指導他們的某幾個人合作完成的，這些人在開源軟體項目中叫做“仁慈的獨裁者”。

類似維基百科這樣的集體成果是Web 2.0時代的潮流，2006年，計算機科學家傑龍拉尼爾寫了一篇文章表達自己對這種潮流的看法，文章發表在網絡雜誌《邊緣》上，名為“數字毛澤東主義”。

儘管我不同意他懷疑大眾能力的觀點，但他還是有一些精闢的總結——“在我所知道的（運用）集體智慧的每一個實例中，都有一些善意的個人，他們指導和鼓舞着群眾。這些人把注意力放在集體身上，在某些應用中，他們也糾正了一些人云亦云造成的錯誤。”

換言之，就像在開源軟體計劃Linux中林納斯托瓦茲的作用一樣，我們需要一些決策者,社區需要社區領袖。

6.保持簡單，將工作分解

當眾包開始，有一點很重要，要將任務分得盡可能小。法律學者和作家約齊本克勒在他的書《網絡財富》中把這個稱作“模塊化”。他把“模塊化”定義為“某個項目的屬性，是指解決一個項目時自頂向下把項目分成若干模塊，直到不能被繼續分解，在被組裝成一個整體之前，能獨立製作每個模塊。”

之所以這麼做，不是因為大眾很蠢，而是因為他們很忙。本克勒寫道，“儘管很多人有取之不盡的創造力和判斷力，但他們的空閒時間和注意力不是這樣的。”這體現了人們在互聯網上業已形成的工作方式：比如，博客可以短到只有一個鏈結，也可以長到寫一本書。

這個基本的原理已經被廣泛運用在各類眾包當中。美國航空航天局運用“鼠標工作項目”測量環形山，並將它分解為5秒鐘一個的小任務。因此，參與者可以根據自己的時間和興趣來決定分析多少環形山。Threadless.com的訪問者可以自由決定為多少T恤投票，如果時間允許，他們還可以創造自己的設計。在iStockPhoto，人們可以僅僅上傳一兩張照片，也可以成為“檢查員”——每週花40個小時檢查其他參與者上傳的照片，確保他們符合基本的質量標準，沒有違反版權。

還有一點很重要，要保證任務的本質夠單純。同樣這也不是因為大眾愚鈍，而是因為他們多樣化。當人們問維基百科創始人吉米威爾士為什麼他的網絡百科全書做的這麼好，他説那是因為大家已經知道每一個維基的條目該寫些什麼。試着將你的需要説得簡單明了，就會極大的增加人們想要參與的幾率，比如，“尋找二流職業球隊聯盟的最佳投手”，或者“將這段話譯成法語。”

7．牢記史特金定律

因為潛在的觀眾數量，（理論上也就是網民的數量）超過10億，參加某個公開選拔的人數將不可估量，而大部分反饋的結果——比如亨氏公司，潮流電視，或者其他在本書中出現的其他例證——好聽點説，他們無法達到你對質量的期望標準。

史特金定律認為，任何事90%都是垃圾，在寫本書過程中我採訪的那些人認為，這還是保守估計。

我已經論證過，科技有無數種繁殖和擴散的方式，這導致，大眾在知識，能力和品味方面都會有所增長，但這種受歡迎的發展還要花幾年時間才能完全顯露出來。我懷疑，即使那時，真正的人才仍然是稀缺品。眾包的一個主要優點就是，為這樣的人才提供了前所未有的平台。但慧眼識英才不是件容易的事，這是下一個法則的主題。

8.牢記10%：對抗史特金定律的手段

眾包給了我們兩個無價之寶：第一，提供了一個場所，你即使沒有天資也缺少能力，仍然可以在這裡打發業餘時間。第二，將那些很少有人能看到的冒險之作掩埋，這是件既無情也慈悲的事。大眾傾向於在網絡上發布眾多低質量的東西，如果説眾包真有魔法，那就是糾正這種傾向的能力。換言之，如果你經常不顧質量，隨意提交內容，別費勁去篩選了——採用方便又民主的方法，把這些交給大眾去做，讓他們在亂石堆裏找到最好最璀璨的鑽石吧。

9.社區總是對的

這是對“仁慈的獨裁者”原理的補充。社區的確需要一個決策人（這個人同時也是助手，安慰者，偶爾是某種紀律的監督人）但最終，正如約齊本克勒在林納斯托瓦茲的例子中説的，獨裁者的權威是道德上的，有説服力的，但不是絕對的。你可以試着引導社區，但最後你還是得聽他們的。

10.不要問大眾能為你做什麼，問問自己能為大眾做什麼

我將這條法則留到最後是因為，如果我只能告訴你一個我的認識，那就是它：當某人或者某個公司給了大眾他們想要的東西，眾包的工作才能完成的最好。對這種説法的另一個理解是，成功的眾包要滿足“馬斯洛需求層次理論”最高層次的需要。某件事之所以吸引很多人來參與，是因為人們需要滿足一些心理、社會或者情感上的需求。如果這些需求沒有被滿足，他們就不會參與了。

對於企業來説，這意味着他們必須轉變一般雇傭關係中的思路。如果iStockPhoto建立社區的目的是創造廉價的業餘攝影師勞動力，它可能會失敗。而利文斯通本來的打算是創造一個網上家園，熱心的人可以在這裡分享作品，給其他人的作品提提意見。哦，是的，可能還能順道賺上幾美金。